組織中的不透明隨處可見，很多老板糾結(jié)是否把實(shí)情告訴員工，擔(dān)心這樣會(huì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。
研究表明，要迅速建立信任，最好的辦法就是直接說出一個(gè)潛在的秘密，這也是網(wǎng)飛重視信息透明度的原因。
艾琳為寫這本書第一次采訪里德的時(shí)候，有一些敏感問題，她以為采訪會(huì)在會(huì)議室，或者某個(gè)安靜的角落。
沒想到，里德把會(huì)談安排在了一個(gè)露天陽臺(tái)上，任何人都可以聽到談話的內(nèi)容。
里德對(duì)信息透明幾乎做到了極致，比如上市公司的數(shù)據(jù)，如果在公布之前，某個(gè)員工泄露了，股票會(huì)受影響，這位員工也會(huì)因內(nèi)幕交易而鋃鐺入獄。
這種情況下，大多數(shù)管理者都不會(huì)提前把信息分享給員工，但里德依然會(huì)和員工分享，只是提醒他們，信息一旦泄露，后患無窮。
網(wǎng)飛還會(huì)創(chuàng)建一份戰(zhàn)略文檔，里面寫滿了他們不想讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道的信息，把它貼在咖啡機(jī)旁的公告牌上。
網(wǎng)飛把這些信息公之于眾，就是為了建立員工的信任感和主人翁意識(shí)。
向員工公開信息還有另外一個(gè)好處：把那些通常只有高管才知道的信息直接分享給底層員工，他們就可以自己做判斷，完成更多的工作。
由于不需要浪費(fèi)時(shí)間去尋求信息和獲得批準(zhǔn)，他們的工作效率會(huì)更高。
當(dāng)然這種透明確實(shí)會(huì)引發(fā)問題，一名內(nèi)容收購總監(jiān)下載了一系列的機(jī)密數(shù)據(jù)，跳槽后帶給了網(wǎng)飛的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
這造成了嚴(yán)重的后果，還引發(fā)了一系列官司。
但里德還是堅(jiān)持這種透明化管理，他認(rèn)為盡管會(huì)有個(gè)別員工辜負(fù)你的信任，但還是要繼續(xù)對(duì)其他員工保持透明，不要因?yàn)橐粋€(gè)人的失職而遷怒于大多數(shù)的人。
新加入網(wǎng)飛的員工往往會(huì)大吃一驚，因?yàn)樗麄儠?huì)接觸到很多公司只有管理層才知道的機(jī)密信息。
網(wǎng)飛一點(diǎn)不隱瞞公司在戰(zhàn)略上所面臨的困境，包括公司機(jī)構(gòu)調(diào)整，和里德和他的高級(jí)團(tuán)隊(duì)正著手應(yīng)對(duì)的其他問題，不僅如此，網(wǎng)飛還讓員工分組對(duì)這些問題進(jìn)行討論。
網(wǎng)飛是真正地把員工當(dāng)作成年人來看待，這種做法會(huì)給員工帶來一種巨大的認(rèn)同感與責(zé)任感。
即使一些讓員工感到擔(dān)憂的問題，網(wǎng)飛也會(huì)直接告訴員工。
比如一位員工準(zhǔn)備在公司附近買一套房，突然接到上司的提醒，在接下來的半年到一年時(shí)間，有一半的可能，會(huì)撤銷她的網(wǎng)位，到時(shí)她可能就沒工作了。
這位員工只能放棄在公司附近買房的打算，后來她的崗位沒有撤銷，但她很遺憾，錯(cuò)過了當(dāng)時(shí)看好的房子。
這位員工對(duì)這種透明略有微辭，為什么要用一些完全不確定的事情來給員工造成壓力呢？
但反過來想，假如這位員工把房子買了，搬完家，高高興興去上班的時(shí)候才知道自己的崗位被取消了，她失業(yè)了，那樣的話，肯定會(huì)更糟糕。
在網(wǎng)飛，公司把你當(dāng)成一個(gè)成年人，把所有的信息都跟你分享，以便你能做出明智的決定。
這種透明有時(shí)會(huì)讓管理者很糾結(jié)，比如裁員時(shí)，是否應(yīng)該向大家說明裁掉他的原因呢，會(huì)不會(huì)讓被裁員工沒面子。
里德建議盡可能地做到透明，但同時(shí)也要確保，如果把這封郵件拿給被解雇的員工看，他心里要覺得踏實(shí)。
當(dāng)公司透明度與員工的個(gè)人隱私?jīng)_突時(shí)，網(wǎng)飛會(huì)遵循這樣的原則：如果是工作中出現(xiàn)的狀況，那么果斷選擇透明，坦誠地告知所發(fā)生的事情，如果與員工私人生活相關(guān)，那么由當(dāng)事人自己決定是否透明。
