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文 / 洪天峰，華夏基石大師塾首席導(dǎo)師，華為前副董事長(zhǎng)、首席運(yùn)營(yíng)官、首任EMT輪值主席
來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根據(jù)華夏基石商學(xué)院“跟我學(xué)華為·大師塾”洪天峰老師授課內(nèi)容整理，未經(jīng)本人審核

《毛澤東選集》第二卷，《中國(guó)共產(chǎn)黨在民族戰(zhàn)爭(zhēng)中的地位》（一九三八年十月十四日）的《干部政策》中指出，正確的路線確定之后，干部就是決定的因素。

要形成以?shī)^斗者為本的干部管理，需要把那些真正有成績(jī)的員工提拔到干部崗位上來(lái)。這是讓奮斗者得到合理回報(bào)的直接表現(xiàn)，并且其示范作用也不可小覷。所以，和人力資源管理的導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向效率優(yōu)選，兼顧公平一樣，華為干部管理的賽馬機(jī)制也是激勵(lì)導(dǎo)向的，因此才能夠人才輩出。

在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)首先要明確一件事，“干部”是一個(gè)很寬泛的定義，并不僅僅針對(duì)有職級(jí)的管理者，也包括科學(xué)家、專家和工程師隊(duì)伍。華為的干部隊(duì)伍非常龐大，形成了一支極為重要的力量，起到了火車(chē)頭和發(fā)動(dòng)機(jī)的作用。

那么，如何把一個(gè)個(gè)孤膽英雄變成照亮整個(gè)天空的璀璨星群呢？如何讓人人都成為英雄的呢？任正非為此寫(xiě)過(guò)四篇文章。1994年，華為面臨的機(jī)會(huì)很多，但是人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上需求，亟需各個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人才補(bǔ)充進(jìn)來(lái)，以期把各個(gè)領(lǐng)域的事情梳理好、建設(shè)好。為此，任正非寫(xiě)了《呼喚英雄》的文章，旨在全司上下形成招賢納士的緊迫感和行動(dòng)力。其實(shí)，世界上并沒(méi)有那么多英雄，而且真正有能力的，他可能就有了自己的企業(yè)或者事業(yè)。任何人也不可能把天下英才都網(wǎng)羅其中。呼喚英雄是靠不住的。

所以，1996年任正非又寫(xiě)了一篇文章《人人爭(zhēng)當(dāng)英雄》。當(dāng)時(shí)的背景是，華為正在進(jìn)行人力資源管理變革，正在開(kāi)展任職資格認(rèn)證。他希望通過(guò)這樣的一些舉措達(dá)成人人爭(zhēng)當(dāng)英雄，人人沖鋒陷陣的效果。

2002年，接著這個(gè)議題，任正非又發(fā)表了《不做曇花一現(xiàn)的英雄》。這是華為建設(shè)流程化組織，追求職業(yè)化、專業(yè)化過(guò)程中得出的認(rèn)知。過(guò)去，華為是游擊隊(duì)作風(fēng)，“撞火車(chē)、炸橋梁”，戰(zhàn)果雖然顯著，但是不符合正規(guī)軍的要求，是會(huì)被現(xiàn)代化戰(zhàn)爭(zhēng)所淘汰的。而企業(yè)要走向職業(yè)化和規(guī)范化和流程化的管理，就必須要有持之以恒，百折不撓的精神，所以英雄不能“曇花一現(xiàn)”。

2011年，任正非又發(fā)表了《一江春水向東流》，里面提到了一個(gè)很重要的觀點(diǎn)：現(xiàn)在的華為，已經(jīng)形成了遍地英雄的局面。如今，企業(yè)界認(rèn)同華為，學(xué)習(xí)華為，但是華為可能并不如大家想象的那般強(qiáng)大。華為的員工和大多數(shù)企業(yè)的員工一樣，受教育水平相當(dāng)，甚至有些人還是從同一個(gè)學(xué)校里走出來(lái)的，并沒(méi)有超能力。但是為什么到華為以后，就像是裝上了翅膀一樣，都擁有了超強(qiáng)的變現(xiàn)能力呢？就是因?yàn)闄C(jī)制保證了全體員工的奮斗精神。

