網(wǎng)飛的創(chuàng)業(yè)要從一次忘記歸還錄像帶開(kāi)始。
20世紀(jì)90年代，里德經(jīng)常去百視達(dá)門店租借錄像帶，有一次他因?yàn)橥洑w還錄像帶，額外支付了40美元的逾期費(fèi)。
這引發(fā)了他的思考：百視達(dá)大部分的利潤(rùn)都來(lái)自逾期費(fèi)，而這種賺糊涂錢的商業(yè)模式是無(wú)法留住顧客的。
那么，是否有另一種商業(yè)模式能夠使客戶既能享受在家看電影的愉悅，又不會(huì)因忘記歸還而承擔(dān)高昂的費(fèi)用呢？
1997年初，里德創(chuàng)辦的純軟件公司被收購(gòu)，他和馬克·倫道夫開(kāi)始考慮推出影片郵寄業(yè)務(wù)，亞馬遜因線上銷售圖書而取得成功，那么影片呢？
他們想讓客戶通過(guò)網(wǎng)站租賃，然后再郵寄歸還，但他們發(fā)現(xiàn)，光錄像帶郵寄成本就要4美元，所以他們否定了這一想法。
這時(shí)一位朋友告訴里德，新出了一種名叫DVD的存儲(chǔ)介質(zhì)，可以存儲(chǔ)電影。
里德找不到DVD，就用CD做了測(cè)試，去郵局給自己寄了幾張CD碟片，每張碟片的郵費(fèi)僅為32美分，比錄像帶的郵費(fèi)低得多，而且兩天以后，這些碟片完好無(wú)損地送到了。
證明了郵寄DVD的可行性后，1997年8月，里德和馬克共同創(chuàng)辦了網(wǎng)飛公司，1998年5月，網(wǎng)飛正式上線運(yùn)營(yíng)，成為全球首家在線DVD租賃服務(wù)商。
2001年春，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，網(wǎng)飛也深受影響，難以維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，里德不得不裁去三分之一的員工。
裁員是一件很痛苦的事情，離開(kāi)的人會(huì)抱怨，留下的人工作量更大了，也會(huì)心生不滿，公司資金已經(jīng)很緊張了，如果士氣再持續(xù)低迷下去，還能撐得住嗎？
但出乎里德預(yù)料的是，接下來(lái)的幾周，不知道是出于什么原因，公司的氛圍突然來(lái)了一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變，工作時(shí)間延長(zhǎng)了，但所有人都激情滿滿。
為什么會(huì)這樣呢？里德和首席人力資源官帕蒂四處奔走，試圖弄清楚工作氛圍為什么會(huì)飛速好轉(zhuǎn)，他們逐漸意識(shí)到，原因正是帕蒂所說(shuō)的“人才密度”的急劇提高。
裁員后，公司只剩下80名最能干的員工，員工總數(shù)少了，但人才的比例更高了，也就是“人才密度”提高了。
剩下的員工都具有非凡的創(chuàng)造力、充滿激情與活力，還頗有創(chuàng)意和想法。
里德發(fā)現(xiàn)，周圍全是優(yōu)秀人才的環(huán)境，能夠讓你的工作上到一個(gè)新的臺(tái)階。
最重要的是，與才華橫溢的同事一起工作很令人振奮，容易受到鼓舞，同時(shí)能感受到很多的樂(lè)趣。
事后看來(lái)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)只要有一兩個(gè)表現(xiàn)欠佳的人，就會(huì)拉低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。
好的工作環(huán)境并不意味著一間豪華的辦公室，一個(gè)好的健身房，或者一頓免費(fèi)的壽司午餐，而在于周圍全是才華橫溢的人，具有合作精神的人，讓你不斷進(jìn)步的人。
如果每一名員工都很優(yōu)秀，他們就會(huì)相互學(xué)習(xí)、相互激勵(lì)，工作表現(xiàn)也會(huì)迅速得到提升。
發(fā)現(xiàn)這點(diǎn)后，網(wǎng)飛的首要目標(biāo)就是盡一切可能保持裁員后的人才密度，以及良好的工作環(huán)境和氛圍。
網(wǎng)飛將聘用最優(yōu)秀的員工，并開(kāi)出市場(chǎng)上最優(yōu)厚的薪酬，他們會(huì)對(duì)公司的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，并按照公司標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)掉那些表現(xiàn)欠佳的員工，從而打造出一個(gè)高效、合作的團(tuán)隊(duì)。
