這篇文章適合什么樣的人？
想成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的人
華為公司任正非先生曾講過(guò)：“戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，讓自己發(fā)出一絲絲生命的微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)。就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來(lái)燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利！”
勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。
這句話出自春秋孫武《孫子兵法.軍事篇》，意思是勝利之師是先具備必勝的條件然后再交戰(zhàn)，失敗之軍總是先同敵人交戰(zhàn)，然后期求從苦戰(zhàn)中僥幸取勝。也就是說(shuō)想要獲得勝利，將軍必須提前做好計(jì)劃，打有準(zhǔn)備的仗。
導(dǎo)航法則就是指在面臨重大事件的時(shí)候，你要比別人看得更多、更遠(yuǎn)，為他們指明方向，并且事前制定計(jì)劃，帶領(lǐng)他們獲得最終勝利。
富蘭克林在自傳中講了這么一個(gè)故事：他曾經(jīng)提出并起草了一項(xiàng)文件，要求所有殖民地為了防務(wù)和其他重大的總體目的的需要，聯(lián)合起來(lái)歸一個(gè)政府領(lǐng)導(dǎo)。然后他把自己的計(jì)劃書給詹姆斯·亞歷山大先生和肯尼迪先生過(guò)目，這兩位先生精通公共事務(wù)，得到他們的首肯后，富蘭克林便底氣十足，才將它大膽提交給了大會(huì)。
他說(shuō)自己一直認(rèn)為：一個(gè)能力尚可的人可以在人類中促成大變革，成就大事業(yè)，只要他首先制訂一個(gè)好計(jì)劃，然后剪除一切娛樂(lè)活動(dòng)或其他可以讓他分心旁騖的事務(wù)，把推行這一計(jì)劃當(dāng)作他唯一的研究和事業(yè)。
富蘭克林也是這么做的：讓自己的計(jì)劃書先獲得重要人物的肯定，然后再將其公之于眾，這樣獲得支持的可能性便會(huì)大大提升。
他在寫給兒子的家書中說(shuō)道：我每天都同你的威廉叔叔以及哈克尼斯、弗拉格勒和佩思等人一邊吃午飯一邊討論問(wèn)題。盡管公司不斷擴(kuò)大，我仍然在大家意見(jiàn)一致后才行事，絕對(duì)不在董事會(huì)成員反對(duì)的情況下采取重大行動(dòng)。也正由于所有的想法都必須通過(guò)那些有主見(jiàn)的人一致同意這一關(guān)，所以標(biāo)準(zhǔn)石油公司很少有重大的失誤。我們?cè)谛袆?dòng)之前一定要確保正確無(wú)誤，而且事先安排好對(duì)付各種情況的應(yīng)急準(zhǔn)備。
想必這兩個(gè)故事已足夠幫你理解導(dǎo)航法則，也就是找到目標(biāo)，并提前做好計(jì)劃的重要性了。
在做計(jì)劃的過(guò)程中，要做到這幾點(diǎn)：汲取過(guò)去成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，考察清楚此次的資源、人力、時(shí)機(jī)等情況，詢問(wèn)其他成員的意見(jiàn)和建議，既有勇氣面對(duì)嚴(yán)酷的事實(shí)，又有堅(jiān)定的必勝信念。
按照“預(yù)先計(jì)劃”（PLAN AHEAD）的9個(gè)字母來(lái)寫：
預(yù)先制訂行動(dòng)計(jì)劃（Predetermine a course of action）
列出目標(biāo)（Lay out your goals）
設(shè)定優(yōu)先次序（Adjust your priorities）
告知關(guān)鍵人物（Notify key personnel）
預(yù)留時(shí)間征得同意（Allow time for acceptance）
開始行動(dòng)（Head into action）
預(yù)測(cè)將會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題（Expect problems）
始終明白成功的方向（Always point to the successes）
每日對(duì)計(jì)劃進(jìn)行回顧（Daily review your plan）
美國(guó)第35任總統(tǒng)肯尼迪的就職演說(shuō)中有一句非常著名的話：不要問(wèn)你的國(guó)家能為你做些什么，而要問(wèn)一下你能為你的國(guó)家做些什么。
而增值法則就是：不要問(wèn)你的追隨者能為你做些什么，而要問(wèn)一下你能為你的追隨者做些什么。
你為他們提供了合理的薪酬制度嗎？你給了他們足夠的假期用于勞逸結(jié)合嗎？你讓他們各方面能力得到增長(zhǎng)嗎？你讓他們體驗(yàn)到幸福感了嗎？……
這些因素都會(huì)為員工增加價(jià)值。反過(guò)來(lái)，它們也會(huì)為你的領(lǐng)導(dǎo)力增值。
將這一法則運(yùn)用得非常好的企業(yè)之一就是全球連鎖的沃爾瑪。
沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生倡導(dǎo)“公仆領(lǐng)導(dǎo)”的文化，即團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要為他人服務(wù)，服務(wù)的對(duì)象包括他的員工、他的同事、他的合作伙伴、商場(chǎng)的顧客以及社區(qū)的鄰居，這顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)中基層員工為領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)的傳統(tǒng)，然而卻打造出了一個(gè)成功的世界連鎖企業(yè)，可見(jiàn)其文化價(jià)值之重。
其實(shí)早在中國(guó)革命時(shí)期1944年，偉大領(lǐng)袖毛主席就提出一個(gè)重要的原則：為人民服務(wù)。而后鄧總理于1985年提出“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”，把執(zhí)政黨的領(lǐng)導(dǎo)作用和全心全意為人民服務(wù)緊密地聯(lián)系起來(lái)。
為人民、為追隨者服務(wù)不僅增加了他們的價(jià)值，同樣也增加了自身的領(lǐng)導(dǎo)力。
正如蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯所說(shuō)：我的工作是帶領(lǐng)一群優(yōu)秀的人們，幫助他們成為更好的自己！
如果違反了增值法則，剝削員工、下屬、人民，不給他們成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，一心只想為自身增加價(jià)值，那么最終只能自食惡果。
比如1922年的長(zhǎng)沙工人大罷工事件，就是由于當(dāng)時(shí)工人受到極度的剝削壓迫，工價(jià)低到根本無(wú)法養(yǎng)家糊口，所以才在毛主席的帶領(lǐng)下請(qǐng)?jiān)付窢?zhēng)，最終深深打擊了自私的剝削者們，獲得了應(yīng)有的權(quán)益。
通過(guò)這些故事，你是否了解了增值法則的重要性呢？
一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，不是成就自己的完美，而是成就他人的完美?！_納德·里根
為什么應(yīng)該適當(dāng)授權(quán)？
①把日常性事務(wù)和專業(yè)性事務(wù)交付出去，領(lǐng)導(dǎo)者才有時(shí)間思考關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)更重要的事。
②下屬會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)的責(zé)任心，各方面才能得到充分發(fā)揮。
領(lǐng)導(dǎo)力專家林勒? 麥克法蘭、拉里? 塞恩和約翰? 切爾德勒斯都深信：“授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)模式不依賴于職位權(quán)威，而是使所有人都有機(jī)會(huì)擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)的角色，如此一來(lái)，他們就能輪番貢獻(xiàn)自己的長(zhǎng)處?！?/span>
哈特、施密特和海斯曾經(jīng)考察了組織成功的各種指標(biāo)——工人的參與度、滿意度和熱情程度與員工投入——之間的相互關(guān)系。
工作投入的工人說(shuō)，他們知道什么是自己所期望的，有自己所需要做的工作，感覺(jué)在工作中充分發(fā)揮了自己的作用，有合適的機(jī)會(huì)去做自己做的最好的事情，覺(jué)察到自己是重要事情的一部分，并有機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)和發(fā)展。
員工投入的程度越高，其商業(yè)單位的成功率越大：擁有更多的忠誠(chéng)顧客，更少的人員調(diào)整，更高的生產(chǎn)率和更大的利潤(rùn)。這些都是充分授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)得到的回報(bào)。
20世紀(jì)70年代末，美國(guó)達(dá)納公司成為《幸?！冯s志按投資總收益排列的500家公司中的第二位。取得這一成績(jī)的主要原因是該公司總經(jīng)理麥斐遜善于授權(quán)。
他接任總經(jīng)理一職后，將原來(lái)厚達(dá)22.5英寸的公司政策指南廢除，改成一頁(yè)的宗旨陳述，其中就包括：面對(duì)面地交流是聯(lián)系員工、激發(fā)熱情和保持信任的最有效的手段，關(guān)鍵是要讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)狀況。
麥斐遜還說(shuō)：“我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績(jī),讓每個(gè)人有所作為,讓每個(gè)人都有足夠的時(shí)間去盡其所能?！薄案呒?jí)領(lǐng)導(dǎo)者的效率只是一個(gè)根本的標(biāo)志，其效率的高低，直接與基層員工有關(guān)?；鶎訂T工本身就有講求效率的愿望，領(lǐng)導(dǎo)要放手讓員工去做?！?/span>
