-- 引言 --
正如“道路千萬條,安全第一條”,企業(yè)管理當中也有千萬條管理“道路”,而無論我們走哪條路,“績效”這座山都會成為我們必須要面臨和克服的第一個困難,這是企業(yè)經(jīng)營管理者的第一座大山。這是一個事實:我國小型企業(yè)的績效管理總存在著很多問題,如何讓績效管理變得更有效?是很多經(jīng)營者和HR值得去思考的。
-- 案例 --
一個項目型小公司,部門少,人員又不多,業(yè)務總是多個部門協(xié)作一起干。其績效考核從最初的“員工自評+部門復評”調(diào)整為“員工自評+部門領(lǐng)導評+協(xié)作部門員工評”,效果不但不理想,反而形成了員工相互“和和氣氣”打高分的尷尬局面,同時造成老板員工雙雙都不滿意的管理囧境。
談起績效考核,企業(yè)員工第一反應大都是“大大方方走形式,熱熱鬧鬧走過場”、“績效就是老板變著花樣扣錢的運動”、“績效考核要有效果太難了”……那么,對于小型公司的績效管理,“怎樣考,怎樣評、怎么應用”才更有效果呢?要回答這些問題,作為企業(yè)管理者和HR,我們得認真考慮以下幾個方面的問題了!
首先:小型企業(yè),我們?yōu)槭裁匆隹冃Ч芾恚科淠康木烤故鞘裁矗?/strong>
其二:考什么?也就是拿什么指標指引員工行為?行為類指標、素質(zhì)類指標還是結(jié)果類指標?
其三:誰有權(quán)力評估?他有“組織正確”的意識嗎?其評估結(jié)果能代表“公司權(quán)威”嗎?
其四:考核結(jié)果的應用,是激發(fā)了考評者與被評者關(guān)注目標任務本身還是績效工資?
下面我將對這四個問題進行詳細解析。
-- 解析 --
如果我說績效管理就是提升組織績效,提升員工能力,大家一定會覺得我在說大話。是的,我確實在說大話。對于大多數(shù)小型公司來講,與其把績效工作說成績效管理,不如說成是績效考核更恰當一些。
小型公司的績效管理,其目的更多的是評估員工是否完成了工作任務。若任務完成,績效工作就做好了;若任務沒有完成,打打分扣點工資就算結(jié)束。所以“完成工作任務”的績效考核與“扣點績效工資”的績效應用幾乎成了小型企業(yè)績效管理的全部,這是小型企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀,也是小型企業(yè)績效管理效果不理想的原因。
試想績效管理的“績效計劃”、“績效輔導”、“績效評估”、“績效反饋”與“績效應用”等諸多環(huán)節(jié)都省略簡化了,績效考核的效果還要好,確實很難!怎么辦?
要把績效管理做好,還得從績效計劃談起。什么樣的績效計劃更有激勵性呢?
大家都知道一個常識,正常人不需要制定“每天吃三頓飯”的任務。因為這是一件正常合理的事情(猶如員工完成崗位上的基本職責)??冃Ч芾碇械目冃в媱澮嗳绱耍切┳罨A(chǔ)的崗位職責我們可以不考核??己说亩际怯幸欢ㄒ蠛透叨鹊?。所以我們常聽說跳一跳可實現(xiàn)的績效任務就是好的績效任務,其原因正是如此。
換句話說,考核的目標任務有點難度才是合理的!當然,也可以說績效目標與任務是不合理的才合理。認識到這點是極其重要的。于HR和管理者來講,接下來的重要工作是:努力尋找實現(xiàn)績效任務的路徑合理性才是績效管理的重點!
當尋找“實現(xiàn)績效任務路徑合理性”是重點工作時,HR和管理者的工作重點就變成了績效輔導和績效支持了。如果員工在尋求合理路徑與實現(xiàn)目標過程中,能與HR和管理者并肩而行,績效管理的支持度自然就能提升;如果所有人的關(guān)注重心都放在了實施過程中,績效管理就好執(zhí)行了。
所以說,企業(yè)實行績效管理,其目標和目的應該是“完成組織績效和提升員工能力”。偏離了這一個核心,效果當然不會理想。
在管理實踐中,那么多小型企業(yè)都以完成工作任務為考核重點,說明小型企業(yè)的績效考核以完成任務為重點,是具有實踐價值的,這一點無須質(zhì)疑。正如現(xiàn)代管理學之父彼得?得魯克所說“管理是實踐,本質(zhì)上不在于知,而在于行”。
所以,從實踐出發(fā),小型企業(yè)在做績效考核時,結(jié)果類指標就應該做為首選的考核內(nèi)容,它應該具有指引性。事實上,把結(jié)果類指標納入了考核,現(xiàn)實中也是這樣,但實際的考核情況并不理想,原因就是結(jié)果類指標對員工的行為指引性并不強。這是為什么呢?結(jié)果類指標,更多是指側(cè)重于工作成果和工作質(zhì)量的指標,多數(shù)可以量化,如銷售額、產(chǎn)品合格率等。然而在實際績效管理過程中,很多部門的工作成果并不能很好地量化,如支持部門(人力資源部、財務部等)的工作內(nèi)容。
支持部門怎么考核?我們在指導小型企業(yè)績效工作中更積極的做法是——把“重點工作任務”納入考核,我們更關(guān)注“工作任務”而非結(jié)果類指標——這樣做的效果就特別的突出!