里德對(duì)自己犯的錯(cuò)誤也從不隱瞞，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)把自己的錯(cuò)誤公之于眾，不但能贏得諒解，獲得信任，還能鼓勵(lì)員工把犯錯(cuò)當(dāng)作一件很正常的事情，從而提升整個(gè)公司的創(chuàng)新能力。
當(dāng)網(wǎng)飛擁有了較高的人才密度、坦誠度和透明度后，就可以將自由度提升到一個(gè)更高的水平——取消決策審批。
在大多數(shù)公司，老板都會(huì)對(duì)員工的決策進(jìn)行審批，但里德很早就認(rèn)識(shí)到這種審批方式會(huì)限制員工的創(chuàng)新，并阻礙公司的發(fā)展。
網(wǎng)飛還在做DVD郵寄租賃時(shí)，負(fù)責(zé)訂貨的高管覺得市場(chǎng)上新出的外星人題材的電影肯定會(huì)火。
他問里德應(yīng)該訂多少，里德覺得客戶不會(huì)喜歡這類電影，少訂一些比較好。
結(jié)果這幾部電影卻異?；鸨芸斐霈F(xiàn)了缺貨情況，里德埋怨訂貨的高管為什么不多訂一些。
這些高管反駁道：“不是你讓我少訂一點(diǎn)兒的嗎？”
從那時(shí)起，里德開始意識(shí)到這種決策金字塔可能造成的弊端。
老板肯定會(huì)有自己的觀點(diǎn)，也很樂意和大家分享，但對(duì)于日常事務(wù)的決策，他并不是最佳人選。
從此里德告訴管理層，你們的工作不是要讓我高興，也不能因?yàn)槲屹澇?，就做出這樣的決策，你們的決策應(yīng)當(dāng)有利于公司的發(fā)展，不能因?yàn)槲业腻e(cuò)誤決定而讓公司的業(yè)務(wù)受到影響。
現(xiàn)在網(wǎng)飛鼓勵(lì)員工不要一味認(rèn)同上司的決策，他們不希望員工因?yàn)樯纤镜姆穸ǘ艞壢魏我粋€(gè)好主意。
這就是網(wǎng)飛一直強(qiáng)調(diào)的：工作的目的不在于取悅老板，而在于對(duì)公司有利。
而網(wǎng)飛能做到這一點(diǎn)的基礎(chǔ)正是公司的透明化管理，員工知道以前只有管理人員知道的各種信息，在此基礎(chǔ)上，才有可能進(jìn)行自主決策。
硅谷的大公司經(jīng)常會(huì)互相走訪，增進(jìn)彼此的了解，從中取長(zhǎng)補(bǔ)短。
有一次臉書的謝麗爾·桑德伯格抽了一天時(shí)間來了解網(wǎng)飛的工作狀況。
事后謝麗爾和里德進(jìn)行了總結(jié)，她告訴里德：“我和你待了一天，卻沒見你做任何決定，這很有意思！”
里德聽了她的話感到很高興，因?yàn)檫@正是網(wǎng)飛一直在追求的分散決策，這已經(jīng)成為網(wǎng)飛企業(yè)文化的基礎(chǔ)。
實(shí)行分散決策模式的前提是高人才密度和高透明度。
如果沒有滿足這兩個(gè)條件，實(shí)行這樣的決策模式只會(huì)適得其反。
艾琳剛開始寫這本書的時(shí)候，問里德能否抽出一些時(shí)間與她共同完成。
里德回答：“當(dāng)然可以，只要你需要，多少時(shí)間都行。”
艾琳很驚訝，網(wǎng)飛發(fā)展迅速，按理說里德應(yīng)該非常繁忙才對(duì)，這也是因?yàn)槔锏峦瞥绶稚Q策的模式，在這種模式下，不忙的首席執(zhí)行官才是真正地履行了職責(zé)。
在網(wǎng)飛，員工做決策不需要上級(jí)的批復(fù)，一切由自己決定。
有一位網(wǎng)飛的員工原來在一家電視臺(tái)，所有決策都必須由首席執(zhí)行官批準(zhǔn)。
他的一個(gè)廣告創(chuàng)意，每個(gè)人都很喜歡，只有首席執(zhí)行官不認(rèn)可，就把這個(gè)廣告創(chuàng)意否決了。
這位員工加入網(wǎng)飛后，制定了一個(gè)節(jié)目宣傳方案，但花費(fèi)很高，要把意大利市場(chǎng)這一塊全部的預(yù)算都投進(jìn)去。
他非常緊張，不知道上司是否會(huì)同意他的想法，他的計(jì)劃是否能得到批準(zhǔn)。
沒想到的是，上司的答復(fù)是“方案還有什么需要討論的嗎？你已經(jīng)決定好了，還有什么需要我?guī)椭膯?？?/span>
他這才明白，在網(wǎng)飛，如果你分享了決策相關(guān)的信息，說明你已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，不需要領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。
