來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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以客戶為中心，圍繞客戶做有價值的事情
“以客戶為中心”是什么？華為認(rèn)為，第一，所有的流程、組織和經(jīng)營管理體系的建設(shè)原則都是以客戶為中心的，因此，要實現(xiàn)“以客戶為中心”，首先要打造流程化的組織，否則無法實現(xiàn)以客戶為中心的目標(biāo)，這是企業(yè)家的第一要務(wù)。
第二，產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。
第三，是以客戶為中心，建立以生存為底線的管理體系，即“深淘灘、低做堰”。管理追求深淘灘，低作堰。這原本是都江堰的事業(yè)理念。在中國，幾乎所有的水利工程都是攔水筑壩，大壩越修越高，隱患也隨之增多。而都江堰不一樣，它是分洪除沙式的，在江水上游修筑分水“魚嘴”，將奔流的江水一分為二。“魚嘴”上面筑有圍堰，截留下來的水，可以滋養(yǎng)成都平原，分出去的水，還可以供給很大面積的農(nóng)田使用。水里有沙，經(jīng)過魚嘴會沉積下來，河床就會越來越高，這樣，圍堰內(nèi)的水就滿足不了成都平原的用水需求了。但都江堰的設(shè)計、建造者李冰父子并沒有采用高筑壩、多蓄水的理念，而是會在每年冬天的枯水期“深淘灘”，就是把沙子淘掉，保證河床的深度。體現(xiàn)在企業(yè)管理領(lǐng)域，就是要充分抓好內(nèi)部管理，挖掘自身的潛力。而低作堰的意思就是，要把更多的利益讓渡給客戶，讓給產(chǎn)業(yè)鏈的合作伙伴們。這樣，在企業(yè)周邊才能形成良好的商業(yè)生態(tài)，企業(yè)才能夠越做越好。
第四，關(guān)注于客戶的挑戰(zhàn)和壓力，質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，做工程商人。以客戶為中心，不僅要求產(chǎn)品質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低，還要比競爭對手做得快，還要有利潤。
第五，只有及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付四個要素同時滿足，才是真正的以客戶為中心。
第六，與客戶共同成長，幫助發(fā)展客戶，提高收入，降低TCO（即總擁有成本，包括產(chǎn)品采購到后期使用、維護(hù)的成本），獲得商業(yè)成功。
第七，客戶是企業(yè)之魂，以宗教般的虔誠對待客戶，重視普遍客戶關(guān)系，構(gòu)筑戰(zhàn)略合作伙伴。對于銷售部門、市場部門來說，以客戶為中心，就是要促成普遍的客戶關(guān)系。
第八，眼睛對著客戶，屁股對著老板。
從華為對“以客戶為中心”的種種定義可以看出，企業(yè)一定要從多種角度對“以客戶為中心”進(jìn)行定義。唯有如此，政策、制度的制定才有依據(jù)，最終才能夠落到實處。
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以奮斗者為本，制度均圍繞奮斗者來制定
把“以客戶為中心”定義清楚之后，還要定義什么是“以奮斗者為本”，定義它是什么，又不是什么。
第一，所有選拔、考核、激勵等人員管理體系的建設(shè)導(dǎo)向都是以奮斗者為本。企業(yè)人力資源和干部管理的制度均圍繞奮斗者來制定。
第二，推崇以奮斗者為本的文化體系，服務(wù)，利他。
第三，奮斗的動力主觀為自己，客觀為國家、為人民的共贏的選擇，而不是出于大公無私的高尚情懷。奮斗者首先要得到應(yīng)有回報，否則就是純粹的奉獻(xiàn)和犧牲。
第四，奮斗的目標(biāo)是創(chuàng)造客戶價值，責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，不要“洗煤炭”。奮斗一定是產(chǎn)生價值的，不能徒勞無功。就像妄圖把黑色的煤炭洗白一樣，不但不產(chǎn)生價值，還制造了很多額外的工作。
第五，“不讓雷鋒吃虧”的基礎(chǔ)保障制度：分配激勵向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；干部提拔要向奮斗者傾斜，突出貢獻(xiàn)者可以破格晉升。
