01企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)
在2018年的跨年演講上，羅振宇提出了一個(gè)新的名詞：小趨勢(shì)。
小趨勢(shì)的核心主題是：在人口紅利消失、經(jīng)濟(jì)低質(zhì)量的環(huán)境下，高速增長(zhǎng)不再、大風(fēng)口近期幾乎不會(huì)再出現(xiàn)的前提下，個(gè)人和企業(yè)如何尋找機(jī)會(huì)？
如今，移動(dòng)化互聯(lián)，已經(jīng)滲透到了社會(huì)的方方面面。企業(yè)，作為社會(huì)重要的一種群體，如何在小趨勢(shì)下繼續(xù)成長(zhǎng)？
企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，以傳統(tǒng)的僵化思維來(lái)應(yīng)對(duì)移動(dòng)化的用戶(hù)需求市場(chǎng)，顯然過(guò)時(shí)。為了在信息高度透明化的市場(chǎng)下生存下去，企業(yè)必須具有“自生長(zhǎng)力”。也就是企業(yè)必須能靈敏的應(yīng)對(duì)外界環(huán)境。
此時(shí)，組織發(fā)展的概念被提出來(lái)了。
組織發(fā)展，是一個(gè)數(shù)據(jù)收集、診斷、行為規(guī)劃、干預(yù)和評(píng)價(jià)的系統(tǒng)過(guò)程。
它致力于增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)程、戰(zhàn)略、人員和文化之間的一致性，同時(shí)，開(kāi)發(fā)新的具有創(chuàng)造性的組織解決方法，以及發(fā)展組織的自我更新能力。
只有企業(yè)能夠自我成長(zhǎng)，像人一樣具備了“自我意識(shí)”之后，它才能在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)上，對(duì)不同環(huán)境做出不同的反應(yīng)。
那如何才能靈敏且迅速？依靠公司高層的“慧眼”？顯然，這是不現(xiàn)實(shí)的。
企業(yè)高層是離市場(chǎng)最遠(yuǎn)的一批人。人們常說(shuō)“屁股決定腦袋”，說(shuō)的就是領(lǐng)導(dǎo)不具備所謂的“慧眼”。他們?cè)谏蠈哟锰茫荒芟窕鶎訂T工實(shí)時(shí)與外界環(huán)境互動(dòng)，導(dǎo)致他們對(duì)外界信息的敏感度大大降低。
在這種情況下，依靠老板對(duì)企業(yè)下命令，做出快速的反應(yīng)，無(wú)疑是很難的。
因此，按照剛說(shuō)到的規(guī)則來(lái)判斷，誰(shuí)和市場(chǎng)接觸最緊密，誰(shuí)就應(yīng)該有決定權(quán)。所以，企業(yè)組織發(fā)展的基礎(chǔ)是什么？是員工，甚至是一線(xiàn)員工。
是不是我把決策權(quán)交給一線(xiàn)員工，企業(yè)就能更靈活了？如果真這么干了，請(qǐng)相信我，企業(yè)死得更快。
人是極其復(fù)雜的動(dòng)物，員工也是人。
無(wú)數(shù)對(duì)人的理論的研究與論述，證明的不是理論本身，而恰恰證明了所有的理論都是有缺陷的。因?yàn)槿藳](méi)辦法用一種理論去衡量。這也直接導(dǎo)致，每個(gè)人的行為會(huì)不樣。
如果企業(yè)任由一群個(gè)體去做決策，那將是最不可靠的決策。
但員工確實(shí)最接近業(yè)務(wù)，最接近市場(chǎng)環(huán)境，他們最了解實(shí)時(shí)變化。所以問(wèn)題點(diǎn)不在放不放權(quán)，而在于如何利用好員工這一優(yōu)勢(shì)。
或許你會(huì)說(shuō)，那讓員工實(shí)時(shí)匯報(bào)情況不就好了嗎？不好。因?yàn)檠劢绮煌?，看到的事?wù)不一樣。
你站在20樓往下看，滿(mǎn)眼都是美景，但從2樓往下看，滿(mǎn)地都是垃圾。站的高度不同，同樣的“景”會(huì)看出不一樣的視角。
通過(guò)員工的匯報(bào)，你所掌握的信息都是員工角度的“處理信息”，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有多大的價(jià)值。
市場(chǎng)的變動(dòng)，往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)點(diǎn)上，如果本身對(duì)大局沒(méi)有宏觀意識(shí)，是很難發(fā)現(xiàn)的。而這，恰恰是員工的弊端。
