小云 · 2021-07-21 09:03:11 來(lái)源：紅餐加盟優(yōu)選
或許你沒(méi)喝過(guò)星巴克，但你一定聽(tīng)過(guò)星巴克，而你不一定了解星巴克。
△上海首家星巴克手語(yǔ)店
根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2020-2025年中國(guó)咖啡行業(yè)市場(chǎng)需求與投資規(guī)劃分析報(bào)告》中顯示，中國(guó)咖啡消費(fèi)年均增速達(dá)15%，遠(yuǎn)高于世界2%的增速；預(yù)計(jì)2025年中國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到2171億元。
雖然國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)快速成長(zhǎng)、增長(zhǎng)空間巨大，但相較于歐美等成熟市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)咖啡產(chǎn)業(yè)雖仍處于起步階段，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)消費(fèi)力量尚未被完全挖掘。
而近些年來(lái)，中國(guó)咖啡市場(chǎng)百花齊放，多元競(jìng)爭(zhēng)者搶灘入局，除了外來(lái)精品咖啡品牌外，更多中國(guó)本土品牌也蜂擁而起，無(wú)論是便利店還是傳統(tǒng)快餐巨頭都紛紛入局咖啡賽道。但不可否認(rèn)的是，至今星巴克咖啡龍頭的地位依舊不可撼動(dòng)，并且無(wú)法被取代。
走過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的星巴克，從原先只售賣(mài)咖啡豆的香料小店一步步打造成首屈一指的咖啡帝國(guó)，精彩演繹了市值超千億美金的咖啡界傳奇，讓全球?yàn)橹毮?，也為海?nèi)外眾多餐飲品牌樹(shù)立良好的典范。雖然星巴克的成功不可復(fù)制，但其成長(zhǎng)歷程和商業(yè)模式卻值得借鑒。
星巴克發(fā)展歷程
1. 創(chuàng)立期1971—1982：始于咖啡情懷，缺乏商業(yè)思維
星巴克（Starbucks）成立于1971年，總部坐落于華盛頓州西雅圖市。最初由三位非商業(yè)人士（英語(yǔ)教師Jerry Baldwin，歷史教師Zev Siegel和作家Gordon Bowker）創(chuàng)辦，他們都是咖啡愛(ài)好者，希望把最好的咖啡帶到西雅圖，因此在西雅圖派克市場(chǎng)開(kāi)了第一家星巴克咖啡店。
△星巴克第一家門(mén)店
他們起初只是咖啡貿(mào)易商，經(jīng)營(yíng)咖啡豆與咖啡機(jī)售賣(mài)業(yè)務(wù)，不提供現(xiàn)磨咖啡和堂食?？Х榷惯M(jìn)貨來(lái)源于皮特的咖啡館。與20世紀(jì)50年代美國(guó)流行的速溶咖啡不同，皮特咖啡館供應(yīng)的是新鮮烘焙的高品質(zhì)阿拉比卡咖啡豆，采用深度烘焙方式，口感濃郁。這一產(chǎn)品的出現(xiàn)，逐步培養(yǎng)起當(dāng)?shù)厝藗儗?duì)精品咖啡的認(rèn)知。直到1982年，星巴克精品咖啡店已擁有5家。
2.導(dǎo)入期1983—1987：“傳奇締造者”舒爾茨收購(gòu)殺回，現(xiàn)有業(yè)態(tài)形成
1982 年，作為廚具公司副總裁的霍華德·舒爾茨（星巴克前任CEO）注意到來(lái)自星巴克的大量咖啡機(jī)訂單，經(jīng)過(guò)實(shí)地訪問(wèn)后對(duì)星巴克咖啡產(chǎn)生了極大興趣，而后加入星巴克零售運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)推廣部門(mén)。
△圖片來(lái)源網(wǎng)絡(luò)