但這也會(huì)導(dǎo)致一個(gè)問題，如果領(lǐng)導(dǎo)覺得員工提出的方案肯定行不通，如果他允許員工花4個(gè)月做一個(gè)他認(rèn)定會(huì)失敗的項(xiàng)目，他如何面對(duì)自己的上司呢？
里德認(rèn)為網(wǎng)飛成功的秘訣，就在于員工擁有極大的自主權(quán)，能夠自行決定決策的實(shí)施而無須上司的批準(zhǔn)。
如果員工向領(lǐng)導(dǎo)遞交一份提案，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為會(huì)失敗，他可以問一問自己4個(gè)問題：他是否是一名優(yōu)秀的員工？
你是否相信他具有良好的判斷力？
你是否認(rèn)為他能給公司帶來利益？
他是否能勝任你團(tuán)隊(duì)的工作？
如果回答通通是否定的，那么應(yīng)該開除這位員工，如果答案是肯定的，那么不要干涉，把決定權(quán)交給這位員工就好。
當(dāng)老板放棄“決策審批者”這一身份時(shí)，公司業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)更加迅速，員工創(chuàng)新能力也會(huì)增強(qiáng)。
當(dāng)然這種模式意味著必然會(huì)犯很多錯(cuò)，但網(wǎng)飛很清楚，它的業(yè)務(wù)并不像醫(yī)療、核能一樣，必須零失誤，一點(diǎn)錯(cuò)不能犯。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，網(wǎng)飛面臨的最大危機(jī)不是犯錯(cuò)誤，而是缺乏創(chuàng)新，缺乏讓客戶滿意的娛樂創(chuàng)意，這將最終導(dǎo)致網(wǎng)飛被市場(chǎng)淘汰。
網(wǎng)飛用“下注”做比方，讓員工把自己看成企業(yè)家，懂得沒有失敗就不會(huì)有成功的道理。
網(wǎng)飛希望所有的員工對(duì)認(rèn)定的想法要敢于下注，要敢于嘗試新的東西，就算上司或他人并不贊同，也要堅(jiān)持下去。
如果下注沒有獲得回報(bào)，就要及時(shí)解決問題，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
不是所有的賭注都能帶來收益，有的賭局會(huì)贏，有的則會(huì)輸。
網(wǎng)飛對(duì)員工進(jìn)行考核，就是要考察員工是否能夠合理運(yùn)用手中的籌碼推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，公司不會(huì)因?yàn)閱T工某一次決策的失敗把他開除。
相反，如果你不會(huì)運(yùn)用籌碼做出重大決策，或者一直發(fā)揮不出好的判斷和決策能力，那你就可能失去工作。
網(wǎng)飛的創(chuàng)新過程遵循一個(gè)非常簡(jiǎn)單的四步模式。
1.收集異議或者交流想法。
2.對(duì)重大決策進(jìn)行徹底檢驗(yàn)。
3.知情指揮要大膽下注。
4.慶祝成功，正視失敗。
創(chuàng)新過程的第一步需要積極詢問各方意見。
里德和網(wǎng)飛其他員工在做出重大決策之前，都會(huì)積極尋求不同的意見，他們稱之為收集異議，也就是收集不同意見。
你可以創(chuàng)建一個(gè)共享的備忘錄，闡述自己的方案，然后分享給幾十位同事看一看，他們可以在文檔的空白處留下意見。
你也可以附上一張電子表格，要求大家對(duì)該方案從–10到+10進(jìn)行評(píng)分，并附上原因。
當(dāng)然，這并不是投票或民主選舉，你也不用把所有的數(shù)字加起來求平均值，但你確實(shí)能從中了解其他人的看法。
創(chuàng)新過程第二步：對(duì)重大決策進(jìn)行徹底檢驗(yàn)。
在網(wǎng)飛，即使負(fù)責(zé)人完全反對(duì)，員工也可以進(jìn)行調(diào)查論證，比如是否提供下載服務(wù)，曾經(jīng)是網(wǎng)飛的一個(gè)爭(zhēng)議話題。
里德和當(dāng)時(shí)的首席產(chǎn)品官都極力反對(duì)為客戶提供下載服務(wù)，他認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且會(huì)影響公司改進(jìn)流媒體質(zhì)量，而且隨著網(wǎng)速的提高，用下載功能的人也會(huì)越來越少。
