先從索尼說(shuō)起吧。
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可能不是每一個(gè)人都會(huì)購(gòu)買(mǎi)索尼的產(chǎn)品，但幾乎沒(méi)有人不知道索尼這家企業(yè)，以及“索尼大法好”江湖傳說(shuō)。但事實(shí)上，近二十多年來(lái)，索尼的發(fā)展確實(shí)每況愈下，為什么呢？我認(rèn)為最關(guān)鍵的一個(gè)因素是——績(jī)效主義！
轉(zhuǎn)折點(diǎn)在于上世紀(jì)90年代中，當(dāng)時(shí)由于頻繁收購(gòu)、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)面，索尼陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。為了挽救企業(yè)，當(dāng)時(shí)索尼任命了出井伸之這樣一位非創(chuàng)業(yè)者、非技術(shù)人員出身的管理者擔(dān)任董事長(zhǎng)，而出井伸之拯救索尼的辦法很簡(jiǎn)單——嚴(yán)格的績(jī)效和財(cái)務(wù)考核。
剛開(kāi)始效果很好，索尼短期利潤(rùn)和股價(jià)都有所提升。然而，時(shí)間長(zhǎng)了索尼找不到新的成長(zhǎng)點(diǎn)，陷入了長(zhǎng)期低迷，2003年甚至因巨額虧損導(dǎo)致日經(jīng)指數(shù)高科技股紛紛跳水，時(shí)稱“Sony Shock”（索尼震撼）。
出井伸之很快辭職，而繼任者是美國(guó)人斯金格，他不僅沒(méi)有修正出井伸之的策略，反而更加變本加厲，他將純粹的美式公司管理模式直接移植到索尼，一心只關(guān)注人員和成本削減、銷(xiāo)售收入等財(cái)務(wù)績(jī)效問(wèn)題，對(duì)新產(chǎn)品、新技術(shù)和消費(fèi)者體驗(yàn)都采取了漠視態(tài)度。
而這一切不僅沒(méi)有挽救索尼，反而把索尼推向了更深的深淵！
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首先，績(jī)效主義徹底破壞了索尼的工作氛圍。
過(guò)去的索尼是一家技術(shù)引領(lǐng)變革的企業(yè)，索尼的創(chuàng)立意向書(shū)曾經(jīng)寫(xiě)道：“讓認(rèn)真的技術(shù)員將他的技能盡情地發(fā)揮，建設(shè)自由闊達(dá)的理想工廠。”
技術(shù)人員能夠全心全意集中精力去開(kāi)展技術(shù)開(kāi)發(fā)，而無(wú)需花費(fèi)太多時(shí)間在處理流程和行政事務(wù)工作，比如預(yù)算和工時(shí)管理。甚至許多工程師敢于反叛，不會(huì)盲目聽(tīng)從上司的指令，甚至有想做的事情還瞞著上司悄悄開(kāi)發(fā)，比如大曾根幸三開(kāi)發(fā)隨身聽(tīng)就不是在其正常的工作計(jì)劃之內(nèi)。
在這樣的氛圍下，索尼持續(xù)向新技術(shù)領(lǐng)域發(fā)起挑戰(zhàn)，源源不斷地研發(fā)出令消費(fèi)者耳目一新的產(chǎn)品。大部分時(shí)候，它不是有了市場(chǎng)才去研發(fā)和銷(xiāo)售產(chǎn)品，而是在市場(chǎng)尚未形成的時(shí)候，就去研發(fā)能夠創(chuàng)造市場(chǎng)的產(chǎn)品。
但是，在績(jī)效主義的指揮棒下，以及嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管控政策，新產(chǎn)品喪失了試錯(cuò)空間，而擔(dān)心影響績(jī)效，工程師們都懼怕失敗，更傾向于把精力放在那些更有把握的研發(fā)上。
同時(shí)，在績(jī)效主義下，各級(jí)管理層具有生殺大權(quán)，這讓這些官僚慢慢走向跋扈，而其身邊圍繞的都是唯唯諾諾的事務(wù)員和沒(méi)有主心骨的三流工程師。大曾根幸三形容說(shuō)，在績(jī)效主義的壓迫下，索尼的干部和新人“都彎著腰工作”，“創(chuàng)造有趣的口號(hào)、重視輕松的態(tài)度已經(jīng)不見(jiàn)了。
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其次，績(jī)效主義也是創(chuàng)新的最大敵人。上面說(shuō)到，由于擔(dān)心影響績(jī)效，索尼的工程師們都懼怕失敗，更傾向于把精力放在那些更有把握的研發(fā)上，而這相當(dāng)于蒙上了索尼的眼睛。
以前的索尼非常敢于并善于挑戰(zhàn)其他企業(yè)不會(huì)涉足的領(lǐng)域，比如，目前索尼著名的圖像傳感業(yè)務(wù)，在其發(fā)展的前十年里，沒(méi)有為索尼帶來(lái)一分錢(qián)利潤(rùn)，相反耗費(fèi)了十年持續(xù)的投資，但索尼堅(jiān)持下來(lái)了，當(dāng)時(shí)索尼第四任社長(zhǎng)巖間和夫直言，“這樣業(yè)務(wù)帶來(lái)收益時(shí)，我可能都不在了”。
索尼第一代首席財(cái)務(wù)官伊庭保后來(lái)批評(píng)索尼過(guò)于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善，總是在技術(shù)開(kāi)發(fā)現(xiàn)場(chǎng)追求效率，這樣企業(yè)不可避免地陷入急功近利的狀態(tài)。索尼后來(lái)也不再做中長(zhǎng)期的播種，不再儲(chǔ)備長(zhǎng)遠(yuǎn)而必要的技術(shù)，只關(guān)注市場(chǎng)當(dāng)前的熱點(diǎn)，然后去爭(zhēng)奪這些看得見(jiàn)的市場(chǎng)。
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從索尼的故事中，我們看到了什么？
1.嚴(yán)格的績(jī)效主義和成本控制為索尼短期賺到了錢(qián)，但失去了未來(lái)。
2. 索尼一心只關(guān)注人員和成本削減、銷(xiāo)售收入等財(cái)務(wù)績(jī)效問(wèn)題，對(duì)新產(chǎn)品、新技術(shù)和消費(fèi)者體驗(yàn)都采取了漠視態(tài)度，這讓它拿不出有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品。
3. 績(jī)效主義徹底破壞了索尼的工作氛圍，讓管理者成為官僚，讓工程師只能“彎著腰工作”。
4. 索尼過(guò)于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善，過(guò)度追求效率，讓企業(yè)陷入急功近利的狀態(tài)。
5. 索尼只關(guān)注市場(chǎng)當(dāng)前的熱點(diǎn)，然后去爭(zhēng)奪這些看得見(jiàn)的市場(chǎng)，而不再做中長(zhǎng)期的播種，不再儲(chǔ)備長(zhǎng)遠(yuǎn)而必要的技術(shù)，這讓索尼失去了長(zhǎng)期創(chuàng)新能力和造血能力。
以上這幾點(diǎn)，我們都能在中國(guó)移動(dòng)過(guò)去甚至現(xiàn)在的運(yùn)行體系中找到一模一樣的毛病，中國(guó)移動(dòng)能夠?qū)W到什么？簡(jiǎn)單一句話，KPI主義正在毀掉一切！
當(dāng)然，對(duì)于KPI我們需要辯證著看待，中國(guó)移動(dòng)的黃金十年是建立在一套嚴(yán)格的KPI體系上的，而后來(lái)KPI也成為中國(guó)移動(dòng)的金箍圈。這一點(diǎn)，我們后文再談。
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