1983年，舒爾茨彼時(shí)還是星巴克員工的他遠(yuǎn)赴米蘭出差，在參觀國(guó)際家具展的途中偶遇了意式咖啡吧?；貒?guó)后的舒爾茨萌生了發(fā)展意式咖啡連鎖店的想法，并將這一想法告訴了彼時(shí)星巴克的三位創(chuàng)始人，但并沒(méi)有得到支持。于是舒爾茨在1985年離開(kāi)星巴克，并于1986年創(chuàng)辦了自己的意式“天天咖啡館”。
真正轉(zhuǎn)機(jī)在于，1987年，在投資人的幫助下，舒爾茨收購(gòu)了星巴克，將旗下“天天咖啡館”和當(dāng)時(shí)只有5家門(mén)店的星巴克合并，開(kāi)始在店內(nèi)出售滴濾咖啡和濃縮咖啡，并將星巴克定位成一家連鎖業(yè)態(tài)的咖啡館，以此為標(biāo)志，星巴克的現(xiàn)有業(yè)態(tài)正式成型。
3.轉(zhuǎn)折期1988—1992：扭轉(zhuǎn)虧損局面，實(shí)現(xiàn)納斯達(dá)克上市
收購(gòu)星巴克后，舒爾茨帶領(lǐng)星巴克開(kāi)始向全美各地?cái)U(kuò)張，他首先將目光投向了芝加哥。但因?yàn)槭诸^資金缺乏，加上對(duì)市場(chǎng)判斷過(guò)于樂(lè)觀，星巴克深陷芝加哥泥沼，1987年至1989年，星巴克分別虧損33萬(wàn)美元、76萬(wàn)美元、1200萬(wàn)美元。
進(jìn)入芝加哥市場(chǎng)3年后，當(dāng)?shù)厝碎_(kāi)始喜歡上星巴克的重烘焙咖啡。舒爾茨通過(guò)雇用有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，同時(shí)提高售價(jià)以應(yīng)對(duì)上漲的房租和人力成本，扭轉(zhuǎn)局面。
而在20世紀(jì)90年代，美國(guó)生產(chǎn)力富足，人均可支配收入逐年增加，從而激發(fā)了人們對(duì)于品質(zhì)生活的需求和繁忙工作之余的休閑需求。在此背景下，舒爾茨率先將“第三空間”概念引入咖啡店中，星巴克采取半開(kāi)放式吧臺(tái)，通過(guò)匯集高檔門(mén)店裝修，輕松舒緩的氛圍，滿(mǎn)足了人們社交或獨(dú)處的需要，無(wú)形中提升了咖啡價(jià)值。
1989-1992年，星巴克總營(yíng)收從0.192億美元增長(zhǎng)到1.032億美元，復(fù)合年增長(zhǎng)率為75%，凈利潤(rùn)從-0.012億美元增長(zhǎng)到0.045億美元，復(fù)合年增長(zhǎng)率為256%。
1992年6月，星巴克即實(shí)現(xiàn)納斯達(dá)克上市，并將店面數(shù)擴(kuò)大到超過(guò)160家。
4.成長(zhǎng)期1992-2000：開(kāi)啟海外擴(kuò)張之路，進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)
上市之后，星巴克通過(guò)輸出好的產(chǎn)品+服務(wù)積累好口碑，明星單品刺激需求，其店面總數(shù)呈現(xiàn)明顯的加速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，同時(shí)以區(qū)域?yàn)楹诵难杆贁U(kuò)張，從一線城市下沉，形成規(guī)模效應(yīng)。
從1992年到2001年，星巴克在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)呈現(xiàn)出明顯的一段波動(dòng)和震蕩期，而在經(jīng)營(yíng) 層面，星巴克一方面穩(wěn)定開(kāi)店擴(kuò)張的同時(shí)，另一方面從1996年開(kāi)始海外擴(kuò)張之路，并且率先進(jìn)入日本市場(chǎng)。
1999年，星巴克做出重要的戰(zhàn)略決策，首次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。而在90 年代末的中國(guó)尚且不允許外資在國(guó)內(nèi)獨(dú)資經(jīng)營(yíng)零售和餐飲企業(yè)，星巴克必須在國(guó)內(nèi)找到合伙者進(jìn)行合資，初期星巴克采取聯(lián)營(yíng)再逐步收回合資公司股權(quán)的方式，借助在中國(guó)當(dāng)?shù)剌^為成熟的消費(fèi)類(lèi)企業(yè)率先協(xié)助經(jīng)營(yíng)，自身投資很少，僅授予代理權(quán)。
