注：內(nèi)容取自“OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器”和網(wǎng)絡，并進行一定的修改和調(diào)整
任何管理方法最終都是為了提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。
OKR是通過識別出目標和關鍵結果，并經(jīng)過不斷更新來實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的提升。
起源于彼得·德魯克的MBO目標管理框架，經(jīng)過安迪·格魯夫（1987~1998，英特爾CEO）的完善形成了OKR的早起版本，后經(jīng)約翰·杜爾引入谷歌。
OKR（目標和關鍵結果）是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進組織成長的，可衡量的貢獻上。
用于識別最關鍵的業(yè)務指標，并通過量化的關鍵結果去衡量目標達成情況
讓公司更聚焦，專注于真正重要的事情上，并提升行動的敏捷性，從而最終提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績
通過聯(lián)結OKR讓所有參與者都能展現(xiàn)他們對公司核心目標的貢獻（下文會講聯(lián)結）
以此提升員工的敬業(yè)度，從而擴展到工作的方方面面，最終提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績
主要回答的問題是「我們想做什么」
「我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_成了目標的要求」，其終極意義在于：將目標中模棱兩可的部分進行量化。
這一點其實和我們個人的目標管理內(nèi)的結果衡量是相同的，比如說：我們?nèi)绾魏饬课覀円呀?jīng)讀懂一本書了，我們衡量方式可能是「將本書的知識脈絡和關鍵要領完整的講給朋友聽，并保證他也能理解書中所表達的核心價值」當然這個可以進一步細化和量化。
KR的制定需要平衡難度與挑戰(zhàn)：
要有足夠的挑戰(zhàn)
不能高不可攀
易于理解→更容易理解的系統(tǒng)提升了員工的支持度
敏捷→頻繁的更新讓行動更敏捷
聚焦→員工明確什么是最重要的事情，將精力聚焦在重要的事情上
公開透明→公開可衡量的目標，促進跨部門協(xié)同
自下而上→目標是自下而上設定的，讓團隊和個人對目標更有責任感
前瞻性→促進前瞻性的思考
戰(zhàn)略執(zhí)行
新形勢下的組織重組
持續(xù)增長
顛覆式創(chuàng)新的威脅
員工的敬業(yè)度
教育軟件司的OKR
○：達成Q1的財務指標
KR：
Q1達成7.5億營業(yè)收入
Q1達成1.5億凈利潤
用戶增長團隊的OKR
○：增加教師用戶基數(shù)
KR：
Q1新增50瓦特活躍教師用戶
Q1教師的留存率從80％提升到90％
產(chǎn)品組的OKR
○：成功上線產(chǎn)品的3.0版本
KR：
3.0版本的用戶凈推薦值從50提升到60
同2.8版本想必，3.0版本的用戶平均咨詢時間降低50％
銷售的個人OKR
* O：構建初始管道，強化銷售流程
* KR：
*在沒有售前的職稱下，向潛在客戶支付5個演示程序
*歸檔25個潛在客戶的初始銷售通話記錄
使命→我們存在的意義（組織的核心意圖）
組織最大的價值是為員工提供了做一些有意義的事情的良好機遇，讓我們能夠通過工作獲得真正的意義感和滿足感。
有效的使命：簡單明了，激發(fā)改變的欲望，長期性，易于理解和溝通
愿景→用文字描述未來藍圖
更具體的定義我們未來何去何從
有效的愿景：量化且有時間約束，簡潔，同使命保持一致，可驗證，可行，鼓舞人心的
戰(zhàn)略→重點和優(yōu)先處理的事項
鎖定一個范圍，當面對無窮無盡的機會的時候，知道如何取舍，保持聚焦
四個基本問題：
什么在驅(qū)動我們前進（身份標識）→這是一家XX驅(qū)動型公司
我們在銷售什么（產(chǎn)品，服務）
誰是我們的客戶（客戶群）
我們?nèi)绾武N售（價值主張）→客戶為什么從我們這里采購東西
目標→近期聚焦達成的事項
好的目標