這是網(wǎng)飛成功過(guò)程中最關(guān)鍵的一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者的首要目標(biāo)是營(yíng)造一個(gè)完全由優(yōu)秀員工組成的工作環(huán)境。
當(dāng)淘汰了表現(xiàn)欠佳的員工，提高了人才密度之后，就可以著手引入坦誠(chéng)的企業(yè)文化。
坦誠(chéng)的企業(yè)文化要求以積極的態(tài)度說(shuō)出你真實(shí)的想法
這對(duì)創(chuàng)始人里德來(lái)說(shuō)并非易事，因?yàn)樗麖男【蜎](méi)有學(xué)會(huì)坦誠(chéng)溝通，不愿意和其他人發(fā)生沖突，屬于沖突回避型的性格。
這種性格讓里德在工作和婚姻中都遇到了問(wèn)題。
里德覺(jué)得純軟件公司有一位高管花在某項(xiàng)產(chǎn)品研發(fā)上的時(shí)間太長(zhǎng)了，他感到有些不滿，但沒(méi)有直接和這位高管談，而是到公司外面另外找了一批工程師做這個(gè)項(xiàng)目。
這位高管非常惱怒，對(duì)里德說(shuō)：“你不直接告訴我，而是繞過(guò)我去把事情辦了，這讓我感到很不舒服！”
里德覺(jué)得這位高管說(shuō)得對(duì)，他解決問(wèn)題的方式確實(shí)很不好，但他也不知道該如何才能開(kāi)誠(chéng)布公地交流。
因?yàn)槿狈μ拐\(chéng)的交流，里德的婚姻也出現(xiàn)問(wèn)題，幸虧他求助于婚姻顧問(wèn)，婚姻顧問(wèn)讓里德夫婦把各自的不滿都說(shuō)出來(lái)，問(wèn)題才得到了解決。
經(jīng)過(guò)這些教訓(xùn)后，里德學(xué)會(huì)了坦誠(chéng)交流，并把這一信條帶到公司。
他鼓勵(lì)每個(gè)人說(shuō)出自己的真實(shí)想法，但意圖必須是積極的，不要攻擊或傷害他人，把各種想法、意見(jiàn)和反饋擺到臺(tái)面上，然后想辦法解決。
里德先從高管中推行坦誠(chéng)文化，網(wǎng)飛的首席財(cái)務(wù)官巴里是一位了不起的管理者，但是他的管理中經(jīng)常帶著情緒，首席營(yíng)銷官萊斯莉向里德提到過(guò)巴里的這一問(wèn)題。
里德并沒(méi)有自己去找巴里溝通，而是鼓勵(lì)萊斯莉去找巴里講，建議她說(shuō)：“你就把剛才對(duì)我說(shuō)的話講給他聽(tīng)?！?/span>
第二天，萊斯莉與巴里進(jìn)行了一次交談，還想出一個(gè)法子，用巴里自己的財(cái)務(wù)語(yǔ)言與他對(duì)話，通過(guò)計(jì)算來(lái)衡量巴里情緒的喜怒無(wú)常為公司帶來(lái)的損失。
交流后，巴里把收到的意見(jiàn)告訴了手下的團(tuán)隊(duì)成員，并且對(duì)大家說(shuō)，如果他自己的情緒影響到大家的工作，大家一定要直言不諱。
這一決定效果非常顯著，隨后的一段時(shí)間，財(cái)務(wù)部門許多人都反映巴里在管理上有了積極的改變。
然后巴里又向其他高管和里德提出了建設(shè)性的反饋意見(jiàn)，同事之間也開(kāi)始有了相互的反饋。
里德自己堅(jiān)持以身作則，他收到的負(fù)面反饋比公司其他領(lǐng)導(dǎo)都要多，里德不斷地征求反饋，并誠(chéng)懇地做出回應(yīng)，他甚至在公開(kāi)場(chǎng)合講，自己因?yàn)槭盏脚u(píng)意見(jiàn)而感到喜悅。
有一次里德開(kāi)會(huì)時(shí)，不贊同另一位高管的觀點(diǎn)，暗含諷刺地駁回了她說(shuō)的話，會(huì)場(chǎng)氣氛顯得非常壓抑。
有一位比里德低了三個(gè)級(jí)別的部下，覺(jué)得里德沒(méi)有注意到大家的反應(yīng)，認(rèn)為他沒(méi)有表現(xiàn)出一位偉大領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)范。
于是她給里德發(fā)了封電子郵件，指出了這件事，里德很快回郵件，感謝了這位部下的反饋，并請(qǐng)求如果再發(fā)現(xiàn)他有不當(dāng)之處，繼續(xù)給他反饋。