第六，奮斗的過程要提倡職業(yè)化、流程化、高效率。什么叫做職業(yè)化？職業(yè)化就是在做同一件事情時，用最少的成本達(dá)到最高的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)。否則，就是游擊隊，不是正規(guī)軍。職業(yè)化、流程化并不容易，它為人力資源管理、激勵管理制造了很多麻煩，并且還有可能會遭遇誤解。所以，干部應(yīng)當(dāng)有主動糾錯的能力。
第七，效率優(yōu)先，兼顧公平。任何制度都不可能做到完美，但總體而言，華為的制度追求的是不讓老實人吃虧和不讓人老吃虧的原則。而制度本身也不可能做到絕對的公平、公正，所以，制定人力資源政策的基本思路應(yīng)當(dāng)是效率優(yōu)先，兼顧公平。它不是面向過去的“分蛋糕”的機制，而是面向未來和價值創(chuàng)造的，把“蛋糕”做得更大的機制。
第八，呼喚英雄，人人爭當(dāng)英雄，不做曇花一現(xiàn)的英雄，遍地都是英雄。
所以，華為文化為什么能落地？因為它順應(yīng)人性，而不是嘩眾取寵。任正非說，企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。華為認(rèn)為，奮斗是創(chuàng)造價值的行為，而以奮斗者為本是使奮斗者得到合理回報，那么，企業(yè)就要有相應(yīng)的分配激勵機制和干部提拔機制。企業(yè)的選拔、考核、激勵導(dǎo)向，企業(yè)的干部制度、人力資源制度都要圍繞著讓奮斗者得到應(yīng)有回報的理念來制定。
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基于業(yè)務(wù)活動的價值鏈模型，清晰定義價值要素
企業(yè)內(nèi)部要開展非常多的業(yè)務(wù)活動，因此，一些基本的理念、思路，不僅僅體現(xiàn)在干部制度和人力資源管理制度上，還要體現(xiàn)于企業(yè)的價值鏈循環(huán)，體現(xiàn)于業(yè)務(wù)框架和為客戶創(chuàng)造價值的過程中。
要達(dá)成這樣的目標(biāo)，業(yè)務(wù)活動的設(shè)計也應(yīng)當(dāng)擁有相應(yīng)的工具與方法。它解決的是如何做正確的事，如何正確地做事，如何保證持續(xù)做好的問題。而企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)，它要求組織做正確的事（價值主張），正確地做事（價值創(chuàng)造過程），保證持續(xù)做好（價值評估與持續(xù)成長)，價值創(chuàng)造流程簡潔高效，組織與流程匹配運作高效，管理體系集成高效，運營管理卓越。并在此基礎(chǔ)上形成持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化與契約交付的項目文化。
因此，我們用最典型的價值鏈模型來理清這樣的邏輯：
它所體現(xiàn)的，就是這樣一些原則：
1.以制度為本，制度決定命運；以規(guī)則的確定應(yīng)對結(jié)果的不確定和未來的不確定；抑僥幸，明褒貶，不搞機會主義；
2.踐行公司價值觀和企業(yè)管理哲學(xué)，以價值觀統(tǒng)領(lǐng)并驅(qū)動價值創(chuàng)造循環(huán)，實現(xiàn)商業(yè)成功，達(dá)成公司愿景；
3.以理想主義為旗幟、實用主義為綱領(lǐng)、拿來主義為原則；
4.注重邏輯：為什么、是什么、如何實現(xiàn)；
5.以終為始，可重復(fù)、可預(yù)期、可持續(xù)改進(jìn)、可信賴、追求卓越。
所以這些要素都需要被清晰的定義出來，并且要做到細(xì)致入微。企業(yè)當(dāng)中的很多活動都不可能一步到位，因此，要不厭其煩地進(jìn)行反復(fù)補充。過去有“階級斗爭要年年講、月月講、天天講”，現(xiàn)在的企業(yè)文化也需要進(jìn)行這樣的強化。
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政策保障業(yè)務(wù)流程與公司愿景一致
對政策的闡述極其重要。政策是什么？它的時效性、情景性是什么？這里面就包括了人力資源政策、干部政策；研發(fā)政策、營銷政策；財務(wù)政策、服務(wù)政策以及采購政策等等。也包括了政策、流程與制度；風(fēng)險管理；事前、事中、事后的命令與控制、授權(quán)與決斷等等。凡此種種，都要通過討論解析出來。
