近日，合肥市包河區(qū)出臺了《區(qū)屬中小學(xué)書記校長參與一線教學(xué)的規(guī)定》，區(qū)域50多名書記校長全部排出課表，陸續(xù)走上講臺。
這一舉措引發(fā)熱議。有觀點認為，書記校長回到講臺是對的，只有聽到前線的炮火聲，才能做出正確決策。也有觀點認為，絕大多數(shù)校長每天處理事務(wù)高達10多個小時，周末還要加班。他們心力交瘁，健康透支，還能做好一線教學(xué)工作嗎？
各種意見交織下，一個更深層次的問題浮出水面：校長的根本職責，究竟是什么？
一位校長是否稱職、優(yōu)秀，主要是看所任職學(xué)校師生的發(fā)展狀況。那么，校長自己上課與學(xué)校發(fā)展有無必然聯(lián)系？
一位校長有精力走進課堂、堅持上課，是值得敬佩和學(xué)習的，這有助于校長了解教學(xué)前沿，體會教師的教學(xué)狀況；還可以更好地融入到學(xué)生中，了解他們的想法、需求和困難，以便在學(xué)校整體工作中做到有的放矢。
但事實上，“校長上課”是“學(xué)校發(fā)展”既不充分也不必要的條件。“校長上課”不會必然帶來學(xué)校發(fā)展，學(xué)校發(fā)展也不一定非需要“校長上課”。在現(xiàn)實中我們發(fā)現(xiàn)，名師不一定能夠成為優(yōu)秀校長，而優(yōu)秀校長也有許多并非是特級教師、學(xué)科帶頭人。究其原因，實乃校長的專業(yè)并非“教學(xué)”，而是“學(xué)校管理”，即“校長是履行學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與管理工作職責的專業(yè)人員”。
校長專業(yè)標準中指出，作為一校之長的專業(yè)人員，校長主要承擔規(guī)劃學(xué)校發(fā)展、營造育人文化、領(lǐng)導(dǎo)課程教學(xué)、引領(lǐng)教師成長、優(yōu)化內(nèi)部管理、調(diào)試外部環(huán)境等職責。僅就核心的“領(lǐng)導(dǎo)課程教學(xué)”而言，校長應(yīng)該重點做好“學(xué)校課程的整合建構(gòu)和課堂教學(xué)的具體指導(dǎo)”兩項工作。
一方面，衡量一所學(xué)校的辦學(xué)水平，其核心就是“課程”。課程，是校長需要花大力氣進行研究和制訂的，尤其是“一圖一表”：
“一圖”，指的是學(xué)校的課程圖譜，這是學(xué)校在系統(tǒng)研究的基礎(chǔ)上擬定的“食譜”，這份食譜既要讓全體吃飽，也要讓個體吃好；“一表”，指的是學(xué)校的課時計劃安排表，這是為了明確每個年級所有課程的內(nèi)容和課時安排，只有在課時計劃安排表中落實了，學(xué)校的課程才會真正落地。
從這個角度看，校長上課有一定意義，但最重要的是引領(lǐng)整個團隊進行深入研究與實踐。
另一方面，校長在領(lǐng)導(dǎo)課程教學(xué)中走進課堂，能夠具體指導(dǎo)教師的課堂教學(xué)。校長可以通過組織研討活動、聽評課促進每一位教師的發(fā)展。校長要作為教師的同行者，通過日常的研究鼓勵老師們批判和反思現(xiàn)實的教學(xué)，以激發(fā)教師的內(nèi)在動機。即使要親自上課，也要開放課堂，讓教師能夠獲得啟示。
總之，校長如果精力允許，可以親自上課，但最好是通過課程改革來引領(lǐng)學(xué)校整體發(fā)展。
在今天，中小學(xué)管理仿佛越來越難。難在推動創(chuàng)新成為學(xué)校的常態(tài)動作；難在教師面臨各種工作困境和職業(yè)難題需要支撐；難在時代賦予人人充分的“個性”增加了教育的復(fù)雜度；難在社會發(fā)展對教育提出的行動要求越來越多：復(fù)雜性管理、多樣態(tài)學(xué)習、走班式課堂、互聯(lián)網(wǎng) 教育、綜合考評改革……各個環(huán)節(jié)，千頭萬緒一雙手，怎么辦？
