OKR操作全景解析
OKR是目前最最流行和火熱企業(yè)員工考核方法之一。聽說高逼格的公司都在使用這種方法。例如：Google、Oracle。為什么這些公司都會選擇OKR呢？
一、OKR到底是什么？
OKR全稱是Objectives & Key Results，即目標與關鍵成果。
OKR（目標與關鍵成果法）是指一套有系統(tǒng)、有計劃，并加以執(zhí)行的目標管理方法。O是目標，KR是關鍵成果，KRS是產(chǎn)出導向，而不是做事導向（所謂產(chǎn)出導向就是關注做事情的成果，而不是僅僅關注事情做了沒有）。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動。
1、OKR是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。
2、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。
3、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。
4、OKR必須可量化（時間和數(shù)量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質(zhì)」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。
5、目標必須一致：制定者和執(zhí)行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統(tǒng)的結果和每個人并不直接掛鉤。
6、目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR 分數(shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數(shù)的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。
7、通過月度會議Review ，時時跟進OKR：在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
8、通過季度會議Review ，及時調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非?？欤考径扔幸粋€OKR 的 review，調(diào)整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調(diào)整關鍵成果（Key Results）。
二、OKR文化背景是什么？
討論OKR之前，有必要先說一個前提：impact文化。衡量的是員工為impact，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽老板的話完成了老板布置的任務。
所以OKR也是為了讓員工有可能做出更大的impact服務的，因而有以下特點:
1. 模糊的目標，用于統(tǒng)一努力的方向，而非計劃
所有做過IT項目的人都知道，再周全的計劃總是趕不上變化。所以OKR不是計劃，只是一個模糊的目標，具體如何實現(xiàn)還需要探索。但有了目標至少有了努力的方向，這樣，個人的目標，團隊的目標和公司的目標才有可能能夠一致，從而為產(chǎn)生更大的impact提供可能。
2. 量化
OKR必須是個measurable goal
3.由員工或者Tech Lead提出，而非經(jīng)理
OKR需要統(tǒng)一的是個人的目標和團隊的目標。Tech Lead負責的是團隊的目標，而員工在意的是個人的職業(yè)生涯和個人為Google做出的impact，兩個目標通過共同制定OKR來統(tǒng)一。
4. (基本)不作為考核標準
既然OKR是用來統(tǒng)一目標而非衡量成果的，一般不作為考核標準，雖然Perf的過程中也會參考，但1.0和0.7之間本身并沒有太大差別。
三、OKR的主要想表達什么？
1、就公司、團隊、個人三個層次來說，OKR 主要想表達的是：
1）公司：OKR 是管理層向整個公司表達近期想要著重做的事情？是開拓新的領域還是深耕現(xiàn)有領土？
2）團隊：OKR 是團隊 Leader 首先需要考慮為了公司的 OKR，自己的團隊能為了做什么；除此之外本團隊想做的緊急而重要的事情；
3）個人： OKR 除了綁定公司和團隊的 OKR，自己還想改變和挑戰(zhàn)什么，為什么？
2、執(zhí)行時的幾個關鍵點：
1）自上而下：公司和團隊的 leader 需要明確自己想要的 O 是什么？更重要的是為什么有這個 O？然后是各項優(yōu)先級，至于 KR 可以多種多樣；
2）需要遵循SMART原則：任何一個同學都能看懂你的 OKR，特別是跨部門的同學；
