【作者序： 曾經風光一時的白電巨頭，除美的、格力仍保持良性增長外，其余一線品牌企業(yè)“TCL、海爾、海信、康佳、創(chuàng)維、長虹”等，都在集體“歷劫”。而大手機通信行業(yè)在歷經“巨大中華”、“中華酷聯”，及今天的“華米OV” 4個年代共30余年后，唯有華為始終屹立潮頭；甚至在全球市場步步進擊，把“華為的紅旗“插遍全球180個國家與地區(qū)，并先后超越愛立信和思科這全球ICT行業(yè)兩大領域的絕對霸主。這不能不引人深思：任正非究竟有何德何能？竟能領導華為建立如此的豐功偉業(yè)？
在上一篇文章《中國四大40后企業(yè)教父“南任北柳、東張西牟”，誰更勝一籌？》中，爆君把任正非排在四大商界領袖的第一位，但并沒有對華為的企業(yè)文化和任正非的管理思想過多著筆，也是因為會單獨撰文對任正非和華為的管理文化體系作詳細的解讀。
若你曾研究對比過富士康、華為、海爾、TCL等多家大型實業(yè)公司的企業(yè)文化，你一定會對華為的企業(yè)文化和管理體系深深著迷。
由于任正非本身具備“偏執(zhí)逛、軍事家、人性洞察專家、詩人和理想主義者”等多層領導特質，因而在華為文化中，也蘊含著”軍人的豪邁、詩人的浪漫、科學家的嚴謹和哲學家的思辨”等多種氣質底蘊，絕不僅僅是只有“狼性”那么簡單。而以上的四種氣質，無一不是剛走出校門的年輕高知學生群體，內心所認同和向往的。因此，華為企業(yè)文化對大學畢業(yè)生群體心理有極高的認知契合度，華為也絕對是國內對員工企業(yè)文化及價值觀培訓“洗腦”最成功的企業(yè)，而非之一。
在華為的人才理念中，有一條不成文的潛規(guī)則：即最青睞普通家庭出身的中上等院校畢業(yè)的中上等人才。因為出身良好的或最優(yōu)秀的頂級人才，未必認同華為的價值理念。
華為也從來不信奉個人英雄主義，即便是功勛卓著的創(chuàng)業(yè)元老或業(yè)務天才，你也無法一手遮天獨占企業(yè)資源或獨享客戶，或者躺在過去的功勞簿上對別人指手劃腳，這種情形在華為是不存在的。因為但凡有苗頭冒出，華為的干部輪崗制就會顯現威力，一紙調令，就能讓你深刻體會到“夕貶潮陽路八千”和“而今邁步從頭越”的詩情畫意。因此，華為的成功，是群體奮斗和平臺系統(tǒng)協同的成果！
華為得企業(yè)文化及管理體系包含四個層次：1、頂層的價值觀；2、次級的方法論； 3、配套的管理與激勵機制；4、最底層的流程與IT支撐體系。這就是華為文化的體系性和實用性之所在，也是能保障落地執(zhí)行的首要原因。
由于第3、4層的內容體系過于繁瑣復雜，本文主要從華為的價值觀和方法論中，各摘取最精髓的4條展開解讀，以體會任正非和華為的管理智慧。本文參考了華為歷年內部管理郵件和任正非內部講話的發(fā)文，并與5位16-19級10年以上的華為老員工交流咨詢后，整理成文。
張瑞敏說，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。這句話同樣適用于華為，阿里巴巴的理想是活過102年跨越三個世紀，而華為也不可能永遠基業(yè)長期。但無論華為何時倒下，任正非和華為曾經建立的功業(yè)及其成功之道，都值得學習品味！“一杯咖啡吸收宇宙能量”是任正非的智慧之源，也許我們還不夠“吸收宇宙能量”的高度，但我們不妨“一杯清茶吸收華為能量”！ 】（序終）
作為中國民營企業(yè)當之無愧的“帶頭大哥”，華為首次闖入世界500強前100名，雖然華為上至EMT高管下至門口“黑超”保安（外聘但素質不低），都表現出一貫的淡定，卻掩蓋不住大量網絡吃瓜群眾的一片沸騰之聲。而更讓人羨慕嫉妒恨的是，作為擁有18萬員工大軍的華為，卻被爆出人均年薪高達80萬元（華為人干1年相當于月薪5k的人干13年），這逆天的“人均年薪”，連歷來都是“別人家”公司的互聯網豪門BAT，也只能表示保持沉默。即使放眼歐美日等一流發(fā)達國家，這個人均年薪也屬于中上水平了。
自打華為成為企業(yè)界的“網紅”，“華為男”也從過去不解風情的木訥“程序猿”，一舉榮升為相親市場上“負責賺錢養(yǎng)家”的搶手貨；據說不少90后妹子，不惜放下一貫的高冷風格，主動托人在“心聲社區(qū)”發(fā)布相親啟事，爭搶“華為家屬”的名份。順便八卦一下，“欣欣像蓉”之類的劇情，早已在“心聲社區(qū)“上演過，只是沒出人命而已。
除了“華為男”成功翻身外，華為還“被出品“了另一款網絡“爆品”，那就是華為的企業(yè)文化體系和任正非的經營管理思想，幾乎成為人力資源培訓和企業(yè)管理咨詢界的“圣經寶典”，各種前華為高管參與的培訓講座，報名費也都會比行業(yè)平均標準要上浮一截。（今天爆君文章絕對良心免費）