具體到華為干部管理的賽馬機(jī)制，是如何人才倍出的呢？

在討論干部管理機(jī)制的時(shí)候，是以事業(yè)理論與管理原則一致性為目標(biāo)的。它涵蓋了干部選拔、干部配備、干部考核、干部激勵(lì)四個(gè)部分。除此之外，還有對(duì)干部的分權(quán)制度和監(jiān)察制度，所以華為還有審計(jì)部、調(diào)查部和紀(jì)委等等機(jī)構(gòu)。如何讓這些環(huán)節(jié)形成正反饋呢？依然是機(jī)制。

先有機(jī)制，再有人才。沒(méi)有機(jī)制，人才的“才”也難以發(fā)揮。人們常說(shuō)，“千里馬常有，而伯樂(lè)不常有”，華為的賽馬機(jī)制其實(shí)就打破了“伯樂(lè)”太少的限制。并且，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)有時(shí)候并不客觀，也容易滋生不公平。當(dāng)企業(yè)規(guī)?；院?，企業(yè)家就不可能再參與招聘工作了，絕大多數(shù)的招聘都是由專業(yè)的部門(mén)和人員來(lái)完成的。這些人如果沒(méi)有工具和方法，也逃不脫“相馬”的經(jīng)驗(yàn)窠臼。而且，中國(guó)還有一個(gè)很重要的現(xiàn)象是“武大郎開(kāi)店——專挑矮的”。把對(duì)人才的選拔權(quán)全部交給個(gè)人，個(gè)人通過(guò)感性認(rèn)知和自身需求來(lái)執(zhí)行，就難以避免妒賢嫉能的可能。所以，要想吸引更加優(yōu)秀的人才，一定不能靠個(gè)人，只能靠機(jī)制，靠機(jī)制保證對(duì)工具和方法的運(yùn)用，并最終形成閉環(huán)和正反饋。

正反饋的機(jī)制如何設(shè)計(jì)？比如，干部選拔要有標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和要求是什么？它清晰嗎？在華為，有專門(mén)的文件規(guī)定了對(duì)所有干部的要求和標(biāo)準(zhǔn)。以《干部四項(xiàng)》制度為例，它首先確定了在干部選拔中，價(jià)值觀是基礎(chǔ)，品德作風(fēng)是保證。然后，根據(jù)個(gè)人的工作能力和績(jī)效，把人分為四類(lèi)：高績(jī)效，高能力人才給予提拔；高績(jī)效，素質(zhì)中差的，加大培訓(xùn)與學(xué)習(xí)力度；素質(zhì)好，績(jī)效中下的，或者績(jī)效還沒(méi)有反映出來(lái)的，要派去做具體工作，并根據(jù)進(jìn)一步的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行安排；績(jī)效低，能力差，素質(zhì)也比較低的，給予淘汰。

標(biāo)準(zhǔn)建立之后，才能對(duì)干部進(jìn)行分類(lèi)。在分類(lèi)的過(guò)程中，首先要有方法，不能憑感性。第二，不能有潔癖。有很多企業(yè)的發(fā)展如火如荼，規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，但是企業(yè)家對(duì)干部的要求總是近乎偏執(zhí)，對(duì)人的假設(shè)都是完美主義的。看自己的干部總有百般不滿，并寄希望于外部人才的引進(jìn)，來(lái)改變自己想象中的被動(dòng)局面。但是，持這種心態(tài)的企業(yè)家，最終對(duì)外部引進(jìn)的人才也會(huì)不以為然，難免“始亂終棄”，總有一天會(huì)嘆惋自己“早知如此，何必當(dāng)初？”

為什么我們不能相信那些在一起共事多年的戰(zhàn)友呢？為什么不能從自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中提拔出一些干出過(guò)成績(jī)，且具備能力、潛質(zhì)的人呢？這是我們中國(guó)企業(yè)家的問(wèn)題，他不能基于人性去思考問(wèn)題，而是以完美主義的假設(shè)來(lái)為難自己，為難干部。