所以一位好校長，首先要學(xué)會發(fā)現(xiàn)并賦能一支優(yōu)秀的中層管理團隊——在他們的領(lǐng)銜下，各部門高效運轉(zhuǎn)，有機配合，千頭萬緒才能有機聯(lián)系。
如何才能真正激活學(xué)校中層的潛力呢？從校長的角度有幾個方面的建議：
重建認知——中層力量才是學(xué)校變革的決定性力量。我們常說，“一個好校長等于一所好學(xué)?！?。然而，隨著數(shù)智化時代的來臨，這種認知也正在被顛覆。學(xué)校更多呈現(xiàn)“多輪驅(qū)動，系統(tǒng)整合，人人都是領(lǐng)導(dǎo)者，人人需要領(lǐng)導(dǎo)力”的狀態(tài)。因此，校長要通過清晰、有效的授權(quán)與分工，從每一個維度，去頂高學(xué)校教育的空間高度，推動學(xué)校教育問題的系統(tǒng)解決。
有效授權(quán)。對中層的有效授權(quán)要建立在三個原則基礎(chǔ)上：一是拓展維度，把學(xué)校工作立起來，讓“四梁八柱”協(xié)同支撐；二是聚焦一線，調(diào)動中層的最終目的，是促進一線師生教與學(xué)的效能；三是贏在中層，學(xué)校變革的智慧，是學(xué)會強化中樞，實現(xiàn)中層發(fā)力。
職能定位。作為學(xué)校運營執(zhí)行系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中層職能設(shè)定不能窄化和矮化，要同步指向三個維度：承接愿景，協(xié)同周邊，營造勢能。向上，中層要承接學(xué)校發(fā)展愿景，下情“上傳”；橫向，中層需協(xié)同周邊，左右聯(lián)通；向下，中層要團結(jié)基層隊伍，上情“下達”。中層有效發(fā)力，形成勢能，最終才可能轉(zhuǎn)化成學(xué)校前進的動能。
夯實素養(yǎng)。提升中層領(lǐng)導(dǎo)力，校長要“聚焦行為，夯實素養(yǎng)”，從七個方面展開引導(dǎo)，層層遞進：目標和標準執(zhí)行力、團隊和自我領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)與研究穿透力、系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)搭建力、支持與陪伴賦能力、協(xié)同及卷入運營力。
什么是第一使命呢？我的定義是：
第一是最重要的工作，這項工作做不好，教育質(zhì)量就上不去，人才培養(yǎng)的功能就會被削弱，學(xué)校的地位也會受到影響；
第二是最基礎(chǔ)的工作，是做好其他工作的前提，離開了它，學(xué)校就辦不好；
第三是最持久的工作，不是一朝完成永久受益的，需要不斷維護，不斷創(chuàng)新。
用這樣的標準去衡量，校長的第一使命只能是促進教師的專業(yè)發(fā)展。校長的工作沒有比促進教師專業(yè)發(fā)展更重要、更基礎(chǔ)、更持久的了。
前不久與于漪老師交談，沒想到她和我的想法驚人相似，她說，校長的使命發(fā)展教師第一，發(fā)展學(xué)生第二。這里的第一、第二顯然不是說重要性第一、第二，而是說，只有教師發(fā)展的工作做好了，學(xué)生的發(fā)展才能得到實現(xiàn)。沒有教師的發(fā)展，就沒有學(xué)生的發(fā)展。
