在西方管理學(xué)中，目標(biāo)管理領(lǐng)域有一個(gè)非常著名的SMART法則。通過(guò)這個(gè)法則，管理者可以較為容易地為團(tuán)隊(duì)組員制定出科學(xué)、合理、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)在管理上雖然與企業(yè)管理有差異性，但在為團(tuán)隊(duì)和組員設(shè)定目標(biāo)時(shí)，依然可以借鑒其中的原則性規(guī)定。

SMART法則

S=Specific，明確具體

M=Measurable，可量化

A=Attainable，可接受、可實(shí)現(xiàn)

R=Realistic，相關(guān)性、符合實(shí)際

T=Time-limited，有時(shí)間限制

S=Specific，明確具體

目標(biāo)必是明確具體的，只有這樣組員才能正確地理解，才知道如何操作。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是指每層團(tuán)隊(duì)的首年保費(fèi)、總保單數(shù)、新增客戶(hù)數(shù)、續(xù)保率，和每個(gè)組員的首年保費(fèi)、簽單數(shù)、新增客戶(hù)數(shù)、續(xù)保率等，每項(xiàng)要求都必須明確具體，并且能夠有效地傳達(dá)給所有組員。

2016年底，北京一家日用品企業(yè)將2017年的總銷(xiāo)售目標(biāo)設(shè)置為800萬(wàn)元。這家企業(yè)只有8名銷(xiāo)售，2016年全年的總銷(xiāo)售額只有300萬(wàn)元，銷(xiāo)售員完成起來(lái)已經(jīng)略微吃力了。如果將2017年的總銷(xiāo)售目標(biāo)定為450萬(wàn)元或500萬(wàn)元，才是比較合理的，這樣完成起來(lái)既有些難度，又非完全不可能實(shí)現(xiàn)。

一下子目標(biāo)訂得如此高，確實(shí)出人意料。原來(lái)是企業(yè)的老板看到身邊朋友的企業(yè)不斷擴(kuò)大規(guī)模，銷(xiāo)售總額動(dòng)輒數(shù)千萬(wàn)元，老板有些著急了。為了提升團(tuán)隊(duì)的整體銷(xiāo)售額，老板一方面擴(kuò)大了招聘規(guī)模，另一方面又試探性地為團(tuán)隊(duì)制定了800萬(wàn)元的銷(xiāo)售目標(biāo)。

然而，這個(gè)目標(biāo)不但沒(méi)起到激勵(lì)作用，反而嚇壞了團(tuán)隊(duì)里的小伙伴們：“800萬(wàn)，平均一個(gè)人100萬(wàn)，完不成目標(biāo)的話(huà)底薪不多，獎(jiǎng)金還有限……”整個(gè)團(tuán)隊(duì)人心惶惶。

很明顯，這位老板在制定目標(biāo)時(shí)是有問(wèn)題的。他只制定了一個(gè)總體的目標(biāo)，沒(méi)有細(xì)化和完善其他環(huán)節(jié)，傳達(dá)時(shí)也未將擴(kuò)大招聘規(guī)模的信息告訴銷(xiāo)售人員。也就是說(shuō)，他不僅沒(méi)讓員工明白實(shí)現(xiàn)這個(gè)總目標(biāo)的計(jì)劃人數(shù)，也沒(méi)有給出具體的資源支撐，這就直接導(dǎo)致銷(xiāo)售人員望而生畏。

所以，團(tuán)隊(duì)管理者在制定目標(biāo)、傳達(dá)目標(biāo)時(shí)，一定要做到明確具體，讓團(tuán)隊(duì)組員真正理解并接受。

M=Measurable，可量化

上海的張經(jīng)理覺(jué)得團(tuán)隊(duì)發(fā)展后勁不足，他自己也很茫然，不知道知何是好。其實(shí)，這也是團(tuán)隊(duì)管理中極易出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題。問(wèn)他：“你們的公司有目標(biāo)嗎？”

“有啊！”張經(jīng)理口而出。

“那你們公司的目標(biāo)是什么？”

“我們的目標(biāo)就是將團(tuán)隊(duì)做大做強(qiáng)。” 張經(jīng)理回答得所當(dāng)然、理直氣壯，絲毫沒(méi)覺(jué)得他制定的目標(biāo)有何不妥。