政策和流程是不一樣的，政策存在情景性、時效性，同樣的愿景、使命、價值觀、事業(yè)理論，同樣的流程，在不同的階段，不同的政策之下，其結(jié)果也大不一樣。比如，早年華為的銷售、營銷政策就是把公司做大，所以追求收入。相應(yīng)地，它的所有營銷政策和定價政策的依據(jù)就是“一定利潤水平下的成長的最大化”，意思是，企業(yè)要有利潤，但是利潤不能太高，所以是在“一定的利潤水平”之下的。而“成長的最大化”是它優(yōu)先考慮的命題。
事實上，外界廣泛宣傳的華為人的狼性，是多種因素的集合，既是華為文化基因的體現(xiàn)，也是以銷售政策激勵的結(jié)果。曾經(jīng)有一個產(chǎn)品，在市場上剛剛出現(xiàn)的時候，售價一般在1200元左右。因為看到了這個產(chǎn)品巨大的市場潛力，華為的定價是400塊錢。這樣的定價策略導(dǎo)致華為在不到一年的時間里，市場份額從0上升到了70%。隨即，產(chǎn)品的成本就從原來的接近400元降到了200元左右。盡管那些一直堅持售價在1200塊錢的廠家的成本也在下降，但他們無論如何也無法降到四五百元以下，只能被市場所淘汰。經(jīng)過這樣一輪博弈，兩年以后，華為就壟斷了幾乎95%的市場。眾所周知，壟斷的生意是最好的。但如何實現(xiàn)壟斷？當(dāng)時就有爭論說，這是在打價格戰(zhàn)，但是它有其自身的邏輯和假設(shè)，只是并不為市場所理解而已。
不僅在銷售領(lǐng)域，華為在研發(fā)領(lǐng)域投入水平是不低于銷售收入的10%，這也是有政策支持的。所以，華為每年的財務(wù)預(yù)算都很簡單，它用于研發(fā)的人財物的投入，從財務(wù)報表上都有非常清晰的體現(xiàn)。
投入是一個方面，審計也是一個方面。把銷售收入的10%給到研發(fā)以后，還有一系列的約束機制，比如審計制度等等，保證研發(fā)部門支出的合理性。
所有的政策都要體現(xiàn)出企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)的核心價值觀的真實性，執(zhí)行時的紀(jì)律性和一致性，而不是價值觀的具體內(nèi)容，把有遠(yuǎn)大理想的企業(yè)同其他企業(yè)區(qū)分開來。
最終，所有企業(yè)的行為，所有對政策的詮釋，最終都要落實到政策當(dāng)中，而不是把它們束之高閣。我們最終還是要把這些定義，是什么，不是什么，把它用到政策的制定上，包括了企業(yè)方方面面的政策，諸如人力資源政策、研發(fā)政策、銷售政策等等。
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價值鏈循環(huán)的人力資源系統(tǒng)
經(jīng)過討論、論證所確定的政策，最終如何具體體現(xiàn)于企業(yè)管理當(dāng)中呢？比如，一個企業(yè)存在的最大理由是為客戶創(chuàng)造價值，而為客戶創(chuàng)造價值不但需要優(yōu)秀的人才，同時也要不斷地激發(fā)人的活力，所以，以客戶為中心，就要形成價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的正反饋。在華為，這樣的正反饋就體現(xiàn)在它的管理原則、核心價值觀上，體現(xiàn)于它的以客戶為中心，成就客戶，艱苦奮斗和以奮斗者為本等等這樣一些管理原則之上。
我們說，商業(yè)上的成功首先是基于價值創(chuàng)造的，這相當(dāng)于一個做蛋糕的過程。所以，首先要明確的是，我們?yōu)槭裁匆龅案猓槭裁磩?chuàng)造價值）？為誰做蛋糕（為誰創(chuàng)造價值）？誰負(fù)責(zé)做蛋糕（誰創(chuàng)造了價值）等等。然后，要激活價值創(chuàng)造的所有要素。勞動創(chuàng)造價值，知識創(chuàng)造價值，企業(yè)家創(chuàng)造價值，資本也創(chuàng)造價值。最后，所有參與價值創(chuàng)造的主體還應(yīng)該共享價值，分享價值。
要分享價值，就要有價值評價。價值評價即“論功”，論功就是要知道他創(chuàng)造了多大的功勞，所以要有績效考核。績效考核就是要對人的價值創(chuàng)造的關(guān)鍵行為過程進(jìn)行評價。