但有一位員工卻對(duì)此表示懷疑，他調(diào)查后發(fā)現(xiàn)美國(guó)15%~20%的亞馬遜Prime用戶會(huì)使用下載服務(wù)，而在印度，超過70%的YouTube用戶會(huì)使用下載功能。
這位員工將調(diào)查結(jié)果反饋給他的上司，他的上司又向上反饋，最后里德得知了這個(gè)結(jié)果，他承認(rèn)自己錯(cuò)了，為了進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張，網(wǎng)飛應(yīng)該提供下載功能。
創(chuàng)新過程第三步：知情指揮要大膽下注。
收集異議和調(diào)查論證，很像是為了建立共識(shí)，但事實(shí)并非如此，在網(wǎng)飛，員工之間可以相互交流，但決策不用取得他人同意。
每一項(xiàng)重要決策都有一位“知情指揮”，也就是擁有完全決策自由的負(fù)責(zé)人，她需要收集意見然后自行決策，不需要領(lǐng)導(dǎo)同意，當(dāng)然她也需要對(duì)最終的結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。
有一位新員工剛加入網(wǎng)飛幾周，收到公司法律部的郵件，說他有權(quán)代表網(wǎng)飛在巴西簽訂各類合同協(xié)議。
這位員工剛看到郵件的時(shí)候，以為對(duì)方遺漏了什么內(nèi)容，他詢問：合同金額在多大的范圍內(nèi)呢？如果超出限定金額，我應(yīng)該向哪位領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示呢？”
結(jié)果得到的回復(fù)是一切由他決定，他感到很疑惑，他有權(quán)簽署價(jià)值數(shù)百萬美元的協(xié)議嗎？網(wǎng)飛為什么會(huì)給一名剛?cè)肼殠字艿睦绬T工如此大的權(quán)力呢？
疑惑驚訝的同時(shí)，他也有些誠惶誠恐，覺得既然公司信任他，他必須更加努力地工作，確保他簽署的每一份合同都能為公司帶來收益。
對(duì)于有能力的人來說，做知情指揮意味著享有極大的自由，為了獲得這樣的自由，很多優(yōu)秀的人才加入了網(wǎng)飛。
創(chuàng)新過程第四步：慶祝成功，正視失敗
如果員工的方案成功了，領(lǐng)導(dǎo)必須做的一件事就是公開表示自己很開心.
如果之前他還否定過這位員工的方案，還要明確向承認(rèn)：“你是對(duì)的！我錯(cuò)了。”借此告訴其他員工可以反駁領(lǐng)導(dǎo)的意見。
如果員工的方案失敗了，領(lǐng)導(dǎo)不能小題大做，一直抓著員工的失誤不放，可以詢問員工從中獲得哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，告訴員工要正視失敗。
網(wǎng)飛的產(chǎn)品創(chuàng)新主管因?yàn)樽约旱囊淮问д`，浪費(fèi)了團(tuán)隊(duì)很多時(shí)間和大量資源，
他在會(huì)上坦承了自己的失敗，里德和他一起探討了失敗的緣由，隨后問他從中學(xué)到了什么。
聽完他總結(jié)的教訓(xùn)后，里德說：“好吧，這很有意思。我們都要記住這個(gè)教訓(xùn)，這個(gè)項(xiàng)目就到此為止吧。你們接下來有什么計(jì)劃嗎？”
出席那次會(huì)議的人都記住了兩點(diǎn)：第一，如果你決策失敗了，里德會(huì)問你從中學(xué)到了什么；
第二，如果你做出某項(xiàng)重要的決策但最后失敗了，沒人會(huì)嘲笑你，你也不會(huì)因?yàn)檫@一次的失敗而丟掉工作。
網(wǎng)飛努力讓員工正視每一次失敗，公司鼓勵(lì)員工撰寫公開的備忘錄，讓他們坦誠地解釋發(fā)生了什么，再講一下自己從中得到了什么教訓(xùn)。
這樣不僅幫助了自己，還幫助了公司，員工經(jīng)常聽說他人的失敗，那么他們自然也有勇氣進(jìn)行嘗試。
如果企業(yè)沒有這樣的氛圍，就不可能形成具有創(chuàng)新精神的文化。
接下來這本書談了網(wǎng)飛如何保持人才密度和坦誠度。
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