比如對市場人員的考核,若考核內(nèi)容是“提高市場占有率5%”或“新拓展2個二級城市的市場”,選哪一個對市場人員的“工作行為”更有直接的指導意義?毫無疑問是后者?!疤岣呤袌稣加卸?%”更應該是管理者用來分析的數(shù)據(jù)而非市場人員的考核內(nèi)容。“新拓展2個二級城市的市場”才是市場人員的考核“行動指引”。
其實,這就是回到工作實際本身。
一點建議:
考核內(nèi)容要更直接地指引員工行為,關(guān)鍵工作任務,特別是有“結(jié)果標識”的關(guān)鍵工作任務納入考核時,不僅在績效任務執(zhí)行過程中有指引性,在績效評估時也更直觀。這一點我們很堅持。也是我們總結(jié)的小型企業(yè)績效管理突破“沒有績效的績效管理”的關(guān)鍵。
還有,我們特別不建議把能力類指標納入考核,因為一個人的能力成長不是一個短周期(如月度考核周期)內(nèi)可以提升的。我們也不建議把一些基礎(chǔ)行為類的指標納入考核,這樣會分散員工精力的專注度,稀釋關(guān)鍵成果的影響度。(如若相對管理成熟的企業(yè)確實需要把這類行為類指標納入考核,后期可以關(guān)注我們創(chuàng)新的DTRS分類績效方法分享)
要回答這個問題,總有些尷尬,不知道怎么說。
職場中,很多人總想努力爭取一些所謂的“權(quán)力”如管理權(quán)、資源分配權(quán)、獎懲權(quán)等來顯示自己的能力,這些確實是管理者的權(quán)力。奇怪的是當他擁有這些可以行使的管理權(quán)時,他們又不大膽的使用了,或者是很隨性地用完。就像英國人2016年的脫歐投票,很多投了贊成票的人,都不知道歐盟組織究竟是個什么組織就把影響自己和他人未來極其重要神圣的一票投了出去(直到3年后今天英國的脫歐方案都還在艱難的出爐中)。
小型企業(yè)的績效評估權(quán),就處于類似尷尬的矛盾中。給員工評估權(quán)(如平級評)不認真對待,很隨性,評估結(jié)果自然不理想。小型企業(yè),特別是項目型公司的評估權(quán),如何分配才更有效果呢?
實踐中,常規(guī)的評估作法“員工自評+部門領(lǐng)導評+公司評”,這有普通的效果;如若有多部門協(xié)作項目任務較多時,采用“員工自評+項目組長評+部門領(lǐng)導評+公司評”效果也不錯。這里需要特別說明一下項目組長評這個環(huán)節(jié)。
項目型公司做項目,多部門合作進行,要成立一個“項目組”的組織機制進行項目推進至關(guān)重要。什么意思?即“項目組長”的角色與“部門的負責人”的角色在組織中須有相同的“組織認可”,項目組長在評估項目成員的工作完成情況時才具有“組織正確性”,也才更有意愿行使這個評估權(quán)力。如果“項目組長”少有組織認可,評估權(quán)力就會變成增加的事情而成為“應負的事情”。評估結(jié)果不理想那就是順理成章的事兒了。
所以,把“項目組長”當成“部門(臨時部門)負責人”,“組織正確性”就有了,評估的態(tài)度自然端正。
考核結(jié)果的應用,是每個員工最為關(guān)心的事情。如果績效考核引導員工更多的關(guān)注在結(jié)果應用(直白的講就是扣績效工資)上,績效管理也就不能算是成功的。
我們說績效管理的目標是實現(xiàn)組織績效與提升員工能力。那我們就要減少員工對績效結(jié)果應用的關(guān)注度。
如果績效考核的每一分都與績效工資掛鉤,員工就會更多的關(guān)注分數(shù)(即績效工資);如果績效考核的每一分不都與績效工資掛鉤,員工就會降低對分數(shù)的關(guān)注,反而關(guān)注工作任務執(zhí)行本身。這就為改善組織績效,提升員工能力在機制上進行引導。
如何做?分段設(shè)置績效工資對應比例。如:
以上分數(shù)段設(shè)置中,對應績效工資100%的時候,績效評分僅為70分。其有效的理由是可以有更多的扣分空間(100-70=30分)來區(qū)分員工工作任務完成的優(yōu)劣差等,卻并不影響他的績效收入,員工的關(guān)注度就會得到有效的轉(zhuǎn)移。實踐中,員工對績效工作的認同度增加,評分時的認真程度也提高了。
以上就是我們在實踐中指導小型公司績效管理的一些方法,我們把績效管理的目的看得很重,提升組織績效、提升員工能力。因為績效管理不僅是企業(yè)的管理工具,更多的是企業(yè)對待“管人”、“管事”的態(tài)度、理念和思想。堅定績效管理的初心目標,選擇合適的管理方法,就可以從更全面的方向上提升企業(yè)的職業(yè)管理水平,績效管理,就讓企業(yè)和員工擁有了共同的期待。
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