企業(yè)家一定要清楚，干部的責(zé)任是勝利，不是簡(jiǎn)單的服從。主管盡職盡責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)是通過(guò)激發(fā)部屬的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性去獲取勝利的。要以選拔制建設(shè)干部隊(duì)伍，從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用。要建立干部的循環(huán)流動(dòng)制度，建設(shè)后備干部隊(duì)伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展。同時(shí)也要認(rèn)識(shí)到，將軍是打出來(lái)的，沒(méi)有艱苦的戰(zhàn)斗磨難不會(huì)產(chǎn)生將軍。后備干部不論將來(lái)做什么，首先要安于本職。出類(lèi)拔萃的人物要允許他“冒尖”。但誰(shuí)是將軍，不能唯心主義。天下是自己打出來(lái)的，不是皇上任命的。要為尖子人才創(chuàng)造機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)他們?nèi)ゴ蛱煜?，并給他以基于人才價(jià)值鏈的正反饋的承諾。

所以，在天下英才并沒(méi)有那么多的情況下，在外部人才在企業(yè)還存在水土不服的情況下，企業(yè)更多要面向內(nèi)部選拔人才，而不是讓“空降兵”來(lái)推動(dòng)企業(yè)變革。

內(nèi)部選拔的標(biāo)準(zhǔn)確定了以后，人才從哪里選？華為人認(rèn)同“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”的理念，強(qiáng)調(diào)在實(shí)踐中選拔干部。所以華為有“三優(yōu)先，三鼓勵(lì)”的原則。

三優(yōu)先：

1.優(yōu)先從優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中選拔干部。出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)，要出干部。連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門(mén)的副職不許升正職。

2.優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線及海外艱苦地區(qū)工作的員工，進(jìn)入干部后備隊(duì)培養(yǎng)。

3.優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。

三鼓勵(lì)：

1.鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線，特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作。獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜。

2.鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)/業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道。

3.鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

優(yōu)先從有成績(jī)的團(tuán)隊(duì)選干部，有成績(jī)的團(tuán)隊(duì)，既要出成績(jī)，也要出干部；出成績(jī)不出干部，以后也不用出成績(jī)了。出成績(jī)又出干部，未來(lái)，團(tuán)隊(duì)出成績(jī)的人會(huì)越來(lái)越多。同時(shí)，優(yōu)先從關(guān)鍵事件中選拔干部。

干部配備不能因人設(shè)崗，也不能虛位以待，而是要根據(jù)需求選拔。很多企業(yè)不愿意提拔干部，有時(shí)只是任命一個(gè)副職。盡管副職也可以主持工作，或者副職做的就是正職的事，但是不給相應(yīng)的待遇。我認(rèn)為，這是企業(yè)家的胸懷不夠。要想讓干部都能配備在合適的崗位上，首先要了解業(yè)務(wù)的組織和需要，因此需要確定任職資格，確定干部的標(biāo)準(zhǔn)和要求。而從干部角度來(lái)看，就是要明確自己要履行的使命和責(zé)任。二者不能混為一談。

那么，干部的使命和責(zé)任是什么呢？就是要形成能創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗力，能夠打造一支召之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝的隊(duì)伍。

干部的配備有八項(xiàng)基本原則，其中就包括對(duì)配備結(jié)構(gòu)的要求。比如，建造房屋、橋梁時(shí)，經(jīng)常提到一種鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，即在鋼筋外部裹以水泥沙漿，打造成形并凝固之后形成的混合材料。這種材料非常結(jié)實(shí)，造價(jià)也不高。如果全部使用鋼筋，事實(shí)上并不牢固，全部是沙土就更是豆腐渣工程。所以干部配備也需要有結(jié)構(gòu)，需要不同專業(yè)，不同能力，甚至不同性別的人搭配在一起工作。華為干部配備的一條原則就是，同等條件下，優(yōu)先配備女干部。