鼓舞人心
可達到的
以季度為周期
在團隊可控范圍之內(nèi)→可以獨立完成
有商業(yè)價值
定性的→簡潔的，非定量的
除了目標外還應該有一個目標描述，為了在寫KR的時候能夠清晰的知道目標更為具體的含義
為什么目標重要
是如何同公司目標相關聯(lián)的，有哪些具體的依賴
目標所支撐和依賴的內(nèi)部客戶有哪些
關鍵結果→如何得知我們超目標推進了多少？
好的KR
定量的
有挑戰(zhàn)的
具體的
自助制定
基于進度→越是頻繁的感知進步，人們就越有創(chuàng)造性，所以需要經(jīng)常能體現(xiàn)完成度的變化，以此來增強動機和敬業(yè)度
上下左右對齊一致→和領導團隊以及相關團隊對齊
驅(qū)動正確的行為表現(xiàn)→避免為了達到目標，而采取一些消極的行動
技巧
只寫關鍵項，而非全部羅列→讓目標取得實際進展的KR
基于成果，而非任務
積極正向的語言來描述
簡單明了
考慮到所有的可能性
指定一個責任人
任務→圍繞OKR發(fā)揮員工的主觀能動性，將目標落實到具體的行動上
OKR的設定不能是具體的行動，在設定好目標和關鍵結果后，為了達到這個目標，我們需要制定具體的行動計劃，這些行動計劃就是待辦事項和任務
分解任務的這個過程是員工體現(xiàn)個人價值的地方，也是最容易產(chǎn)生創(chuàng)造性行為的環(huán)節(jié)
基本流程
制定→跟蹤→評價→從KR中學習
建立KR打分機制
通過對KR打分傳達指標要求，管理期望并促進持續(xù)學習
在整個季度中間隨時保持對進度的評估
更應該關注對KR的評分和評級，而不是關注目標的完成情況
關于數(shù)量：開展2-5個OKR，每個目標可以2-4個KR
制定的基本環(huán)節(jié)：創(chuàng)建→精煉→對齊→定稿→發(fā)布
創(chuàng)建：為1-3個目標起草1-3個很有挑戰(zhàn)的KR
精煉：把OKR草案提交給整個團隊，通過研討會進行更新
對齊：識別依賴關系，聯(lián)結并更新OKR
定稿：把OKR提交上級進行批準
發(fā)布：溝通并發(fā)布OKR
公司內(nèi)部創(chuàng)建一組OKR的集合，并將其同最高層級的OKR對齊一致，從而突出企業(yè)內(nèi)從團隊到個人的獨特貢獻。
聯(lián)結的宗旨是：讓團隊/員工都能展示他們是如何影響公司的OKR的，通過這種方法調(diào)動員工主動參與的天性，培育出良好的自我管理能力和動機水平
大多數(shù)聯(lián)結過程中應當是自下而上進行，主動同你的主管進行溝通和協(xié)商，更好的展示團隊的貢獻。而不是直接把上級的KR作為自己的目標
垂直聯(lián)結/對齊：通過讓團隊，部門或員工查閱上層團隊的OKR，并回答「如何才能影響上層的OKR」，也就是如何促進自己和上層團隊的共同成功
水平聯(lián)結/對齊：同公司里的其他部門進行詳細的溝通和交流，以找出實質(zhì)性的依賴關系，然后確保雙方都創(chuàng)建相關的OKR以反映這種依賴關系。
聯(lián)結過程中的有效溝通。在這個溝通中需要確定哪些OKR是你的團隊可以為之做出獨特貢獻的部分在這個過程中你可以對任何明顯聯(lián)結不一致的地方提出疑問，告訴你的上司為什么他們會妨礙你的績效表現(xiàn)。
不建議將OKR和績效進行完全掛鉤，通常的做法是將OKR的完成情況作為績效標準中的一個參考項，而績效應更關注發(fā)展與反饋
績效評價的沉重負擔致使大家不敢設定挑戰(zhàn)目標
OKR主要用來提升組織能力，激發(fā)員工實現(xiàn)最佳交付。將OKR和績效評價掛鉤，嚴重削弱了OKR的這一功能。
將OKR與激勵制度掛鉤的分析
優(yōu)勢
更聚焦目標，更好的完成組織的目標
感知更公平，結果導向讓員工感到多勞多得少勞少得的公平
激勵制度更容易理解
劣勢（獎勵的懲罰）
員工制定目標的時候容易討價還價，降低目標的實現(xiàn)難度
關注眼前利益而不采取對長期有益的行動
降低組織的創(chuàng)新性
內(nèi)在動機指的是要讓員工熱愛自己的工作，從而積極主動的去努力，而不是僅僅為了獲得獎勵和避免懲罰而被動的做事情。這與OKR的機制和初衷是吻合的。
KPI（關鍵績效指標）：關鍵績效指標
聯(lián)系客服