張經(jīng)理公司的目標(biāo)、也是很多團(tuán)隊(duì)管理者的共同目標(biāo)一一將團(tuán)隊(duì)做大做強(qiáng)。聽(tīng)起來(lái)很是遠(yuǎn)大，但這真的是目標(biāo)嗎？

當(dāng)然不是。目標(biāo)必須是可量化的，“做大做強(qiáng)”這種詞過(guò)于空泛，也沒(méi)有什么實(shí)際指導(dǎo)意義。你必須制定一個(gè)可衡量的數(shù)據(jù)目標(biāo)，比如，我要將團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售額提升50％，我要成為全公司業(yè)績(jī)第一，績(jī)效考核超過(guò)第二名10％的員工，這些才是可量化的目標(biāo)。

A=Attainable，可接受、可實(shí)現(xiàn)

如果制定的目標(biāo)不被團(tuán)隊(duì)組員所接受，那么管理者制定出的目標(biāo)就是一個(gè)擺設(shè)。想要團(tuán)隊(duì)組員都能接受這個(gè)目標(biāo)，必須保證兩點(diǎn)：第一，這個(gè)目標(biāo)必須是可接受、可實(shí)現(xiàn)的；第二，在傳達(dá)的過(guò)程中必須做好溝通工作。

某公司大中華區(qū)的員工說(shuō)他們從未實(shí)現(xiàn)過(guò)自己的目標(biāo)。這種情況令人十分意外，打聽(tīng)后才了解到具體因由。

原來(lái)該公司的目標(biāo)管理體系是逐級(jí)增加型，員工提出的具體目標(biāo)到了上級(jí)經(jīng)理那里會(huì)被往上加一級(jí)，再到上一級(jí)管理者那里又會(huì)再加一級(jí)，所以最后匯總時(shí)的目標(biāo)就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出員工實(shí)際能力。也因此，該公司大中華區(qū)從未實(shí)現(xiàn)過(guò)階段型目標(biāo)。

這就像是，你說(shuō)你可以做一份工，你的上司覺(jué)得你肯定為了給自己降壓才說(shuō)只能做一份エ，于是做主為你加了一份エ；他的上司也是這樣認(rèn)為的，再加一份。到最后，下發(fā)的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了自己實(shí)際的工作量。明明你只能做一份工，老板卻要你做三份，很顯然這是做不到的。

對(duì)于這種情況，普通員工大多習(xí)以為常，但是目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)就沒(méi)有年終獎(jiǎng)，最終的結(jié)果就是該公司大中華區(qū)的員工離職率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

該公司大中華區(qū)在制定目標(biāo)時(shí)高估了團(tuán)隊(duì)組員的實(shí)際能力，忽視了企業(yè)的實(shí)際情況，使目標(biāo)完全沒(méi)有可實(shí)現(xiàn)性。如此一來(lái)，目標(biāo)自然難以完成。

R=Realistic，相關(guān)性、符合實(shí)際

任何事物都不會(huì)孤立存在，目標(biāo)也是如此。在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，管理者還必須綜合考慮市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣等各因素，全面、客觀(guān)地看待問(wèn)題，以確保制定的目標(biāo)符合實(shí)際情況。

如果用這些因素去衡量上述公司大中華區(qū)制定的目標(biāo)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)谥贫繕?biāo)時(shí)僅憑個(gè)人感覺(jué)，基本沒(méi)有考慮其他實(shí)際因素，屬于典型的“拍腦袋”決策，不切實(shí)際。

T=Time-limited，有時(shí)間限制

第二個(gè)案例中的張經(jīng)理在了解了“目標(biāo)必須可量化”理論后，若有所悟。他結(jié)合團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，重新制定了自己的目標(biāo)一一將團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升20％。然后他問(wèn)了一個(gè)更關(guān)鍵的問(wèn)題：“這樣就可以了嗎？”

這樣就可以了嗎？當(dāng)然還不夠，目標(biāo)還必須有具體的時(shí)間要求。比如、張經(jīng)理新提出的目標(biāo)一一將團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升20％，具備了可量化的因子，但要想真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，還必須給出具體達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間。比如說(shuō)，在一年之內(nèi)將團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升20％。這樣的目標(biāo)才真正具有指導(dǎo)和管理作用。如果沒(méi)有具體的時(shí)間限制，目標(biāo)形同虛設(shè)。