編者按：本文來自微信公眾號“OKR社區(qū)”（ID:OKRAlliance），作者：大叔楊，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
近幾十年，隨著信息科技的飛速發(fā)展，我們實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入了“VUCA（烏卡）時(shí)代”，VUCA來源于軍事用語，并在20世紀(jì)90年代開始被普遍使用，隨后被寶潔公司（P&G）首席運(yùn)營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）引入商業(yè)世界。
大家熟悉的蝴蝶效應(yīng)，黑天鵝，灰犀牛都是VUCA時(shí)代的典型場景。
蝴蝶效應(yīng)：一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。蝴蝶效應(yīng)意味著世界處于混沌狀態(tài)，事務(wù)之間的聯(lián)系錯(cuò)綜復(fù)雜，不可掌控。
典型的就是“一個(gè)香港人在臺灣殺了自己的女友，導(dǎo)致在中國看不了NBA比賽”。
黑天鵝：在發(fā)現(xiàn)澳大利亞之前，歐洲人認(rèn)為所有天鵝都是白色的，還常用“黑天鵝”來指不可能存在的事物。但歐洲人這個(gè)信念卻隨著第一只黑天鵝的出現(xiàn)而崩潰。因?yàn)?，黑天鵝的存在代表不可預(yù)測的重大稀有事件，意料之外卻又改變一切。黑天鵝意味著極小概率事件帶來的大影響。
典型的就是“非典SARS”、“新冠狀病毒”這樣的極小概率的跨界病毒感染和傳播帶來的巨大影響。
灰犀牛：灰犀牛體型笨重、反應(yīng)遲緩，你能看見它在遠(yuǎn)處，卻毫不在意，一旦它向你狂奔而來，定會讓你猝不及防，直接被撲倒在地。它并不神秘，卻更危險(xiǎn)?；蚁Ｒ馕吨?jīng)常被提示卻沒有得到充分重視的大概率風(fēng)險(xiǎn)事件。
典型的就是房地產(chǎn)泡沫、、全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)這樣的話題，我們知道一定會發(fā)生，只是不知道何時(shí)發(fā)生。
除了VUCA之外，另外一個(gè)就是所謂的“90后”，“千禧一代”步入職場，這一代人的“個(gè)性”和“自我”給傳統(tǒng)的管理帶來了一些新的挑戰(zhàn)，比如江湖盛傳的“離職”規(guī)律：
* 60后：什么是離職
* 70后：為什么要離職
* 80后：收入更高我就離職
* 90后：領(lǐng)導(dǎo)罵我我就離職
* 95后：感覺不爽我就離職
* 00后：領(lǐng)導(dǎo)不聽話我就離職
由此可見，傳統(tǒng)的“命令&控制”型管理，外在物質(zhì)激勵，作用在逐漸減弱，我們面臨的管理難度在增大。在VUCA的背景下，應(yīng)對管理難題不能再增加“命令和控制”力度來應(yīng)對，得依托于“簡單規(guī)則”和“自管理”來進(jìn)行“涌現(xiàn)”式管理，OKR作為一個(gè)目標(biāo)管理方法，某種程度也是一個(gè)管理框架，可以很好的使得團(tuán)隊(duì)、組織保證一定的“敏捷性”。
OKR是我們經(jīng)過實(shí)踐認(rèn)為可以在某種程度上應(yīng)對這些現(xiàn)象的“瑞士軍刀”。使用OKR是有很多收益的，約翰·杜爾的“OKR圣 經(jīng)”《這就是OKR》中總結(jié)了四個(gè)超能力：
對優(yōu)先事項(xiàng)的承諾和聚焦
團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系
責(zé)任追蹤
挑戰(zhàn)不可能
我在近幾年的使用過程中，對OKR的好處總結(jié)在下面幾點(diǎn)：
專注日常的學(xué)習(xí)和工作中，我們經(jīng)常會看到：
想要的太多，從而使得精力和資源比較分散
分不清楚優(yōu)先級/價(jià)值，總是被低優(yōu)先級/價(jià)值的事情干擾
被緊急的事情占用了太多時(shí)間，重要的事情沒時(shí)間做
做加法很容易，但是做減法很難，OKR提供系統(tǒng)的“做減法”方法，要求制定出的目標(biāo)維持在2~5個(gè)，每個(gè)目標(biāo)對應(yīng)的KR保持在2~4個(gè)，幫助我們專注在重要的事情上，能夠集中精力和資源取得效果。
激發(fā)OKR的核心是要調(diào)動人的內(nèi)在驅(qū)動。
《驅(qū)動力》（Daniel H. Pink，丹尼爾·平克）中寫到人的驅(qū)動，除了基本的為滿足生存需要的“生物性”驅(qū)動力，外在的“胡蘿卜加大棒”物質(zhì)獎懲，還存在非常重要的內(nèi)在驅(qū)動，內(nèi)在驅(qū)動包括三大要素：自主、專精和目的。
自主：主導(dǎo)人生，自主的觀點(diǎn)認(rèn)為，人有與生俱來的自我管理能力，自主的感覺能夠?qū)€(gè)體行為的表現(xiàn)水準(zhǔn)和態(tài)度施加強(qiáng)大的影響力；
專精：對自己在乎的事情精益求精，全情投入，很容易進(jìn)入“心流”狀態(tài)；
目的：不再關(guān)注物質(zhì)獎勵，而是追求超越小我的遠(yuǎn)大目標(biāo)。
