引言：履新四十九天之后，9月21日晚，徐留平站在紅旗新H7的發(fā)布舞臺上坦言：追憶過去歷史，緬懷曾經(jīng)輝煌他是不夠資格的；而展望未來，描繪長期愿景也略顯匆忙。
高調(diào)站臺卻展現(xiàn)出謙虛姿態(tài)，這比較符合徐留平一貫的作風。對于時下的一汽來說，一把手已經(jīng)很久沒有這樣在臺前高調(diào)曝光了，高調(diào)站臺其實也是徐留平對自己和一汽集團領導干部和員工的一種鞭策。
進一步突出紅旗品牌優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略
盡管履新只有49天，但徐留平入主一汽之后掀起的改革浪潮卻大大超過了以往多屆一把手任期內(nèi)的動作。
對組織結(jié)構(gòu)和人事進行重大變革，對集團職能部門、研發(fā)、紅旗、奔騰、一汽-大眾等核心業(yè)務板塊的負責人進行調(diào)整，共涉及28個部門的一把手，據(jù)內(nèi)部消息透露累計涉及各部門共計8000余人員崗位的調(diào)整。
“大破大立”當中，無論是9月18日，一汽集團宣布組織構(gòu)架大調(diào)整，總部將直接運營紅旗品牌，還是徐留平所言下一步將針對紅旗品牌的管理和運營架構(gòu)進行更細化的改革，以及眼下將一汽-大眾總經(jīng)理張丕杰調(diào)任一汽集團采購部部長，負責紅旗采購業(yè)務，以及半個月前，從一汽-大眾借調(diào)20余名市場銷售管理層火線赴任紅旗，都凸顯了紅旗品牌在集團內(nèi)部的核心地位！
這比起徐平時代，將紅旗品牌從一汽轎車中剝離出來，單獨成立事業(yè)部，邁出了更加堅實的改革步伐。
發(fā)布會只是首秀，大幕尚未正式拉開
盡管只是一個改款車型上市，但是外界對于紅旗H7的發(fā)布會充滿了期待，如果說靳東是紅旗的首位新搭檔的話，那么剛剛走馬上任49天的中國第一汽車集團公司董事長徐留平，就是紅旗的旗手！
徐留平的改革，將媒體的聚光燈都聚焦于紅旗，顯然到場的媒體包括筆者在內(nèi)都是希望從這次發(fā)布會上得到更多的信息。
不過除了從耳畔宏偉的全程交響樂團伴奏，到屏前壯麗的山河背景烘托，再到臺上徐留平豪情滿懷的演說……除了“讓理想飛揚”，紅旗的Slogan高懸于舞臺上空，似乎沒有更多的畫風改變，也就是說眼下紅旗品牌仍然是懸在空中，而不夠“接地氣”，多少有些令人失望。
但回頭來看，有些更加細化的東西，不急于公之于眾，反倒是件好事，比如對于紅旗品牌理念的梳理、產(chǎn)品的具體規(guī)劃和網(wǎng)絡渠道的布局等等，短短49天的時間內(nèi)，即便是在集團干部中率先推行“7.11”工作制，以及在集團內(nèi)部員工中廣泛開展的“我心中的紅旗”大討論活動也不可能在這么多時間之內(nèi)能有個清晰的結(jié)果，除非領導獨斷專行。
讓紅旗繼續(xù)“飛一會兒”，尋找合適的時機著陸，比現(xiàn)在的“硬著陸”顯然要好得多。一汽也并非沒有能人，只是需要一個人盡其才的環(huán)境和土壤，讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事，領導則適合扮演裁判的角色。想到這里，倒是讓筆者對于紅旗品牌的未來增添了一分信心和期待。
“老干部”也要懂生活，紅旗品牌年輕化待解
2017年8月，對紅旗品牌來說是一個具有歷史意義的時間節(jié)點。“中國式新豪華”是徐留平賦予紅旗的新定義，并把紅旗用戶定義為“中國式新精英專業(yè)情懷人士”。所謂“新”，更多還是要從年輕人身上找共鳴。