里德發(fā)現(xiàn)，公開(kāi)表達(dá)意見(jiàn)和反饋，而不是在背后說(shuō)三道四，有助于避免中傷他人，減少公司內(nèi)部的鉤心斗角，工作效率也會(huì)因此而提高。
通過(guò)反饋，人們知道了自己該如何努力，工作就會(huì)越干越出色，公司的業(yè)績(jī)也會(huì)越來(lái)越好。
在大多數(shù)情況下，無(wú)論是社交場(chǎng)合還是專業(yè)領(lǐng)域，堅(jiān)持說(shuō)出自己真正想法的人很快就會(huì)被孤立，甚至遭到排斥。
但網(wǎng)飛卻建立了完全不同的文化，在網(wǎng)飛，如果你與同事有不同意見(jiàn)，或者是有好的建議卻不說(shuō)出來(lái)，就會(huì)被視為對(duì)公司不忠，因?yàn)槟惚究梢詾槠髽I(yè)提供幫助，但你卻沒(méi)有這樣做。
第一次聽(tīng)說(shuō)網(wǎng)飛的坦誠(chéng)文化時(shí)，艾琳對(duì)此表示懷疑，她覺(jué)得這只會(huì)讓員工聽(tīng)到更多傷人的話。
這一想法聽(tīng)起來(lái)不僅令人覺(jué)得難以適應(yīng)，而且風(fēng)險(xiǎn)很大。
但很快她就感受到這樣做的好處，在一次給網(wǎng)飛員工做主題演講的間隙，她從講臺(tái)上走下來(lái)，想聽(tīng)聽(tīng)參會(huì)者在談些什么。
結(jié)果一位員工當(dāng)著眾多參會(huì)者的面，直接給她的演講提了一個(gè)負(fù)面的反饋意見(jiàn)。
艾琳頭一回遇到這樣的事情，她感到不安，而且意識(shí)到對(duì)方說(shuō)的是對(duì)的，于是她及時(shí)調(diào)整，獲得了更好的效果。
當(dāng)有人說(shuō)我們做得不好的時(shí)候，我們會(huì)感到壓力和不快，但是經(jīng)過(guò)最初的壓力之后，我們便能感受到反饋帶給我們的幫助。
這形成一個(gè)簡(jiǎn)單的反饋環(huán)，反饋環(huán)是提高績(jī)效最有效的辦法之一。
如果在我們合作共事的過(guò)程中，能不斷地提出并接收到反饋，便能學(xué)得更快，完成得更多。
不過(guò)，要營(yíng)造坦誠(chéng)的氛圍，需要員工放棄多年的經(jīng)驗(yàn)和一貫的思維模式，比如“只有人家問(wèn)起才提供反饋意見(jiàn)”，或者“公開(kāi)表?yè)P(yáng)，私下批評(píng)”。
艾琳發(fā)現(xiàn)，在恰當(dāng)?shù)姆諊胁捎谜_的方法，我們完全可以大膽地提供反饋而不會(huì)對(duì)他人造成傷害。
如果你想在自己的機(jī)構(gòu)或團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)坦誠(chéng)的文化氛圍，可以采取三個(gè)步驟。
培養(yǎng)坦誠(chéng)的第一步：鼓勵(lì)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)提出反饋。
只有員工向領(lǐng)導(dǎo)者提供了真實(shí)的反饋，坦誠(chéng)反饋的最大好處才會(huì)真正體現(xiàn)出來(lái)。
領(lǐng)導(dǎo)在組織中的地位越高，收到的反饋就越少，就越容易犯下除自己之外所有人都看得見(jiàn)的錯(cuò)誤。
網(wǎng)飛的經(jīng)理接受員工反饋的第一招，就是在與員工一對(duì)一的會(huì)談中，定期將反饋列入會(huì)談議程。
在會(huì)談中，將反饋列為議程的第一項(xiàng)內(nèi)容或最后一項(xiàng)，以便能夠和業(yè)務(wù)討論分開(kāi)進(jìn)行。
不僅是征求反饋意見(jiàn)，還要向員工表明：我們希望聽(tīng)到大家的反饋意見(jiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)可以使用欣賞性的口吻，身體靠說(shuō)話人近一點(diǎn)兒，用肯定的目光看著說(shuō)話人的眼睛。
領(lǐng)導(dǎo)也可以感謝說(shuō)話者所具備的勇氣，并且在眾人面前給予贊賞。
