過去公司人力資源對標功能組織建設(shè)，逐漸脫離作戰(zhàn)系統(tǒng)，建立了自我封閉體系，成了落后于業(yè)務發(fā)展需要的體系。人力資源是主戰(zhàn)部隊的助手，作戰(zhàn)需要資源，人力資源要對資源負責任。
什么是“資源”？就是優(yōu)秀的員工（各級骨干+英雄+領(lǐng)袖），以及合理的作戰(zhàn)隊形。
所以，人力資源體系一定要改革，HR要注重績效管理、組織激活、領(lǐng)袖選拔、英雄評選，其他事務性工作（如簽證、人事……）應該逐漸剝離出去，不能抓了“芝麻”，丟了“西瓜”。
人力資源部管規(guī)則，首先要集中精力解決績效考核的合理性和規(guī)則性。
績效管理有幾個優(yōu)化點：
一是，堅持以責任結(jié)果為導向；
二是，強調(diào)戰(zhàn)略貢獻；
三是，差異化管理，不做一刀切。
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1、【組織績效管理與業(yè)務結(jié)合，利益問題用“包”的方式來解決，人力資源部提供考核方法和工具，授權(quán)給各級作戰(zhàn)團隊和他們的干部部去考核?！?/strong>
第一，人力資源部可以利用虛擬考核報告來計算出某國的初始薪酬總包；
第二，再計算該國的艱苦系數(shù)、困難系數(shù)，確定調(diào)整值；
第三，再算上整個公司的通貨膨脹系數(shù)把這個系數(shù)也給它，（比如可以按公司年收入與薪酬包的關(guān)系來計算出膨脹系數(shù)），這樣就得出一個該國薪酬總包的總值。
有人問“如果組織經(jīng)營結(jié)果不好，主管有沒有可能會有好的績效結(jié)果？”
回答是：“肯定沒有！”。但是這個主官可能是優(yōu)秀的，就先邊緣化到戰(zhàn)略預備隊中去，重新接受挑選，剃了頭去沖鋒，證明他還是一條好漢，再組建隊伍去沖鋒作戰(zhàn)。
例如，李云龍、向坤山、史耀宏就幾下幾上的，是金子總會發(fā)光的。我們不會為了一個人，畸化了我們的考核導向體系。當然，這個人可能受冤枉了，但既不關(guān)“監(jiān)獄”，也不“殺頭”，到戰(zhàn)略預備隊重新成長，有何不可以呢？重新爬起來再戰(zhàn)斗。
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2、【個人績效管理堅持責任結(jié)果評價導向，以促進“為客戶創(chuàng)造價值”、“相互協(xié)作”、“差異化管理”為優(yōu)化重點?！?/strong>
微軟總裁薩提亞對員工提的三個問題很科學，值得我們學習。
“我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率？你自己做了什么？你幫助別人或團隊做了什么？”
我認為可以作為考評改進的參考標準。
在結(jié)果中，不要過多強調(diào)個人貢獻，就講你對團隊的貢獻，最重要是整個團隊在進步。
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3、【績效管理不能僵化教條，不能形式化?！?/strong>
考核的絕對化，就是僵化；
考核的強制比例，會導致內(nèi)部過度競爭、合作氛圍淡化。
所以，績效管理絕對不能搞統(tǒng)一的標準，不同部門不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有堅持實事求是，我們的考核才能創(chuàng)造出價值來。
為什么我認為員工不要以年齡劃界？有些老員工也很厲害，為什么不晉升，片面是我們公司需要總講年輕，是教條主義，就會打擊一批踏踏實實做事的資深專家和員工。
過去我們的績效管理過于僵化教條，用一把“篩子”把18萬員工標準化了，基層的活力還沒有完全發(fā)揮出來。
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4、【人力資源體系要不忘初心，敢于自我改革和隊伍“換血”。謀定思動，先試點改良，后分享擴展，用2-3年來逐步調(diào)整?！?/strong>
HR為業(yè)務服務，是業(yè)務部門的助手，必須要理解所服務的業(yè)務特點和實操場景。翻譯部為了自己翻譯得更準確，周末就去東莞裝機實習，所以能聽懂別人的技術(shù)語言。人力資源為什么不能走到這一步呢？
我去海外代表處調(diào)研，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)HR都沒去過站點，周末也沒去過。
關(guān)起門來HR有什么價值呢？人力資源要好好地自我批判，不折騰自己怎么能新生呢？
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5、【改進面試方法，不拘一格獲取優(yōu)質(zhì)人才；建立適用不同場景的人才內(nèi)部流動機制，按貢獻管理好個人職級評定?！?/strong>
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