如今，消費群體年輕化早已成為眾品牌共識。對于一款高高在上的國車，如何實現(xiàn)年輕化的快速轉(zhuǎn)身的確是一個不小挑戰(zhàn)。為此，徐留平做出了一次紅旗前所未有的嘗試——邀請靳東作為紅旗品牌代言人。憑借靳東眼下的高人氣，的確拉近了紅旗與年輕群體的距離。不過除了“長腿、帥臉、低音炮”，三個最醒目的標簽以外，這個不折不扣的大齡文藝青年往往因為說話做事太正統(tǒng)，被粉絲戲稱為“老干部”，這也比較符合紅旗品牌老成的官車形象，真正要實現(xiàn)年輕化還有待于進一步挖潛?，F(xiàn)實生活中，人往往不止一面，而在年輕人眼中，車不再是成功者外在的標簽，而是更多扮演起了生活化和感性化的角色，生活中每一個人都是演員，在事業(yè)、家庭和個人當中，生活中的靳東是一個什么樣的形象，并且是如何在不同的角色中成功來回穿插的，筆者認為這才是靳東個人形象中亟待挖掘的“金礦”。至于紅旗品牌的年輕化戰(zhàn)略，筆者也認為需等到有新產(chǎn)品承載的時候，再詮釋其年輕化的主張更合適宜。
總之，紅旗新H7的榮耀登場只是這場變革的前奏和哨號，而在今年年底即將發(fā)布的紅旗品牌中長期發(fā)展戰(zhàn)略會給予我們更多的答案。
以自主為中心，打造業(yè)務閉環(huán)
新官上任的徐留平痛斥一汽集團現(xiàn)行人事制度存在的三大問題——干好干壞一個樣、大鍋飯；價值創(chuàng)造者未得到有效激勵，成就感、獲得感不強；員工發(fā)展論資排輩。
尤其是自主業(yè)務存在動力不強，強化了自主業(yè)務在整個集團當中的中心地位。
徐留平大刀闊斧地改革，首先是打破了內(nèi)部盤根錯節(jié)的利益鏈條，重新凝聚了集團內(nèi)部的正能量。
集團層面直接運營紅旗品牌，無疑是確立了紅旗品牌的核心地位。在組織架構(gòu)上，一汽集團分別設立了奔騰事業(yè)本部、解放事業(yè)本部，集團下屬的自主乘用車業(yè)務如一汽轎車、吉林汽車、一汽夏利等納入奔騰事業(yè)部；集團下屬的自主商用車業(yè)務如一汽解放、一汽客車、一汽通用等，納入解放事業(yè)部；兩大事業(yè)部都將實現(xiàn)全價值鏈（研產(chǎn)供銷）的功能封閉，并作為獨立預算及考核的單位，由集團總部實施戰(zhàn)略管控，明確了相關(guān)人員的職責，強化了內(nèi)部激勵，讓一撥人敢于干自主，這也是在往改革的正確方向積極推進。
而合資業(yè)務板塊則是更多扮演著銷量、利潤、體系和人才培養(yǎng)的角色，尤其是在合資股比全面放開之前為中方盡力爭取更多的利益，由此可見徐留平對于一汽集團的管理思路和工作重心較以往任何一任掌門人都更加清晰。
“長安樣本”，有跡可循
筆者來看，徐留平的改革動靜雖大，但實際上改革目標清晰，并且有跡可循。眾所周知，徐留平主政長安汽車期間，長安的自主業(yè)務板塊取得重大突破，一舉成為中國第一個年銷量跨入100萬輛的乘用車品牌，尤其是短短十余年間，從零開始的長安自主品牌轎車業(yè)務成為中國品牌乘用車的一支生力軍和新主流，徐留平的工作成績受到了上下一致的高度肯定，但不可否認，“長安式樣本”成功的背后也有必然因素。在2010到2015這幾年的發(fā)展當中，自主品牌，無論是吉利還是奇瑞都走上了“多生孩子好打架”的道路，誤入了多品牌發(fā)展戰(zhàn)略的歧途，經(jīng)過一輪品牌的瘦身和體系的刮骨療毒之后才重新站立起來，而彼時長城更是一個不太起眼的小弟弟，其他大集團自主業(yè)務當中，廣汽、北汽、東風、上汽基本都是“生長緩慢”或者“發(fā)育不良”，相比之下，先行改革之后穩(wěn)健發(fā)展的長安就成為了最幸運的那一只。