3）強調(diào)產(chǎn)出(Key Results) : 所謂產(chǎn)出導向就是關注做事情的成果，而不僅僅關注事情做了沒有；
4）及時調(diào)整：定期排序，調(diào)整優(yōu)先級。
3、主要收益：
1）OKR 公開之后，每個團隊和個人都能清楚伙伴們在做什么，避免浪費，借力合作。
2）每個人的精力是有限的，對應到團隊和公司也一樣；OKR 更多會是作為一個管理方法或者溝通的工具，經(jīng)常打開 OKR 看看，讓大家的努力都在一定時間內(nèi)專注在一致的方向上。
4、對于員工：
1）綁定到公司、部門的OKR，對應于她的 JD ，她需要做什么？
2）除此之外，還有什么是部門、個人迫切想改變和挑戰(zhàn)的？比如科學的評價體系、如何提升效率。
四、制定OKR的基本方法是：
1、設定一個“目標”（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標
2、設定若干可以量化的“關鍵結果”（Key Results），用來幫助自己實現(xiàn)目標。
五、OKR目標與關鍵成果法的意義
1、改變了監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，使管理人員與員工共同協(xié)商具體的工作目標和每個具體行動，放手讓員工努力去達成結果。重點在于尊重員工及小組設定目標和具體行動的自發(fā)性，充分發(fā)揮員工的能力。這樣每位參與者的主動性、自主性、創(chuàng)造力、積極性能更多的激發(fā)和得到尊重。
2、各職能組織為實現(xiàn)各自設定的結果和行動，彼此密切協(xié)同，將全部績效型目標系統(tǒng)地連在一起，能發(fā)揮團體的最大力量。每個人自己的目標也同企業(yè)總目標息息相關，更體現(xiàn)個人的貢獻度和價值。
六、OKR與KPI的幾種錯誤認識 OKR考核“我要做的事”，是時刻提醒每一個人，為了達成目標有那些關鍵的事情需要自己做，自己當前的任務是什么，然后聚焦在這些事上；而KPI考核“要我做的事”。但兩者都強調(diào)有目標,同時也需要有執(zhí)行力，都是以績效改善及組織目標實現(xiàn)為根本。
錯誤1：OKR是全新的一個目標績效方法。
OKR實際上是目標管理法的一個表現(xiàn)形式，屬于理念既有、方法改良。從目標設置（O），結果任務分解（KR），過程跟蹤、反饋調(diào)整等，其實就是目標管理的套路，并不是一個完全創(chuàng)新。
KPI和OKR有很多相似之處。例如，KPI的績效循環(huán)路數(shù)：績效計劃、績效實施、檢查反饋、結果應用；OKR的套路：定目標（O）、分解結果任務（KR）、評價考核。兩者的區(qū)別在于，OKR只是以目標代替指標、同時弱化考核評分環(huán)節(jié)。所以KPI和OKR不是互斥關系，不是非此即彼，而是可以互補借鑒的。
錯誤2：KPI是自上而下的，而OKR是上下結合的。
運用KPI考核時，最基礎的工作，就是自上而下、自下而上的溝通，取得指標名稱和目標值的共識，才會實施。
錯誤3：KPI只考核結果，不注重目標；OKR在定目標的同時還關注結果。
稍微懂得績效考核規(guī)則的人都不會這么認為，因為無論是KPI還是OKR，只有設置了目標，考核和評分才有據(jù)可依。
錯誤4：KPI聚焦于考核，不考慮人本原則，過于苛嚴，容易引起反感；而OKR弱化了考核，只關注目標結果，避免了此點。
OKR的實施，弱化了結果考核，突顯“對人正向評價，對事要求嚴格”的原則，這對員工的自我管理能力要求比較高，即員工普遍素養(yǎng)高、自覺性高，你只要定好目標責任，他就會自覺努力完成，這是做好OKR考核的前提。而在一個凝聚力差、散漫成性的公司，實行OKR考核是行不通的。
而目前很多公司不關注事前的計劃和溝通，只聚焦于月底考核，只關注結果。所有才會有“KPI不考慮人性”這一說法，這其實是使用者的問題，并不是KPI本身的問題。
錯誤5：KPI不適用于快速變化、職責高彈性的公司。
科學的KPI指標設計必須富于彈性，聚焦公司目標任務，并隨之實時調(diào)整的。而不僅僅是部門職責、崗位說明書規(guī)定的固定職責。KPI(關鍵業(yè)績指標)這三個字母本身就表明指標的來源必須是緊扣組織最關鍵最重要的任務。
選用KPI還是OKR其實并不重要，關鍵是要結合企業(yè)自身的實際情況，選擇適合本企業(yè)的
七、OKR引入的方法和步驟
OKR目標與關鍵成果法是以目標為起始點，在管理者制定出全企業(yè)層面的總目標后，中層及基層主管、員工據(jù)以設定各自的部門目標及個別目標，并把最寶貴的最接近一線最有感觸的一線員工的見識、建議、積累的經(jīng)驗方法等更多的納入運營過程中發(fā)揮價值。
引進方法有兩種路徑：
1、“縱向引進”入部門試行：應選最易奏效的部門來試驗。比如銷售部，因為銷售部門的功效，容易以具體的目標表示出來，而結果也易于測定，能用具體、定量的方式來計劃。