華為文化“聲名遠播”的是“狼性”和“艱苦奮斗”，這兩個詞幾乎所有的私企老板都“聞之竊喜”，而員工們則莫不“聞風喪膽”。太多企業(yè)只吸收了“狼性”和“艱苦奮斗”這兩個概念，卻無法理解華為文化價值理念的內在“邏輯性”和“體系性”，更缺乏企業(yè)管理與員工激勵的“配套機制與流程”來保障落地執(zhí)行。因此，那些學習借鑒華為文化的企業(yè)，焉有不敗之理？
當然，華為的這套企業(yè)業(yè)文化和管理體系，也絕不是任正非或的一人智慧之功，而是在累計耗資近10億元、先后聘請15家中外頂級管理咨詢機構常年進駐、再加上20多年的經營實踐逐步打磨積累成型的。
第一部分：華為文化的價值觀體系
任正非曾在2016年MWC展上，回答記者提問時講到——“華為的文化某種意義上講不就是共產黨文化嘛，以客戶為中心不就是為人民服務嘛；為共產主義理想沖鋒在前，享樂在后，不就是奮斗者文化嘛。董存瑞和黃繼光都是光榮的，共產黨不是長期艱苦奮斗嘛，共產黨沒有大起大落，豪華生活?！?/p>
聽起來“大道至簡”，毫無秘密可言，從華為企業(yè)文化的價值內核及任正非的個人管理思想發(fā)源來看，確是實情，并非任正非在恭維迎合誰。但從華為企業(yè)文化體系和管理方法論的形成確立過程來看，卻又絕非如此簡單，大有文章。因為華為文化體系和管理方法論，不僅吸收了中國古今的思想理論精髓，還借鑒了大量的西方企業(yè)管理理論方法。是一種跨東西方文化、跨學科領域交融的思想理論體系。
一、 “以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”——華為核心價值觀
2010年，任正非曾給到華為取經的歐洲某大型電信企業(yè)的高管們上課，授課的題目是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。 任正非說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個根本保障’。
這三個方面，也是個鐵三角，有內在聯系，而且相互支撐。以客戶為中心是長期堅持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實現以客戶為中心的手段和途徑；以奮斗者為本是驅動長期堅持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內在動力。
這就是華為企業(yè)文化和價值觀的“體系性”之所在。聽過華為文化這句描述語句的人很多，但真正能完整了解這句話的內涵和外延，極其內在邏輯關系的人，可能會少之又少。
1、“以客戶為中心”——華為文化的首要價值觀
（1）以創(chuàng)造客戶價值為中心——華為對“奮斗”的定義，是“為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動”。這是華為企業(yè)文化中的首要價值理念，而且把“創(chuàng)造客戶價值”作為衡量一切“奮斗”行為的唯一標準，很巧妙的把“以客戶為中心”融入了每個“奮斗者”的血液之中。這條對“奮斗”的定義也體現了華為核心價值觀之間的內在“鐵三角”關系。
2、“以奮斗者為本”——驅動華為員工的動力源泉
（1）“奮斗”的內涵
“為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗。
第一， 華為的“以奮斗者為本”，是建立在“以客戶為中心”的基礎之上的。為勞動的準備過程而充實自己的行為，最終的目的仍然是通過勞動為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值?？傊c客戶價值無關的行為，多艱苦都不能算“奮斗”。
第二， 奮斗不僅是個人，更要求群體奮斗。對做的好的不能眼紅，對做的不好的要幫帶。
華為核心價值觀可概括為“一個中心，一個半基本點“，是有強內在邏輯的——“以客戶為中心”是“奮斗“的方向；”艱苦奮斗“是保障”以客戶為中心”和創(chuàng)造”客戶價值“的手段和途徑；而“以奮斗者為本”則是“長期堅持艱苦奮斗“的內在驅動力。而且的“奮斗”還與“群體“和”團隊協同“緊密關聯，這就是華為企業(yè)文化“體系性”的厲害之處。
（2）、“奮斗”的外延
第一、群體奮斗——華為的艱苦奮斗不僅要求個人，同時還強調整個群體奮斗的重要性，“華為文化的真正內核就是群體奮斗。下一個時代是群體奮斗，群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質，別人干得好，我為他高興，別人干的不好，我?guī)蛶退?！?/p>