之后，星巴克還陸續(xù)進(jìn)入菲律賓、英國(guó)、馬來(lái)西亞、新西蘭、中國(guó)臺(tái)灣、泰國(guó)、韓國(guó)以及歐美等地區(qū)或國(guó)家。
1992年至2000年，星巴克市值由1.44億美元上升至 83.27億美元，復(fù)合增長(zhǎng)率為66%，股價(jià)由0.37美元上升至4.74美元，復(fù)合增長(zhǎng)率為37%。
到2000年，舒爾茨卸任CEO，轉(zhuǎn)任董事長(zhǎng)。
5.迷茫期2000—2008：盲目擴(kuò)張，忽略核心產(chǎn)品和店內(nèi)體驗(yàn)
2000年至2008年加盟店占總門(mén)店數(shù)比例從25%上升到了 45%，但快速開(kāi)店的同時(shí)卻忽視店內(nèi)體驗(yàn)。例如，在店內(nèi)使用包裝好的預(yù)磨咖啡粉制作咖啡飲品，這使咖啡的新鮮口感大打折扣；2005年開(kāi)始在店內(nèi)提供可以加熱的早餐三明治，雖然銷(xiāo)量可觀但是卻降低了原本的運(yùn)營(yíng)效率，增加了顧客等待飲料的時(shí)間，因此導(dǎo)致門(mén)店經(jīng)營(yíng)效率下降，同店銷(xiāo)售不斷下滑。
另一方面，由于星巴克分區(qū)域建立烘焙工廠和配送倉(cāng)庫(kù)，區(qū)域內(nèi)門(mén)店密度上升會(huì)對(duì)物流配送體系造成壓力，配送和運(yùn)輸?shù)任锪髻M(fèi)用上升影響利潤(rùn)率。
2000年至2008年，星巴克市值由83.27億美元下降至69.58億美元，降幅為16%，股價(jià)由4.74美元下降至4.06美元，降幅為14%。
6. 飛速期2008—2019：舒爾茨回歸，戰(zhàn)略調(diào)整重回巔峰
2008年，舒爾茨回歸星巴克擔(dān)任CEO，提出回歸核心咖啡業(yè)務(wù)，并進(jìn)行一系列調(diào)整：
一、提高店內(nèi)體驗(yàn)。他提出星巴克新使命：激發(fā)孕育人文精神，提倡每人，每杯，每個(gè)社區(qū)。
二、精簡(jiǎn)店鋪數(shù)量，減少大量直營(yíng)店鋪，放緩加盟店擴(kuò)張速度。
三、進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以及設(shè)備的升級(jí)，推出新口味咖啡豆和速溶咖啡系列，增加新種類(lèi)餐食，升級(jí)店內(nèi)咖啡機(jī)，提高門(mén)店運(yùn)營(yíng)效率。
四、推出 My Starbucks Rewards 項(xiàng)目，會(huì)員通過(guò)消費(fèi)積分晉升等級(jí)，重視顧客反饋，線上社群培養(yǎng)忠誠(chéng)用戶(hù)群，用戶(hù)創(chuàng)意收集提高企業(yè)創(chuàng)新能力。
舒爾茨改革成效顯著，星巴克經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)開(kāi)始有明顯提升，并保持持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。2008 年到 2019 年，公司營(yíng)收由103.83億美元上升到 265.09億美元，凈利潤(rùn)由 3.16 億美元增長(zhǎng)到 35.99 億美元。
星巴克的成功密碼
霍華德·舒爾茨，星巴克傳奇的締造者，一手把星巴克從一個(gè)小眾高端品牌塑造成全民品牌的操盤(pán)者。他在《將心注入》自傳中講述了自己的奮斗史。如今看來(lái)，星巴克的成功并非偶爾，而是在多重因素的作用下出現(xiàn)的必然：
1. 對(duì)高品質(zhì)的執(zhí)著追求