2、橫向引進法：這是從經(jīng)營管理層、監(jiān)督層、作業(yè)層等企業(yè)各個層次中選擇一個層次進行試行的一種引進方法。
實施標準步驟：
第一步：設定目標0。目標務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數(shù)量、金額等等，最好是量化數(shù)字（目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰(zhàn)即可達成的目標是不能作為O的）。
第二步：明確每個目標的KRs。所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么？也就是所有的目標都是通過行動來實現(xiàn)的，那么這個行動是什么？簡單的說，為了達到這個目標O，你打算怎么干？
第三步：定期回顧。每個季度做回顧和考評。
八、確定OKR目標與關鍵成果法管理的形態(tài)
采用以提高業(yè)績和效率為中心的目標管理：
1、最高管理者根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營理念、長期經(jīng)營計劃及過去業(yè)績等資料，將年度內(nèi)企業(yè)所必須達成的事項，制定為企業(yè)總目標，對內(nèi)公布通知。
2、各部門經(jīng)理根據(jù)企業(yè)總目標，分別議定各部門目標和每個具體行動，并公布出來，稱為部門目標。
3、各小組主管，則應根據(jù)企業(yè)總目標與部門目標，為自己掌管的業(yè)務制定目標和具體行動，向下屬公布。
4、各部門經(jīng)理、業(yè)務主管須制定各自應達成的目標，并幫助每個成員都制定其個人目標和具體行動。員工同自己的上司商議，雙方協(xié)調(diào)后決定目標和具體行動。
九、目標管理的推動
1、公示關鍵成果和相應的行動
管理部門：發(fā)布企業(yè)結果目標，繪制并發(fā)布《目標體系模式圖》，發(fā)布《關鍵成果和行動實施表》
人力資源部：發(fā)布《崗位職責說明書》、《部門關鍵成果和KR卡》、《個人關鍵成果和KR卡》、《月（季）績效回顧表》
部門負責人+員工：采取由下而上的方式，采用歸納法來匯集個人、部門的關鍵成果和相應的KRS
2、回顧和分析提升
管理部門：以周、月或季為節(jié)點，對全企業(yè)和部門的目標管理執(zhí)行成果做考評工作及平時的追蹤檢核工作。
各級主管：以月或季為節(jié)點，負責和當事人一起做各部門、各級人員的成果考評工作及平時的追蹤檢核工作。
十、關鍵成果和具體行動的設定原則
1、以產(chǎn)出為導向
產(chǎn)出導向就是關注做事情的成果，而不是僅僅關注事情做了沒有。請個人先查上層目標，考慮企業(yè)總目標、職務或崗位職責說明等因素，在自己能做、必須做、想做的事情范圍內(nèi)找到對公司完成目標有利的部分，和上級管理者討論做行動方案的權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。
2、簡單加直接
1) 每個被考核者的目標結果不宜多，對每個目標不超過4個具體行動（多了你能做好？）。
2) 每個具體行動都必須是能夠直接完成相對應目標的。不是“間接完成”，更不是“協(xié)助完成”，最不能接受的就是“可能有幫助”。
如目標：3個月內(nèi)新增600個新客戶
ü 分解出的關鍵結果有: 投入宣傳費100元，帶來20個新訪客，轉化3個客戶，拜訪到150家推介手拉手優(yōu)惠活動，帶來15個新客戶等。
ü 擬定具體的行動：
3、有進度和自檢
1) 要標明在“何期間內(nèi)”應達成“何種成果”。必須是和時間相聯(lián)系的: 如不能說“一定要達到成功”而是“在9月開課并在8月28日有1200個客戶”。以利追蹤與考核。
2) 結果可分有正常值、最優(yōu)值、最低限度值。如果采用評分方法，可將分值范圍定在0到1分之間。而最理想的得分是不低于0.6。達到1分，說明目標定得太低或完成的很優(yōu)秀，這些情況出現(xiàn)后，需考慮調(diào)整。如果低于0.4分則說明可能存在問題。
3) 自檢的流程為：原因分析-----對策檢討-----擬案-----實施
4、對OKR設定的基本要求
1）O值設定須是具體的，可量化，具有一定挑戰(zhàn)性的；
2）O的數(shù)量：每季度設定3-5個；
3）每個O的KR不超過4個，指向實現(xiàn)目標，以產(chǎn)出或成果為基礎，可衡量，且不是常規(guī)的（要求創(chuàng)新）；
4）OKR一旦制定，將進行公開，以保證透明度和公平性；
十一、共同設定目標的關鍵
因為上下級還有不同部門之間，信息是不對稱的，溝通時應注意掌握好以下幾個要點：
1.充分了解雙方的期望
理解企業(yè)和部門的目標是出于對企業(yè)整體的發(fā)展和每位員工負責而設定。充分理解個人、部門在實現(xiàn)企業(yè)目標中所處的位置、所起的作用。