第二、投資也是奮斗——“投資者也在奮斗，他把自己的錢拿出來，參與這里面，他就要承擔風險與責任，所以奮斗包含這兩方面。這兩方面的目標是一致的?！?華為的“艱苦奮斗”，并非狹隘的局限于你時間或體力層面的付出，你也可以付出“資本”來加入奮斗的行列，這其實是早年鼓勵有配股權的員工，積極掏錢購買華為的內部股。當然，自從2010年后，華為的內部股早已不需要鼓勵購買了，因為分紅加增值的年化收益率50%左右，早已是想買沒配額了。（華為近幾年的新進員工配股改為TUP，只分紅而無股本增值權益。）
（3）“奮斗者”的利益
第一、 “不讓雷鋒吃虧”——既是對“以奮斗者為本”的必要補充，同時也是所有“奮斗者”個人利益的有力承諾。在華為新員工培訓中，在強調“以奮斗者為本”的核心價值觀的時候，必須同時強調“不讓雷鋒吃虧”利益分配首要原則。這相當于給所有已經在路上的“奮斗者”和即將踏上“奮斗者”之路的新員工吃了一顆定心丸，只要你愿意在前方沖鋒陷陣、努力奮斗，就不必擔心自己的個人利益問題。這一點，恰恰是很多學習華為“狼性”文化的中小企業(yè)所忽略的關鍵一環(huán)。
第二、內部持股制度——如果說“不讓雷鋒吃虧”是從企業(yè)文化和價值觀的務虛層面對所有“奮斗者”利益的口頭承諾，那么華為的內部“虛擬受限股”制度，則是對所有“奮斗者”的利益從執(zhí)行機制上提供的現實保障了。所以說，企業(yè)文化要落地，必須有配套的執(zhí)行機制來保證。
第三、“沒有絕對的公平”——“您有時會感到公司沒有您想像的公平。真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望太高。但在努力者面前，機會總是均等的，要承受得起做好事反受委屈。” 這句話則告誡所有“奮斗者”，華為在個人利益回報和分配上會保證“不讓雷鋒吃虧”，但是任何考核制度和利益分配標準，都無法做到絕對的公平公正，所以在業(yè)績考評或薪資獎金分配問題上，如果存在一定的偏差，也不要去計較。
這對平衡華為社招員工和同級別老員工之間的利益分配上作用很大。因為幾乎所有的外聘新員工，無論你多努力出色，即使月薪可能會比同級別的老員工高，但由于在年終獎和股票分紅上的差異，會導致土著老員工的綜合年收入，遠高出同級別社招員工一大截。在此問題上，一旦薪酬保密在員工私下交流中被突破，就可能引發(fā)社招員工的極大不滿。因此，如何在不平衡的薪酬體系中，盡量平衡員工心理和情緒，就落在文化和精神層面的價值觀修正了。
二、“深淘灘、低作堰”——成就客戶，做厚供應商
1、概念出處——“深淘灘，低作堰”原本是古人治理都江堰的一句名言。是在經歷2008年金融危機之后的次年，任正非在內部講話中提出引入華為的企業(yè)文化中的價值理念之一。
2、任正非的內部講話摘錄——苦練內功，克已待人
“李冰留下‘深淘灘，低作堰’的治堰準則，是都江堰長盛不衰的主要’訣竅’。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。
深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。
低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。將來的競爭就是一條產業(yè)鏈與一條產業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本?！?/p>
3、“不做黑寡婦”——任正非在解釋強調“深淘灘、低作堰”價值原則的過程中，還引用了另一個反面概念“黑寡婦”（一種與雄性交配后會吃掉對方的毒蜘蛛），強調華為“不做黑寡婦”，要利益共享“做厚供應商”，這樣就不會讓產業(yè)鏈上的供應商或合作伙伴對華為產生恐懼或芥蒂之心。
“深淘灘、低作堰”乍聽起來有點拗口，仔細琢磨后竟有“葫蘆雖小，內含乾坤”的包羅萬象之底蘊氣勢！這6個字具有極強的普世智慧，大到一個國家，中到一個企業(yè)，小到一個人，在對待自身內在修為和處理外部關系時，都可以適用此條價值原則。
三、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”——團隊協作精神
這句很極具煽動力的豪言壯語，同樣來自湘軍名家曾國藩的論述——“呼吸相顧，痛癢相關，赴火同行，蹈湯同往，勝則舉杯酒以讓功，敗則出死力以相救?！?/strong>