進(jìn)而要進(jìn)行價值分配，也就是我們說的分蛋糕的過程。分多少蛋糕，取決于我們做的蛋糕有多大，企業(yè)到底有哪些東西可以分。比如企業(yè)追求全面激勵，追求物質(zhì)激勵和認(rèn)可激勵相結(jié)合的方法等等。還有分配的結(jié)果要導(dǎo)向沖鋒和可持續(xù)發(fā)展，要強化效率優(yōu)先、兼顧公平的原則等等。因為正確評價的價值和合理分配價值，最終都是面向未來，為了創(chuàng)造更多的價值來服務(wù)的。
客戶定義價值，因此，價值創(chuàng)造是以客戶為中心的，那么價值評價就要以結(jié)果為導(dǎo)向，導(dǎo)向以奮斗者為本的價值分配原則。經(jīng)過這樣的過程，企業(yè)就能夠把文化理念、管理原則、核心價值觀統(tǒng)一起來。所以，華為從來不提倡“以人為本”，而是以奮斗者為本。一個完整的價值鏈循環(huán)，本質(zhì)上是一個利益驅(qū)動的機制。企業(yè)的經(jīng)營機制，從本質(zhì)上看，一定是利益的驅(qū)動機制，所以要堅定不移地用經(jīng)濟(jì)杠桿撬動企業(yè)的發(fā)展，用價值評價規(guī)律牽引企業(yè)的文化認(rèn)同。而企業(yè)要形成這樣的機制就必須有相應(yīng)的投入，沒有投入，價值鏈循環(huán)難以形成。
但是，如果企業(yè)只發(fā)錢，不給說法，那么，發(fā)錢的行為則可能變成無意義的“分贓”，從客觀上使企業(yè)變成一個唯利是圖的小人群體，可能導(dǎo)向錯誤的認(rèn)知，即把一些與奮斗不相關(guān)的行為當(dāng)成獎勵的要素。所以，企業(yè)在進(jìn)行利益分配的時候，一定要把利益所代表的意思清晰地表達(dá)出來，使人的創(chuàng)造價值的正向的行為得到強化。否則，只能使企業(yè)失去協(xié)同發(fā)展的根基。
也就是說，企業(yè)一定要把利益分配的根本原因講清楚，實現(xiàn)對人的價值的肯定和企業(yè)所賦予的榮譽感。最終，通過物質(zhì)的激勵和心靈的獎賞，強化奮斗者的奮斗行為，而不是純粹讓人掉進(jìn)錢眼里，陷入“人為財死，鳥為食亡”的庸俗感當(dāng)中。當(dāng)企業(yè)員工能夠自動自發(fā)地做出讓“老板看不見，客戶看得見”的行為，不僅僅是因為向“錢”看，而是真正站在一個更大的循環(huán)上去看待價值的循環(huán)。
如果沒有這樣的格局，不能把這個更大的循環(huán)打開，員工會認(rèn)為，錢是老板給的，不是客戶付費的結(jié)果，他自然不可能做到以客戶為中心。但是，可悲的是，很多企業(yè)的老板自己都是這么認(rèn)為的，并且非常享受下屬都以自己為中心的感覺。當(dāng)企業(yè)上下都習(xí)慣于把老板當(dāng)成衣食父母，那么老板就擁有了隨心所欲的權(quán)利，進(jìn)而將企業(yè)帶入固步自封的不歸之境。
一個企業(yè)是不是客戶導(dǎo)向的，能不能明確利潤是客戶帶來的？企業(yè)家敢不敢這么說出來，愿不愿意這么說出來，能不能大聲說出來，會不會持續(xù)大聲說出來？很多時候，考驗的是企業(yè)家最基本的格局和胸懷。
那么，人力資源管理的理念就是全力創(chuàng)造價值，正確評價價值，合理分配價值，構(gòu)建價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的正反饋和良性循環(huán)。通過這樣的良性循環(huán)奠定一支高素質(zhì)、高境界、高度團(tuán)結(jié)和自我約束、自我激勵的隊伍，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。而自我激勵，自我約束既是機制決定的，也是符合人性的。它使人才能夠不舍晝夜，夜以繼日地持續(xù)奮斗，從而營造出良好的組織氛圍和企業(yè)文化。這是一個過程，也是人力資源管理最想要達(dá)到的目的。通過一系列的人力資源領(lǐng)域的基礎(chǔ)性工作，包括以價值鏈循環(huán)為主體的戰(zhàn)略績效管理和人力資源管理，企業(yè)方能踐行以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗的管理原則。
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