人們經(jīng)常說，校長是學(xué)校的靈魂，教師是質(zhì)量的關(guān)鍵，這里的教師當然不是一成不變的教師，昨天合格的教師，不等于今天仍然合格，今天合格的教師，不等于明天仍然合格，教師只有與時俱進才能保持思想觀念、能力水平的領(lǐng)先。
李希貴曾經(jīng)寫的一本書：《學(xué)生第二》，因為這個書名還產(chǎn)生過一些議論，其實學(xué)校以學(xué)生為本，以學(xué)生的發(fā)展為出發(fā)點和落腳點，這樣的道理李校長自然是十分清楚的。看了書就明白，他說的是，要想使學(xué)生得到好的發(fā)展，首先要使教師有好的發(fā)展，因為每天直接面對學(xué)生的是教師，校長直接面對的也是教師，所以促進教師的專業(yè)發(fā)展是校長的第一使命。
校長需要明確地認識到這一點，把做好促進教師專業(yè)發(fā)展的工作放在最重要的位置。
校長是干什么的？
校長的第一大職責，肯定是管理這所學(xué)校，保證學(xué)校的有效運行，包括籌措教育經(jīng)費，人財物等資源的配置，工作任務(wù)的分配、監(jiān)督和評價，包括做好員工的思想工作，保障學(xué)校安全，維護好學(xué)校對外的公共關(guān)系等。
校長的第二大職責，是為員工提供服務(wù)。這是校長與企業(yè)高管、行政長官有明顯不同的地方。校長的管理有許多是通過服務(wù)來實現(xiàn)的，包括為教師謀福利，為教師的職業(yè)發(fā)展提供支持，包括創(chuàng)造適合學(xué)生的教育模式，解決學(xué)生在成長中遇到的問題。校長為師生員工做好服務(wù)，絕不是一句好聽的話，而是要落在實處的，這是校長這個“長”與其他“長”最大的不同。
校長的第三大職責，是專業(yè)引領(lǐng)。校長，應(yīng)該是學(xué)校課程體系的設(shè)計者，是教師專業(yè)隊伍的把關(guān)人與評估者和培訓(xùn)師，是學(xué)校教學(xué)改革的總設(shè)計者，是教學(xué)質(zhì)量的總監(jiān)控人。這些職責，都需要校長有相當?shù)膶W(xué)術(shù)素養(yǎng)。
校長的第四大職責，是學(xué)校運營規(guī)劃，包括學(xué)校發(fā)展目標的確定，學(xué)校辦學(xué)層次與規(guī)格的謀劃，學(xué)校核心競爭力的分析，學(xué)校發(fā)展階段的判斷，學(xué)校發(fā)展問題的診斷，學(xué)校發(fā)展路徑選擇等。我們都講校長負責制，“負責”，主要就是“對學(xué)校發(fā)展負責”。
有的時候，校長這四個職責，在具體實行的時候難免是有沖突的。怎么辦呢？我個人的經(jīng)驗是：不求做完人，但要做個明白人，要想清楚：我屬于哪一種類型的校長，我就把那一類型的校長所應(yīng)有的品質(zhì)做到極致。
我以管理能力見長嗎？那我把學(xué)校管理得井井有條，人財物分配得清清楚楚，日常工作順順當當。
我是以服務(wù)意識、服務(wù)能力見長嗎？那我就全力解決師生員工的困難，為大家提供保障，創(chuàng)造良好的氛圍。
我以學(xué)術(shù)引領(lǐng)的能力見長嗎？那我把自己對教育教學(xué)的研究成果，轉(zhuǎn)換成學(xué)校教育教學(xué)方面的工作實施方案、標準、流程、模板、工具，使老師們的工作更科學(xué)更有成效。
我以學(xué)校經(jīng)營能力見長嗎？那我就踏踏實實地做一個經(jīng)營型校長，根據(jù)學(xué)校所處位置，著眼于長遠，謀劃學(xué)校未來一段時期內(nèi)，如何搶占制高點，找到突破口。
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