績效是指員工履行崗位職責(zé)或角色要求的有效產(chǎn)出，績效管理的目的用華為的話語來解釋就是：落實戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致，保證產(chǎn)出；區(qū)分貢獻，激活組織，導(dǎo)向沖鋒。
績效管理是所有公司都必須面對的管理課題，涉及到的工具和方法論也非常多，但是經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種場景：同樣的方法和工具，在有的公司用的非常好，而有的公司卻用起來非?！巴纯唷?，我們經(jīng)常會有關(guān)于考核指標(biāo)設(shè)置以及考核結(jié)果應(yīng)用的各種爭議?？己肆饔谛问剑瑳]有辦法牽引員工付出更高的努力去換取更好的成績，考核反而成為了內(nèi)部矛盾的爆發(fā)點以及內(nèi)耗的高集中點，老板、管理層以及員工都非常痛苦。
績效管理的體系是一個非常綜合的系統(tǒng)性管理架構(gòu)（目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)、績效評價、結(jié)果應(yīng)用），它的前段涉及到了戰(zhàn)略規(guī)劃、年度規(guī)劃以及全面預(yù)算的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，其后段涉及到了薪酬激勵體系的科學(xué)性，中間可能還穿插著崗位任職資格匹配以及相關(guān)的應(yīng)用，對于促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達成和牽引員工能力提升方面有著重要的價值和意義。
做績效管理體系設(shè)計，不僅僅要求識人性，更重要的是要通業(yè)務(wù)，懂管理，這是一個業(yè)務(wù)融合人力的綜合性的能力要求，因此很多公司在設(shè)計績效管理體系的時候，要么是設(shè)計人員不懂人力管理，以純業(yè)務(wù)思維去做牽引，更多的考慮了短期效應(yīng)和忽視長期的健康持續(xù)的發(fā)展需要；要么就是設(shè)計人員不懂經(jīng)營，設(shè)計出來的體系偏向于理想化，脫離業(yè)務(wù)場景而導(dǎo)致無法落地。
華為組織績效的關(guān)鍵邏輯：組織績效管理確保經(jīng)營要素與客戶價值主張的一致性，以客戶為中心?？冃Ч芾肀３志庑裕黾永麧櫟耐瑫r也要注意培育新的收入增長點，不同部門績效目標(biāo)相互依存，形成合力。
華為個人績效的關(guān)鍵邏輯：厘清對組織的獨特價值；考核雙方針對目標(biāo)結(jié)果達成共識；不僅考核員工，也要求管理者的指導(dǎo)與監(jiān)督；不僅關(guān)注員工能力發(fā)展，還要求管理者加強對員工的培養(yǎng)；重視團隊協(xié)作；考核結(jié)果的輸出要經(jīng)得起推敲，考核結(jié)果要直接和漲薪、升職、配股強相關(guān)。
有些公司學(xué)績效管理辦法，不深度研究辦法的底層邏輯，只片面追求形式上的一致性，內(nèi)部績效管理無分級和分類原則。常見的問題在于對基層與管理層的評價導(dǎo)向原則出現(xiàn)“錯位”現(xiàn)象，比如對于基層員工考核的時候過度強調(diào)價值觀的文化趨同性，導(dǎo)致公司內(nèi)部組織氛圍壓抑和低沉；而對于高層又過度強調(diào)狼性與執(zhí)行性，這會導(dǎo)致整個團隊不關(guān)注長期目標(biāo)，業(yè)務(wù)策略較為輕浮。
基層崗位還是要以業(yè)績考核為主，把勞動成果放在第一位，而勞動技能放在第二位，要關(guān)注其崗位上短期績效目標(biāo)的達成；中高層人員，要進行中長期績效目標(biāo)達成和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效落實，并關(guān)注團隊氛圍和員工培養(yǎng)，提高整體的組織運作效率產(chǎn)生更好的績效；高層管理人員要關(guān)注長期績效目標(biāo)以及對于公司長期利益的貢獻，重視領(lǐng)導(dǎo)力的提升，重視中層干部的培養(yǎng)，確保公司的可持續(xù)性發(fā)展。
高層、中層、基層要形成短期與長期均衡的“擰麻花”式的整體考核方案，對于高層考核的結(jié)果應(yīng)用一定要非常明確，有長效的激勵方案和優(yōu)化機制，并不斷完善對于高層的責(zé)任回溯機制。
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