而對比此番徐留平對一汽的改革，如果把一汽集團與長安股份做對比，不難發(fā)現(xiàn)其諸多相似之處，一汽集團對于紅旗品牌的直接運營也類似于長安股份層面直接運營長安轎車，而奔騰事業(yè)部則恰似長安商用（2017年更名為長安歐尚），打造一個集研產(chǎn)供銷于一體的獨立事業(yè)部。而其他合資子公司在集團內(nèi)部的排序都低于紅旗、奔騰和解放。
一汽自主的孱弱，很大程度上在于組織架構(gòu)的混亂，而這次將一汽吉林和一汽夏利整合并入奔騰事業(yè)部，打破了過去放任和各自為陣的局面，實現(xiàn)了研發(fā)的專業(yè)化和模塊化分工。此番組織架構(gòu)的調(diào)整，讓一汽發(fā)力自主業(yè)務有了更加明確的抓手，而不僅僅停留在過去“喊口號”的階段，舉集團之力在豪華品牌中做好紅旗，主流品牌要做好奔騰，而商用車業(yè)務重點做好解放重卡。
新領導上任，在摸清病灶之后，對癥下藥的時候套用熟悉的工作方法和思路，有利于各方面迅速開展工作；而主帥穩(wěn)坐中軍帳，任用自己熟悉的部下領兵殺敵自古以來也屬兵家常事。
環(huán)視整個行業(yè)，這種改革思路，其實奇瑞在結(jié)束多品牌戰(zhàn)略，回歸一個奇瑞；以及通用汽車在2008年經(jīng)濟危機遭遇破產(chǎn)之后，瘦身后東山再起的過程中，都已經(jīng)屢見不鮮。
近日爆出的徐留平調(diào)任老部將，原長安鈴木常務副總經(jīng)理況錦文出任一汽集團總經(jīng)理助理，兼任剛剛成立的紅旗營銷服務部部長更是一汽改革背后“長安樣本”的體現(xiàn)。
當年由上汽通用加盟長安，作為長安自主轎車業(yè)務的創(chuàng)業(yè)功臣，況錦文在長安內(nèi)部多次轉(zhuǎn)換均以扮演“救火隊長”的角色而出名，在長安馬自達任職近三年期間，曾在長安馬自達陷入低谷時力挽狂瀾，在長安馬自達的營銷體系建設、品牌推廣等取得了突出的成績，實現(xiàn)了零售連漲16個月。2015年，況錦文調(diào)任長安鈴木，并于2016年出任長安鈴木常務副總經(jīng)理。如今，這位擁有近20年汽車行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗的“救火隊長”將前往一汽集團，為“復興紅旗”出力，再度顯示了徐留平復興紅旗品牌的決心和改革的魄力，龐大的一汽合資體系從不缺營銷悍將，至于這位“救火隊長”的表現(xiàn)會否讓人滿意，還需要時間來證明。
如前文所述，長安的成功是一個體系化的樣板，將專業(yè)的人才擺在了關(guān)鍵的位置上，實現(xiàn)了人盡其才，為我所用。如今來看，一汽的改革的方向讓人看到了希望，雖說長安的成功必然中間有偶然因素，在中國品牌集體發(fā)力之后，也感受到了越來越強大的競爭壓力。不過作為共和國長子的一汽來說，雖然集團銷量這些年不如長安，但畢竟瘦死的駱駝比馬大，手握一汽-大眾、一汽豐田兩家合資大戶，論營收和利潤都遠非長安所能及，徐留平能將一汽送到什么樣的高度，大破大立之后讓資本市場還是行業(yè)人士都腦洞大開。
聯(lián)系客服