也就是說(shuō)，只有結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的“眼光”和員工的“體驗(yàn)”，才能形成敏捷的組織，促進(jìn)組織的發(fā)展。
為了能夠結(jié)合，就只有兩條路：讓領(lǐng)導(dǎo)去“體驗(yàn)”，或者讓員工具有“眼光”。
前者，并不現(xiàn)實(shí)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的作用就是帶領(lǐng)大家前行，如果領(lǐng)導(dǎo)不掌舵，而是和水手一起劃槳，船就沒(méi)了方向。所以，就需要員工具有“眼光”。
那如何培養(yǎng)“眼光”？先弄明白“眼光”是什么?！把酃狻本褪恰把劢纭?，而“眼界”的增長(zhǎng)，是需要學(xué)習(xí)的。
這種學(xué)習(xí)，來(lái)自于兩方面，自發(fā)的以及被動(dòng)的。
自發(fā)的學(xué)習(xí)，在職場(chǎng)上，并不普遍。很多人忙于家庭、工作，而完全無(wú)暇學(xué)習(xí)。另一個(gè)重要的原因是，他們還沒(méi)意識(shí)到學(xué)習(xí)的重要性，或者當(dāng)他意識(shí)到了，已經(jīng)被“溫水燙死”了。只有那些意識(shí)到了危機(jī)，并覺(jué)得還有機(jī)會(huì)的人，才會(huì)主動(dòng)去學(xué)習(xí)。
被動(dòng)的學(xué)習(xí)，就有賴(lài)于企業(yè)的引導(dǎo)。
一提到引導(dǎo)，大家首先想到的就是培訓(xùn)。但培訓(xùn)就能提升眼界嗎？可以，但效果微乎其微。事實(shí)上，現(xiàn)在的培訓(xùn)，還是抱著“應(yīng)試”的心態(tài)，也就是企業(yè)缺什么，補(bǔ)什么。
想要培訓(xùn)起到效果，就一定要讓員工自己具備某種意識(shí)。而這種意識(shí)的培養(yǎng)，有賴(lài)于企業(yè)的文化。
當(dāng)所有人都朝著一個(gè)方向走的時(shí)候，企業(yè)的文化也就開(kāi)始形成。
文化是什么？它是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。
企業(yè)想要依靠員工“活起來(lái)”，就需要企業(yè)具有一種“活起來(lái)”的意識(shí)，讓這種意識(shí)成為企業(yè)文化的一部分，從外部?jī)?nèi)化為員工自我的一種主動(dòng)意識(shí)。
企業(yè)文化具備有五方面要素：企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。
企業(yè)環(huán)境指的是，企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方向、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、對(duì)外形象等方面。它在根本上決定著企業(yè)的行為。
企業(yè)價(jià)值觀指的是，企業(yè)內(nèi)成員對(duì)某件事或某種行為好壞、善惡、正確與否、效仿還是放棄的一致性看法與認(rèn)識(shí)。
價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。統(tǒng)一的價(jià)值觀使企業(yè)內(nèi)成員，在判斷自身行為時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)選擇自己的行為。組織的發(fā)展，就有賴(lài)于這種價(jià)值觀的意識(shí)存在。
英雄人物指的是，企業(yè)文化的核心人物，或是企業(yè)文化的人格化。它的作用在于，作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。
英雄人物，可以是任何人，只要能起到促進(jìn)企業(yè)主流文化的，都可以擔(dān)任。但在目前的環(huán)境下，企業(yè)文化是老板的文化，英雄人物也可以是老板個(gè)人英雄。但老板的英雄行為，應(yīng)該是具有積極、激勵(lì)、正向作用的。
文化儀式指的是，企業(yè)內(nèi)的各種表彰獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)、聚會(huì)或其他形式文體娛樂(lè)活動(dòng)。