干部配備了以后，不能形成干部上去了就下不來(lái)的風(fēng)氣，因此，還要建立一個(gè)能上能下的機(jī)制。干部能上能下的機(jī)制能夠有效避免勝任力不足卻長(zhǎng)期霸占崗位的情況，也使干部配備時(shí)的心態(tài)不至于過(guò)分緊張。因?yàn)橐坏┡溴e(cuò)了，企業(yè)完全有可能及時(shí)糾錯(cuò)。很多企業(yè)的干部配備困難，一是缺乏人才，更主要的是，干部配上去了下不來(lái)，導(dǎo)致了很大的問(wèn)題。

干部配備之后，必須要有考核，并進(jìn)入到公司的績(jī)效管理體系當(dāng)中。在績(jī)效管理當(dāng)中，必須要為它設(shè)定目標(biāo)，對(duì)關(guān)鍵行為過(guò)程和責(zé)任結(jié)果進(jìn)行定義，然后據(jù)此進(jìn)行測(cè)評(píng)。在測(cè)評(píng)的過(guò)程中，每個(gè)人都要有述職，包括季度述職和年度述職等等。也就是說(shuō)，在干部的使用過(guò)程中，一方面，企業(yè)要為其授權(quán)，另一方面還要加強(qiáng)監(jiān)管，不能有充分信任名義下的放任自流。

考核的另一面是激勵(lì)。企業(yè)要根據(jù)自身價(jià)值分配的導(dǎo)向，比如以?shī)^斗者為本，進(jìn)行正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。對(duì)履職情況好，成績(jī)合格的干部，要予以留用。對(duì)績(jī)效成績(jī)優(yōu)異的干部，要賦予更多責(zé)任，并給予升職的機(jī)會(huì)。但是針對(duì)不合格的干部，一定要有調(diào)整的機(jī)制。在這里，機(jī)制背后的邏輯也是非常重要的。是相馬還是賽馬？是通過(guò)善良善知的眼睛去識(shí)別，還是通過(guò)機(jī)制的篩選？?jī)?yōu)秀的企業(yè)一定是通過(guò)機(jī)制的杠桿來(lái)選拔和淘汰人才的。

企業(yè)通過(guò)機(jī)制的調(diào)整，淘汰難以勝利的干部，會(huì)不會(huì)造成人才的流失呢？我們認(rèn)為，良好的機(jī)制應(yīng)該能夠盡量避免矯枉過(guò)正。因此，在機(jī)制當(dāng)中，一定要包含有疏導(dǎo)的內(nèi)容。疏導(dǎo)的內(nèi)容包括幾個(gè)方面：

第一，不能千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋。在華為的任職資格體系中，就包括了對(duì)管理者和對(duì)專家的不同的調(diào)整路徑。比如，資深專家和總監(jiān)的待遇、級(jí)別是一樣的，科學(xué)家和副總裁的待遇、級(jí)別是一樣的。企業(yè)要把兩條通路都建立起來(lái)，不要形成唯一的上升通道，讓千軍萬(wàn)馬都去擠一條獨(dú)木橋，保證人才不致于患得患失。如果只有一條通道，不論是什么崗位，都只能通過(guò)升職才能拿到更高的薪酬和更多的股權(quán)，那么大家就都成了“官迷”。如果我們有這樣的雙通路的上升渠道，不論是走管理路線，還是走專業(yè)路線，個(gè)人都能實(shí)現(xiàn)上升，那么，企業(yè)就不會(huì)形成管理人才和專業(yè)人才都想掌權(quán)的惡劣風(fēng)氣。