但是，特別要記住：下放權(quán)力不等于下放責(zé)任。
授權(quán)過(guò)后，領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)整個(gè)被授權(quán)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。當(dāng)被授權(quán)的下屬?zèng)]有達(dá)到理想的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)同他們一起承擔(dān)責(zé)任，而不是一味指責(zé)。
正如偉大領(lǐng)袖林肯，他在自己任命的將軍一次次打了敗仗之后，沒(méi)有一味地指責(zé)，而是容忍了他們的失敗，并且同他們分擔(dān)責(zé)任。
林肯還為了國(guó)家放棄個(gè)人尊嚴(yán)，任用曾經(jīng)侮辱他輕蔑的斯坦頓為戰(zhàn)事部部長(zhǎng)。
林肯知道斯坦頓討厭別人干涉他的事務(wù)，就對(duì)他充分授權(quán)，常常讓他自己拿主意。而斯坦頓也沒(méi)有辜負(fù)他的期望，夜以繼日地工作，進(jìn)行全方位的改革，肅清了軍中敗類。
由此種種可見(jiàn)，授權(quán)法則對(duì)提升領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值之重大。
當(dāng)你因?yàn)榻艹龅念I(lǐng)導(dǎo)力而攀上事業(yè)高峰后，為了使其發(fā)揚(yáng)光大，你的使命就變成了將領(lǐng)導(dǎo)力傳授給優(yōu)秀的追隨者們，讓他們成為像你一樣卓越的、擁有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，然后影響更多的人。
正如《領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)》（Leadership is an Art）的作者馬克斯? 德普里宣稱的那樣：“傳承乃是領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)主要責(zé)任?！?/span>
快餐連鎖店哥克的創(chuàng)始人特魯特? 凱西曾說(shuō)：“有人跟我說(shuō)過(guò)，‘特魯特，從你的孫子、孫女身上就可以看出你是否優(yōu)秀?！艺f(shuō)，‘我覺(jué)得自己培養(yǎng)出了三個(gè)非常出色的子女；現(xiàn)在要看看他們?cè)趺磁囵B(yǎng)我的12個(gè)孫子、孫女了?！?/span>
就像什么樣的家庭培養(yǎng)什么樣的孩子，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者就培養(yǎng)相對(duì)應(yīng)的下屬。
我們的領(lǐng)導(dǎo)力不再按照我們建立的事業(yè)，或者團(tuán)隊(duì)在任期內(nèi)所取得的成就大小來(lái)衡量，而是按照在我們離職后，下屬們的表現(xiàn)來(lái)判斷。
比如愛(ài)聽(tīng)奉承的領(lǐng)導(dǎo)者就培養(yǎng)出愛(ài)拍馬屁的下屬，愛(ài)責(zé)怪員工的領(lǐng)導(dǎo)者就培養(yǎng)出愛(ài)推卸責(zé)任的下屬；而虛心謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者則培養(yǎng)出敢于進(jìn)諫的下屬，進(jìn)取心強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者則培養(yǎng)出努力勤奮的下屬。
所以，想要追隨者能夠傳承你的領(lǐng)導(dǎo)力，就要注意自己表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是否積極，是否能讓他們成為優(yōu)秀的追隨者，只有這樣，他們才有機(jī)會(huì)成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)講座、會(huì)議、角色扮演、以身作則等方式將自己的領(lǐng)導(dǎo)力傳授給優(yōu)秀的追隨者。
當(dāng)這些追隨者擁有領(lǐng)導(dǎo)力之后，也可以將領(lǐng)導(dǎo)力傳授給他們的追隨者。如此下去，擁有領(lǐng)導(dǎo)力的人才便會(huì)成倍激增，為各個(gè)企業(yè)乃至國(guó)家創(chuàng)造更大的成就。
杰基? 羅賓遜說(shuō)：人生的意義在于影響其他的生靈。
你便通過(guò)將領(lǐng)導(dǎo)力傳承下去而實(shí)現(xiàn)了人生的意義。
最后總結(jié)一下：導(dǎo)航法則要求你為追隨者指引方向制定計(jì)劃，增值法則要求你為追隨者提升其自身價(jià)值，授權(quán)法則要求你為追隨者下放適當(dāng)權(quán)利，而傳承法則要求你將領(lǐng)導(dǎo)力傳授給追隨者。
這四個(gè)看似都是在給予的法則，卻是讓你獲得更杰出領(lǐng)導(dǎo)力的法寶。你get到了嗎？