作為軍人出身的任正非，在華為創(chuàng)辦之初，估計是花費了大量時間和精力來研究中國古代的軍事戰(zhàn)略和戰(zhàn)爭理論的。任正非很早就提出了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”這個口號，但起初純粹是出于強調團隊精神的口號，并沒有明確的配套落地保障機制，但后來在華為發(fā)展壯大后，發(fā)現“部門墻”問題嚴重，于是又重新把這個口號提出來，并上升到企業(yè)文化的層面，來作為促進企業(yè)管理協作流程順利推行的價值原則。
原文表述——“我們是小公司時，提出了‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’的口號，那時大多出于精神（層面）。而我們這時繼續(xù)強化這個口號的目的，是希望打破流程中的部門墻?！?/p>
“現在行政管理團隊的權力太大，而流程Owner的權力太小，致使一個一個部門墻，越積越厚。這樣無形中增加了較大的成本，是競爭力削弱?！?/strong>
“我們要用制度來保證這種精神傳承，要讓為全流程做出貢獻的人，按貢獻分享到成果?！?/p>
從最后一句即可看出，華為的團隊協作過程可以用管理信息系統(tǒng)流程來記錄的，并可通過考核來保證所有參與業(yè)務流程協作的部門和個人利益。相反，如果團隊協作精神僅僅是停留在文化和口號層面，效果肯定會大打折扣。
四、“燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑中爬起來的是圣人”——挫折抗壓與自我批判
1、“燒不死的鳥就是鳳凰”
任正非講話原文——“燒不死的鳥就是鳳凰”，這是華為人對待委屈和挫折的態(tài)度和挑選干部的準則。沒有一定的承受能力，今后如何能做大梁？其實一個人的命運，就掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但決不至于黑白顛倒，差之千里。要深信，是太陽總會升起，哪怕暫時還在地平線下?！?/p>
任正非關于“燒不死鳥的是鳳凰”的講話，原意是針對員工考核評價及利益分配的公平性問題提出的，告誡員工在遭受不公正的評價或待遇時，不要對公司失去信心，不能灰心喪氣，要相信太陽終究會升起來。
這與后半句“從泥坑里爬出來的人是圣人”的講話背景和原意略有不同，但這兩句話的內涵十分接近，本質上都屬于強調員工的挫折抗壓能力和逆商能力。
2、從泥坑中爬起來的是圣人——在自我批判中進步
任正非講話原文——“整整八年前，研發(fā)體系組織了幾千人參加了“中研部將呆死料作為獎金、獎品發(fā)給研發(fā)骨干”的大會。把研發(fā)中由于工作不認真、測試不嚴格、盲目創(chuàng)新等產生的呆死料單板器件，把那些為了去網上救火產生的機票，用鏡框裝裱起來，作為“獎品”發(fā)給研發(fā)系統(tǒng)的幾百名骨干。
當時研發(fā)體系來征求我對大會的意見，我就把“從泥坑里爬起來的人就是圣人”這句話送給他們。我想，八年前的自我批判大會，和八年后的這個表彰大會，是有其內在的前因后果的。正是因為我們堅定不移地堅持自我批判，不斷反思自己，不斷超越自己，才有了今天的成績，才有了在座的幾千圣人?！?/p>
自我批判是無止境的，就如活到老學到老一樣，陪伴我們終身。學到老就是自我批判到老，學了干什么，就是使自己進步。什么叫進步，就是改正昨天的不正確。
自我批判，不是自卑，而是自信。只有強者才會自我批判，也只有自我批判才會成為強者。
自我批判是一種武器，也是一種精神。是自我批判成就了華為，成就了我們今天在世界的地位。我們要繼續(xù)提高競爭力，就要堅持自我批判的精神不變。
任正非最初談“從泥坑中爬起來的人是圣人”這句話，是為了發(fā)揚華為人的“自我批判”精神，為了防止把一些員工“批死”或“批蔫”，才引入了這句話，對“自我批判”進行補充和糾偏。
但對員工而言，這句話無疑極大的強化了內心的抗壓能力，能正確對待所面臨的委屈、壓力、挫折和逆境。
小結：“燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑中爬起來的是圣人”，這兩句本都不是任正非要強調的核心價值觀或管理思想，都只是在強調“相對公平”和“自我批判”等話題時，作為補充才提到的。
但因華為所在ICT行業(yè)市場中，面對的客戶大多是具有壟斷優(yōu)勢的國家企業(yè)，在面對華為時具有絕對優(yōu)勢地位，以及海外市場面臨愛立信、諾基亞-西門子、阿爾卡特-朗訊等一眾國際巨頭的激勵競爭，所以華為員工常常壓力巨大。因而這兩句豪壯的口號，也是華為員工在遭受“一萬點傷害打擊”時的一劑有效“強心劑”！
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