第二，干部能上能下，要包含退休制度。華為設(shè)計(jì)了45歲的退休制度，這其實(shí)是一個(gè)很好的疏導(dǎo)機(jī)制。華為的干部是非常辛苦的，對(duì)體力、精力和創(chuàng)新能力的要求都會(huì)使一些“老人”感覺(jué)不堪重負(fù)。而這部分人是通過(guò)賽馬機(jī)制提升上來(lái)的，可以說(shuō)人人都曾有過(guò)赫赫戰(zhàn)功，都持有很多股票。但是，當(dāng)他因各方面的原因進(jìn)入事業(yè)的瓶頸期之后，業(yè)績(jī)很難增長(zhǎng)，個(gè)人壓力很大，公司也很不滿。這類(lèi)干部干到45歲可以退休，退到所謂的“二線”，身心都能得到放松，并且依然有精力，有能力從事一些輔助性的工作?；蛘?，有些人調(diào)整了思路，可以辭職，換一個(gè)環(huán)境，尋求更適合自己的環(huán)境，也可能成就另外一番事業(yè)。在這種情況下，華為還會(huì)保留其既有的待遇，何樂(lè)而不為呢？這是疏導(dǎo)機(jī)制的優(yōu)越性和必要性。我們認(rèn)為，干部能上能下是反人性的，因?yàn)槿送咛幾撸吞幜?，人的本性是上去容易下?lái)難的。要想讓水往低處流，我們只需要建好堤壩即可。讓人升官發(fā)財(cái)，企業(yè)只需要做好激勵(lì)就可以了。但是，要想實(shí)現(xiàn)“南水北調(diào)”，做到干部能上能下，要做的工作就會(huì)非常多。所以，華為的機(jī)制是賽馬、選拔的正向激勵(lì)和淘汰的負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合的產(chǎn)物，是一個(gè)相對(duì)科學(xué)的設(shè)計(jì)。

第三，建立起干部的流動(dòng)機(jī)制，包括后備干部梯隊(duì)。干部的責(zé)任是勝利，不是簡(jiǎn)單的服從。企業(yè)要從實(shí)際出發(fā)，還需要建立起干部的流動(dòng)機(jī)制，包括后備干部梯隊(duì)。后備干部又叫“板凳”隊(duì)員，是企業(yè)為每個(gè)崗位配備的候選人，以保證某個(gè)崗位因各種原因突然空缺時(shí)，隨時(shí)有人才可以繼任。華為給每個(gè)崗位都配備了兩到三個(gè)候選人，要在他們的工作過(guò)程中進(jìn)行觀察、培養(yǎng)和歷練。因?yàn)楹竺嬗泻芏唷鞍宓省标?duì)員，也會(huì)使在位者本人產(chǎn)生一定的壓力和危機(jī)感。如果沒(méi)有“板凳”隊(duì)員，就沒(méi)有與“現(xiàn)任”談判的能力。當(dāng)這個(gè)人突然向公司提條件的時(shí)候，企業(yè)不答應(yīng)，就可能導(dǎo)致人員的流失。人員突然流失，在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法補(bǔ)位，就會(huì)對(duì)工作造成損失。當(dāng)然，管理者可能的焦慮在于，候補(bǔ)人選的能力不如現(xiàn)任怎么辦？首先，候補(bǔ)人選的能力在一定時(shí)間內(nèi)一定不如現(xiàn)任，否則賽馬機(jī)制會(huì)保證他的脫穎而出。第二，對(duì)于有潛質(zhì)的人才來(lái)說(shuō)，一旦給予他鍛煉的機(jī)會(huì)，就有可能會(huì)帶來(lái)超預(yù)期的表現(xiàn)。因?yàn)橛辛吮娙说钠诖驗(yàn)榧缲?fù)了一定的使命和責(zé)任，人會(huì)更傾向于更出色的表現(xiàn)。

所以，干部管理不能只體現(xiàn)出人性的光輝，更重要的在于責(zé)任和使命。完全順應(yīng)人性，就會(huì)出現(xiàn)文化或者道德方面的問(wèn)題，必須要考慮到一些難以適應(yīng)但又必須適應(yīng)的情形。將軍是戰(zhàn)場(chǎng)錘煉的結(jié)果。后備干部即便短期內(nèi)沒(méi)有機(jī)會(huì)，未來(lái)的方向也是干部崗位。而在崗干部的表現(xiàn)無(wú)論優(yōu)劣與否，都有后備干部在學(xué)、在看。同時(shí)，后備干部職位也有大量的先進(jìn)員工的爭(zhēng)取，從而形成了一個(gè)由下而上的逆向的監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制。毛澤東認(rèn)為，政治路線確定以后，干部就是決定因素。因此，干部管理也需要被清晰地定義出來(lái)。

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