舒爾茨說(shuō)過(guò)："我們可以創(chuàng)新，我們可以重新發(fā)掘企業(yè)的全部潛在價(jià)值，但星巴克的優(yōu)質(zhì)咖啡、以及新鮮烘焙原顆咖啡豆的原則不能變，這是我們的精神遺產(chǎn)。”
對(duì)于星巴克而言，做出好的優(yōu)質(zhì)的咖啡，并且能夠適應(yīng)所針對(duì)的市場(chǎng)的偏好，那么自然會(huì)被市場(chǎng)所認(rèn)可，并逐漸培育市場(chǎng)，形成自身品牌的粘性消費(fèi)者，品牌、文化和產(chǎn)品生態(tài)的培育也自然水到渠成。
因此，在產(chǎn)品品質(zhì)的把控上，星巴克向來(lái)嚴(yán)謹(jǐn)。即使遇到了1994年的咖啡豆價(jià)格翻倍上漲，2008年的金融危機(jī)股價(jià)腰斬，舒爾茨始終堅(jiān)持提供最優(yōu)咖啡體驗(yàn)。
除了對(duì)咖啡豆品質(zhì)有著嚴(yán)格要求外，星巴克還對(duì)水有要求。因?yàn)橐槐Х戎?8%是水，水如果不好，就會(huì)把優(yōu)質(zhì)的咖啡豆毀掉。所以，星巴克的每個(gè)門(mén)店柜臺(tái)的后面，都會(huì)安裝專(zhuān)門(mén)的水過(guò)濾裝置，保證全球每個(gè)地區(qū)和門(mén)店的咖啡品質(zhì)是穩(wěn)定的。
△圖片來(lái)源網(wǎng)絡(luò)
2. 從“第三空間”到“第四空間”
星巴克的成功不僅僅在于其咖啡品質(zhì)的優(yōu)異，輕松、溫馨氣氛的感染才是星巴克制勝不二的法寶。在“星巴克”咖啡館里，強(qiáng)調(diào)的不再是咖啡，而是文化和知識(shí)。作為首個(gè)將“第三空間”概念引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的品牌，按照舒爾茨的話來(lái)說(shuō)：“星巴克做的不是一家簡(jiǎn)單的咖啡館，而是通過(guò)咖啡這種社會(huì)黏結(jié)劑量，為人們提供聚會(huì)場(chǎng)所的第三空間?！?/p>
都說(shuō)星巴克是一間被賣(mài)咖啡耽誤的設(shè)計(jì)公司，這一點(diǎn)也不夸張。星巴克不僅打造這種聚會(huì)場(chǎng)所，還將其進(jìn)行規(guī)模等級(jí)分類(lèi)：門(mén)店從高到低分為烘焙工坊及臻選品鑒館、臻選咖啡門(mén)店、臻選體驗(yàn)吧、提供臻選咖啡的門(mén)店及普通門(mén)店。而其中最大的特色之一在于針對(duì)店鋪周?chē)沫h(huán)境進(jìn)行特別設(shè)計(jì)，有摩天輪、集裝箱、古客棧、游艇等，造型各異，成為不少人打卡的網(wǎng)紅圣地，為門(mén)店帶來(lái)不少的流量。
后來(lái)，星巴克又大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)，打造以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)的“第四空間”。星巴克的第四空間指的是通過(guò)手機(jī)APP、微博和微信為主的各類(lèi)社交媒體和消費(fèi)者連接的平臺(tái)?！暗谒目臻g”的創(chuàng)建，體現(xiàn)了星巴克對(duì)咖啡消費(fèi)終極需求，即社交需求的深刻認(rèn)識(shí)，創(chuàng)新數(shù)字平臺(tái)、社交網(wǎng)絡(luò)以及社交平臺(tái)將打開(kāi)與消費(fèi)者360度全方位交流的渠道，幫助星巴克進(jìn)一步建立自己的品牌。
3. 供應(yīng)鏈管理穩(wěn)定高效
星巴克在供應(yīng)鏈管理模式上的成熟，支撐了其管理運(yùn)營(yíng)的機(jī)制。
針對(duì)上游，星巴克與供應(yīng)商們建立了堅(jiān)實(shí)的伙伴關(guān)系。星巴克對(duì)供應(yīng)商實(shí)施了完整的評(píng)量系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)，可以精準(zhǔn)的評(píng)估每家供應(yīng)商的績(jī)效，從而提高與供應(yīng)商合約談判的籌碼，讓合作的供應(yīng)商有更大的配送量，最終降低物流成本。