如果領(lǐng)導(dǎo)能這樣對(duì)反饋?zhàn)龀龌貞?yīng)，員工就會(huì)越來(lái)越坦誠(chéng)。
培養(yǎng)坦誠(chéng)的第二步：學(xué)會(huì)正確地給予和接受反饋。
凡事都有兩面，營(yíng)造坦誠(chéng)氛圍也一樣，它最大的風(fēng)險(xiǎn)，就是可能會(huì)造成人們有意或無(wú)意的濫用。
網(wǎng)飛的管理者花費(fèi)了大量的時(shí)間，幫助員工懂得了什么是正確的反饋、什么是錯(cuò)誤的反饋。
他們還有培訓(xùn)計(jì)劃，員工可以通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，知道如何給予和接受反饋。
網(wǎng)飛的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)為4條準(zhǔn)則，也就是4A反饋準(zhǔn)則。
第一條反饋原則：目的在于幫助，反饋的目的必須是積極的。反饋不是為了發(fā)泄，不是為了中傷他人，也不是為自己撈取資本。
反饋者應(yīng)清晰闡述這樣做對(duì)他人和公司有什么樣的好處，而不是對(duì)自己有什么好處。
第二條反饋原則：反饋應(yīng)具有可行性，你的反饋必須說(shuō)明接收人可以做一些什么樣的改變，不能只提問(wèn)題，也要給出解決方案。
第三條反饋原則：感激與贊賞。收到反饋時(shí)，需要有意識(shí)地反抗辯護(hù)或?qū)ふ医杩诘谋灸?，要認(rèn)真地聆聽(tīng)，以開(kāi)放的心態(tài)認(rèn)真對(duì)待反饋，既不辯護(hù)，也不生氣，還應(yīng)該滿懷欣賞和感激。
第四條反饋原則：接受或拒絕。在網(wǎng)飛，你會(huì)收到很多人的反饋，你需要認(rèn)真地聽(tīng)，認(rèn)真地思考，但不是每條反饋都要求你照辦，你和反饋者都必須清楚：對(duì)反饋意見(jiàn)的處理完全取決于反饋的接收者。
培養(yǎng)坦誠(chéng)的第三步：當(dāng)場(chǎng)反饋，實(shí)時(shí)反饋。
很多人覺(jué)得及時(shí)反饋很難，他們會(huì)等條件和時(shí)機(jī)成熟之后再說(shuō)出想法，但這樣一來(lái)，反饋的效果就沒(méi)有那么好了。
如果公司培養(yǎng)起了一種坦誠(chéng)的文化，大家都遵循4A反饋準(zhǔn)則，隨時(shí)隨地提出反饋，可以最大限度地讓接收者受益。
萬(wàn)一有些人就是雞蛋里挑骨頭，假裝遵循4A準(zhǔn)則，實(shí)際上是攻擊對(duì)方呢？
營(yíng)造坦誠(chéng)文化還有一條最終建議，分清什么是無(wú)私的坦誠(chéng)，什么是有才華的渾蛋。
如果你在團(tuán)隊(duì)中倡導(dǎo)坦誠(chéng)的文化氛圍，就必須把有才華的渾蛋剔除出去。
許多人可能會(huì)認(rèn)為“這個(gè)人確實(shí)很聰明，沒(méi)有他不行”，但是，不管這樣的人有多么出色，如果讓他留在團(tuán)隊(duì)里，你營(yíng)造坦誠(chéng)氛圍所付出的努力就不會(huì)有太好的效果。
有才華的渾蛋有時(shí)難以界定，這種情況就需要領(lǐng)導(dǎo)者的介入。
坦誠(chéng)的文化并不意味著不加考慮地說(shuō)出自己的想法。
相反，每個(gè)人都需要仔細(xì)地審視一下4A準(zhǔn)則。在你提出反饋之前，可能需要反思，有時(shí)還需要做一些準(zhǔn)備，必要時(shí)可以讓專門的人員進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。
此外還有一些原則，比如“別把沖動(dòng)與坦誠(chéng)混為一談”，“還在氣頭上切勿發(fā)表批評(píng)意見(jiàn)”“在給予糾正性反饋時(shí)要注意語(yǔ)氣平和”等等。
一旦有了坦誠(chéng)的氛圍，高效率的員工將成為杰出的員工，將成倍地提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。
有了人才密度和坦誠(chéng)的氛圍，你就可以著手取消管控，營(yíng)造更加自由的工作環(huán)境了。
接下來(lái)這本書談了網(wǎng)飛為什么讓員工自己決定休假時(shí)間，報(bào)銷為什么不需要審批等問(wèn)題。
聯(lián)系客服