它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情具象化，用來(lái)生動(dòng)的宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使員工或外界通過(guò)這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)來(lái)體會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“融入血液“。
文化網(wǎng)絡(luò)指的是，非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場(chǎng)合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。
既然知道了企業(yè)文化的內(nèi)涵，那么想要培養(yǎng)員工的自我意識(shí)，就容易對(duì)癥下藥。此時(shí)，組織的發(fā)展就被盡數(shù)分解，通過(guò)培訓(xùn)、通過(guò)活動(dòng)、通過(guò)行為等等，來(lái)達(dá)到企業(yè)想要的結(jié)果。
上圖展示了企業(yè)文化的五個(gè)方面需要思考哪些問(wèn)題。針對(duì)每個(gè)問(wèn)題，都應(yīng)該有具體的行動(dòng)方案。這種方案，就是領(lǐng)導(dǎo)與員工的結(jié)合。
比如，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定發(fā)展方向，方向決定了企業(yè)需要什么樣的人。而人的引導(dǎo)，則通過(guò)價(jià)值觀、英雄人物和文化儀式來(lái)加以塑造。文化網(wǎng)絡(luò)，則為企業(yè)在外部形象的建立，吸引志同道合的人，提供了一個(gè)窗口。
當(dāng)員工具備了企業(yè)的價(jià)值觀，具有了企業(yè)所需要的那種意識(shí)后，又會(huì)反過(guò)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的文化。這就好比一臺(tái)“永動(dòng)機(jī)”，不斷的自我循環(huán)與提升。
具體要怎么做？核心還在于企業(yè)的定位是什么。定位決定了一切。
組織發(fā)展的根本之所在，就是打造一個(gè)符合定位的企業(yè)文化，讓文化成為組織自身的血液。
打個(gè)比方，企業(yè)是做軟件產(chǎn)品的，組織想要發(fā)展，就一定要能及時(shí)跟上客戶(hù)的需求。那么，在組織確定了方向之后，為了打造出理想的產(chǎn)品，組織定位就一定包含“敏捷、快速、不斷迭代”。一旦反應(yīng)慢了，必死無(wú)疑。
那么，企業(yè)文化就一定要往這方面靠，要讓所有員工都具備這種快速反應(yīng)的意識(shí)。以英雄人物和文化儀式舉例來(lái)說(shuō)，可以采用下面的做法：
當(dāng)然，目的性可以不用這么強(qiáng)，只要是在進(jìn)程中，讓員工意識(shí)到“敏捷、快速、不斷迭代”的重要性，那就是可以用的。
當(dāng)員工都具備了這種意識(shí)后，企業(yè)的此種文化就培養(yǎng)出來(lái)了。每一個(gè)人在面對(duì)外界環(huán)境變化時(shí)，就會(huì)形成一種“反射性“的思考：我要作出哪種改變，才能更好面對(duì)此時(shí)情況？
意識(shí)的具備，處理后的信息才能和企業(yè)整體達(dá)成高度的一致性，此時(shí)反饋上來(lái)的信息，才是領(lǐng)導(dǎo)需要的。領(lǐng)導(dǎo)再通過(guò)對(duì)這些有效信息的分析，作出動(dòng)態(tài)的調(diào)整。
至此，組織就具備了“自生長(zhǎng)力”，企業(yè)也就實(shí)現(xiàn)了組織發(fā)展和企業(yè)文化的相互融合。
很多企業(yè)，意識(shí)到了這些，也在朝這方面努力?？墒?，效果好像并不怎么樣。為什么？因?yàn)椤芭Α敝皇欠N假象。
企業(yè)以帶著極強(qiáng)的目的性開(kāi)展一系列工作，而忽略了核心的價(jià)值觀。
企業(yè)強(qiáng)推其價(jià)值觀，但卻是“冰冷的”，絲毫沒(méi)有溫度。員工感受不到企業(yè)“跳動(dòng)的心”，自然是“你唱戲我看戲”，你唱完我也就不再捧場(chǎng)了。
企業(yè)不僅要讓員工“看戲”，還要讓員工告訴臺(tái)上演戲的，哪種戲更好看、現(xiàn)在的戲有沒(méi)有可以改進(jìn)的地方。
讓員工從單純的“看戲”，轉(zhuǎn)換到“演戲”的全套流程里去，才能形成真正的“自生長(zhǎng)”。
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