在中游，星巴克采取庫(kù)存管理模式。首先管理部門(mén)需要定期了解銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，并把預(yù)測(cè)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)與庫(kù)存結(jié)構(gòu)情況相結(jié)合，進(jìn)行庫(kù)存結(jié)構(gòu)調(diào)整。然后根據(jù)產(chǎn)品實(shí)際庫(kù)存數(shù)量，結(jié)合定義的庫(kù)存結(jié)構(gòu)與消費(fèi)者需求浮動(dòng)，如果實(shí)際庫(kù)存低于訂貨點(diǎn)水平，采購(gòu)部門(mén)便下達(dá)補(bǔ)貨指令。供應(yīng)商在接到訂單后立即生產(chǎn)。保證訂貨周期不超過(guò)兩個(gè)星期。當(dāng)銷(xiāo)售部門(mén)接收到顧客訂單并安排貨物發(fā)運(yùn)后，星巴克銷(xiāo)售部門(mén)ERP系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生結(jié)算訂單，啟動(dòng)后續(xù)結(jié)算流程。隨著模塊化設(shè)計(jì)的興起，生產(chǎn)逐漸變成在特定場(chǎng)所進(jìn)行的組裝，包括裝配、包裝，以及貼標(biāo)簽等活動(dòng)。
對(duì)于下游，星巴克供應(yīng)鏈支持三種渠道：直銷(xiāo)渠道、零售渠道和特殊渠道。其中，直銷(xiāo)渠道處理郵購(gòu)業(yè)務(wù)，該方式考慮到遠(yuǎn)距離顧客的購(gòu)買(mǎi)需求，省掉了顧客往返用和時(shí)間，激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望；零售渠道為合資店鋪和直營(yíng)店鋪服務(wù)；特殊渠道則負(fù)責(zé)其他零售店、航空公司服務(wù)。
4. 獨(dú)特的“伙伴”文化
對(duì)于零售業(yè)和餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的繁榮昌盛很大一部分取決于員工的服務(wù)水平。而在這些企業(yè)中，往往服務(wù)員的收入水平較低，人員流動(dòng)性較大。舒爾茨在清華大學(xué)的演講中，講到“無(wú)論商業(yè)帝國(guó)多龐大，終將不敵愛(ài)與仁慈”。作為超級(jí)跨國(guó)企業(yè)，星巴克將人文關(guān)懷發(fā)揮到淋漓盡致。
在星巴克公司，一般不會(huì)將員工稱(chēng)為“員工”，而是稱(chēng)之為“合伙人”。豐富的員工激勵(lì)制度設(shè)計(jì)搭建起了星巴克與員工之間信任的橋梁。為員工實(shí)施的“保險(xiǎn)+股權(quán)”的雙激勵(lì)計(jì)劃是星巴克員工專(zhuān)屬的花式“星待遇”。
△圖片來(lái)源：星巴克中國(guó)官博
星巴克啟示錄
1. 全球化與本土化的融合
星巴克的成功，是走出國(guó)門(mén)，走向全世界，走向國(guó)際化帶來(lái)的。雖然星巴克是美國(guó)公司，但是他擁抱全球化的先例同樣是值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的。
在堅(jiān)持國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，星巴克花了很多心思將本土化元素融合到其產(chǎn)品和服務(wù)中。標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的國(guó)際餐飲或茶飲巨頭，在進(jìn)入新的文化領(lǐng)域時(shí)，也較多存在食品口味、配料及對(duì)應(yīng)文化的調(diào)整。例如為了壓縮成本和進(jìn)行本土化，星巴克開(kāi)始了中國(guó)市場(chǎng)采購(gòu)本土化，在中國(guó)門(mén)店提供牛奶的供貨商已從雀巢換成了蒙牛，首次使用云南咖啡豆制作的綜合咖啡。