2.分析實現(xiàn)目標所需的資源和條件
制定目標并不是在討論這個目標太高還是太低的問題，而是分析實現(xiàn)目標所需要的資源和條件，找到現(xiàn)有可用的資源和條件，明確所缺乏的資源，找到問題及自己的優(yōu)勢。
3.尋求解決途徑和方法
分析完成工作目標所需的資源和條件，以及現(xiàn)有資源的條件，找到差距，并想出辦法以彌補差距。
4.尋求共同點
應當正視沖突的存在。存在沖突并非是一件壞事，沒有沖突就不能給企業(yè)帶來最大效益。只有將沖突保持在一定程度上，才會使企業(yè)效率最大化。這就要求同上司進行有效的溝通、磋商，盡力使沖突過程轉化為雙贏的結果。
5.以肯定的態(tài)度去討論目標
應該以肯定的態(tài)度將任務作為自己部門的目標，并根據(jù)這個目標進行細分并分析行動計劃，成為可以執(zhí)行、易于預測和控制的目標。例如：詳細列出目標的人力、物資、資金等資源，提出盡可能多的行動方案，并估計出每一方案所需的人力、物力資源，資源是否可以滿足方案的實行，盡可能多地找出限制各個方案實行的因素，分析各限制因素對目標實現(xiàn)的影響程度，以及相關的解決辦法，以便同進行商討。估算出各個方案的可行性，對整個企業(yè)的貢獻多大。
6.尋求自身的改進之道
要從自身的角度找問題、進行分析，找到哪些是由于自己的管理方法不得當，需要改進的問題，哪些是可以找到解決答案的問題，哪些是需要同其他相關部門進行溝通、協(xié)力解決的問題。
十二、關鍵成果和行動的自我設定方法
在目標管理體制下，個人一定先行檢討，并提出自己的草案目標，而不是照抄主管或別人的目標。具體過程如下：
(1)整理出自己職責內(nèi)的全面工作。
(2)描繪出自己心目中理想的工作方法。
(3)思考在部門內(nèi)應用后的理想狀態(tài)是什么狀態(tài)？應該履行哪些任務？
(4)確定問題的核心并將其列為“目標項目”。
(5)決定目標的達成基準。
(6)思考達成目標的具體行動。
(7)確定出欲達成目標的必要條件。
(8)整理出目標以外的例行管理項目。
（9）判斷關鍵結果和行動合理性，可從以下方面考慮：
符合企業(yè)整體目標和經(jīng)營策略、不脫離實際、要與上級目標有關、具體化、數(shù)量化；
適當?shù)哪繕隧椖颗c目標水準、符合目標體系、系統(tǒng)化細化目標、與各部門目標相配合
平衡長期目標與短期目標、體現(xiàn)員工意愿；
十三、檢查追蹤結果的內(nèi)容和方法
檢查追蹤的目的不是監(jiān)視下屬工作，也不是嚴厲的控制，而是幫助下屬修正偏差，引導其進入工作的正軌。不是要挑員工的毛病懲罰員工，而是研究原因并尋找對策。注意力要放在下屬各個階段的工作成果和工作進度上，視野也不應僅僅局限于他們短期的工作成果，還應看到他們付出的努力，看到他們長期的、將會取得的成績。檢查追蹤的時間和精力重點不在“評”，而應該在改進、解決，重點在培養(yǎng)出團隊成員自我目標追蹤及自我管理的態(tài)度，增加責任感，能發(fā)揮出主動性去完成工作目標。
ü 內(nèi)容有：進度、實施質(zhì)量、實施的均衡情況、協(xié)作情況、對策的落實情況、協(xié)商確定改進方法。
ü 實績是否達到要求的水準？偏差率多大？
ü 已采取的行動有效性
ü 對出現(xiàn)的問題點所采取的對策有效性
ü 發(fā)生什么障礙？
ü 無法克服的障礙因素是什么？
ü 無法控制的客觀因素有哪些？
ü 實績是否受到其他偶然因素的影響？
ü 用何種方法解決這些障礙？
在目標檢查追蹤過程中，管理者的態(tài)度或行為，會降低或增加追蹤工作的效率，如果一直堅持事先預定的計劃，下屬就會養(yǎng)成自行培養(yǎng)出完成工作目標所需要的工作習慣，提高他們的工作素質(zhì)和工作能力，發(fā)揮個人的才智。如果計劃內(nèi)的某些標準及目標，管理者自身都不熱衷進行追蹤，那么下屬就不會去重視這件工作，養(yǎng)成偷懶、工作不規(guī)范的習慣，計劃、目標則成為一紙空文，造成下屬各行其是的混亂后果，這對團隊帶來的負面效果會大大超出想象。
方法主要有：
ü 全面檢查和抽樣檢查：上級負責人做歸口檢查。
ü 自檢和互檢：員工了解目標的存在，才能產(chǎn)生工作的意愿和興趣。目標追蹤制是激發(fā)員工工作士氣及創(chuàng)造輕松愉快的工作風氣的主要手段。
ü 定期檢查與不定期檢查：對于不能量化的目標或目標期較長的目標，檢查期可以長一些，每季度或半年檢查一次都可以?？闪炕闹笜?，通常可每月檢查一次，有的甚至按月份下達目標，月初明確目標，月末檢查完成情況，逐月檢查。
ü 單項檢查：單項檢查是只檢查目標實施的某一方面的情況，如只檢查目標執(zhí)行的進度，或者只檢查目標執(zhí)行中的協(xié)作情況等。
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