早在2002年，星巴克就嘗試著在中國(guó)推出了一款本地化的產(chǎn)品——抹茶星冰樂(lè)，并取得了巨大成功。此后，星巴克的本土化創(chuàng)新越來(lái)越多，專(zhuān)門(mén)為中國(guó)春節(jié)而推出的“福滿(mǎn)栗香瑪奇朵”，迎接新春的“如意桃花紅茶拿鐵”，端午節(jié)的粽子，中秋節(jié)的月餅，如此等等，中國(guó)元素在這個(gè)洋咖啡館里已經(jīng)比比皆是。中式的元素在星巴克以西方形態(tài)出現(xiàn)，讓消費(fèi)者眼前一亮。
2. 品牌力和標(biāo)準(zhǔn)化助力連鎖程度提升
對(duì)于一個(gè)連鎖餐飲品牌來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、連鎖化缺一不可，否則商業(yè)模式無(wú)法有效復(fù)制進(jìn)而影響公司的核心能力。
星巴克在標(biāo)準(zhǔn)化方面做的近乎完美，在世界任何一個(gè)地方喝到的拿鐵，都是一樣的，主要得益于公司從上游原材料供應(yīng)到終端制作量杯均形成了標(biāo)準(zhǔn)化流程；加上星巴克的大品牌背書(shū)，人們久而久之便形成購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，而需求的提升又進(jìn)一步 促進(jìn)了開(kāi)店空間及品牌影響力，使公司更具備議價(jià)能力，能以更低成本擴(kuò)張。
3. 體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo)提高產(chǎn)品溢價(jià)
根據(jù)Social Talent發(fā)布的《95后數(shù)據(jù)報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，全球98%的95后通常喜歡在實(shí)體店購(gòu)物，是網(wǎng)上購(gòu)物的3倍。71%的95后喜歡體驗(yàn)式消費(fèi)，比年長(zhǎng)消費(fèi)者高出22個(gè)百分點(diǎn)。
隨著新一代消費(fèi)群體的崛起，他們希望在互動(dòng)、參與中獲得更豐富的快樂(lè)和滿(mǎn)足，也就是所謂的“體驗(yàn)感”。而星巴克一直以來(lái)，就十分注重人與人之間的關(guān)系和交流，體驗(yàn)消費(fèi)和分享文化是其經(jīng)營(yíng)和企業(yè)文化中的核心要素。
去過(guò)星巴克的人都知道，與其他快消品牌不同，星巴克排隊(duì)的隊(duì)伍是橫向的，這樣既能減輕消費(fèi)者點(diǎn)單等待的焦慮，還方便消費(fèi)者之間的交流，并且拉長(zhǎng)消費(fèi)者停留看收銀臺(tái)上方的菜單時(shí)間，提升購(gòu)買(mǎi)率。
△圖片來(lái)源網(wǎng)絡(luò)
有人統(tǒng)計(jì)過(guò)，一杯價(jià)值32元的星巴克咖啡，它的品牌溢價(jià)在16元人民幣左右。性?xún)r(jià)比不高的定價(jià)，卻依然有大批年輕人選擇到星巴克喝咖啡，原因就在于星巴克的環(huán)境已經(jīng)成為很多人的“第三生活場(chǎng)所”。
參考資料：
中信建投證券《“龍頭時(shí)代”系列報(bào)告之一：星巴克成長(zhǎng)啟示錄（更新）》
華創(chuàng)證券 《星巴克復(fù)盤(pán)與現(xiàn)狀分析——大市值現(xiàn)制飲品公司之路》
興業(yè)證券 《從星巴克的成功之道看餐飲業(yè)估值的錨》
中國(guó)商報(bào) 《星巴克加快中國(guó)擴(kuò)張 未來(lái)兩年平均1天半開(kāi)一家新店》
靈獸研報(bào) 《拆解星巴克》
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