《管理3.0》（Jurgen Appelo）中“激勵員工”是其六大支柱之一，Jurgen把內(nèi)在動力總結(jié)為10個(gè)因素，我們稱為“冠軍蛙”CHAMP-FROGS：
Curiosity（好奇）：思考的需要
Honor（榮譽(yù)）：受團(tuán)隊(duì)尊重的需要
Acceptance（認(rèn)可）：被認(rèn)同的需要
Mastery（能力）：感到勝任的需要
Power（權(quán)力）：有影響的需要
Freedom（自由）：感受到獨(dú)立的需要
Relatedness（關(guān)系）：朋友的需要
Order（有序）：穩(wěn)定環(huán)境的需要
Goal（目的）：意義的需要
Status（地位）：社會地位的需要
每個(gè)人的內(nèi)在驅(qū)動力的優(yōu)先級都是不同的，需要進(jìn)一步的探索和開發(fā)，所以“人是組織中最重要的組成部分，管理者需要做一切來保證員工的積極性、創(chuàng)造力、以及充滿動力”。
OKR的全民參與，共同制定，目標(biāo)的自下向上很好的契合了這些內(nèi)容。
OKR鼓勵我們提出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，使得我們?nèi)ネ黄茦O限。
OKR更提倡自我驅(qū)動，獲得成就感和被別人的認(rèn)可，這可以激發(fā)出員工的潛在能力。
透明OKR是大家共同參與制定的，同時(shí)完全公開透明，如果一個(gè)企業(yè)實(shí)施OKR，上至CEO，下至基層員工，任何一個(gè)人的OKR都是隨時(shí)隨地可以查閱的。這種透明使得員工的具體工作任務(wù)和上層的目標(biāo)以及公司戰(zhàn)略做了直接關(guān)聯(lián)，在透明的機(jī)制下，員工的成就感會更加強(qiáng)烈。
另外，透明的機(jī)制使得組織內(nèi)容易形成“公平”的文化氛圍，容易產(chǎn)生良性的有序競爭，激發(fā)更多的潛力。
透明還能對“協(xié)作”產(chǎn)生正向推動力，透明可以減少信息傳遞和隱藏帶來的誤解，增加溝通，減少因此帶來返工工作量，提升組織工作效率。
協(xié)同傳統(tǒng)的管理，目標(biāo)完全從上到下分解，上級負(fù)責(zé)制定，下級負(fù)責(zé)執(zhí)行。而OKR是雙向的，目標(biāo)不僅僅是從上到下的，也有個(gè)人和團(tuán)隊(duì)自下而上的目標(biāo)。
一般為高層確定年度目標(biāo)后，中層開始進(jìn)行目標(biāo)的討論和對齊，然后團(tuán)隊(duì)和個(gè)人再次做討論和對齊，這是所謂的“上下對齊”。同時(shí)，OKR還要求目標(biāo)要考慮協(xié)作訴求，要進(jìn)行“左右對齊”，也就是要和不同的部門、團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)同。所以，OKR也是一個(gè)溝通工具，在整個(gè)OKR實(shí)施過程中，存在大量廣泛和深度的溝通，使得信息流動加速。
OKR也是一種授權(quán)機(jī)制，通過目標(biāo)的對齊，組織和上級同時(shí)在對團(tuán)隊(duì)、員工進(jìn)行授權(quán)，授權(quán)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在目標(biāo)范圍內(nèi)進(jìn)行工作，發(fā)揮主觀能動性，解放員工的創(chuàng)造力。
擔(dān)責(zé)OKR中目標(biāo)的對齊，不是“分解”，而是“繼承”，是一種主動的“職責(zé)承擔(dān)”。
OKR由于目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，所以是一個(gè)“歡迎失敗”的框架，鼓勵大家嘗試，組織承擔(dān)失敗的責(zé)任，從這個(gè)角度看，OKR必然不能和績效掛鉤，否則會讓大家逃避挑戰(zhàn)的責(zé)任。
同時(shí)，在OKR的制定過程中，組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人需要不斷的梳理各自的職責(zé)和目標(biāo)，對于職責(zé)的界定會越來越清晰，并提升各自的責(zé)任心。
同時(shí)對于未完成的承諾型OKR建立問責(zé)制度，建立責(zé)任到人的可追蹤機(jī)制，這樣就可以知道問題的根源在哪里，并如何來解決。
追蹤這些年的學(xué)習(xí)、管理、創(chuàng)業(yè)和咨詢經(jīng)歷，我制定過無數(shù)的計(jì)劃，這些經(jīng)歷都告訴我，目標(biāo)制定相對簡單，但是難點(diǎn)在于如何達(dá)成，如何落地，如何追蹤。很多計(jì)劃不切實(shí)際，也有很多計(jì)劃制定好后就束之高閣。在如何量化和追蹤上，確實(shí)存在難度。
OKR是一個(gè)持續(xù)的目標(biāo)量化追蹤方法，通過定期的跟蹤和復(fù)盤，來確保目標(biāo)的達(dá)成，這種可追蹤性是很多管理方法和工具不具備的?；诳勺粉櫺?，OKR很容易建立一定的靈活性，可以根據(jù)實(shí)際反饋進(jìn)行調(diào)整和修改。
成長透明還有利于“學(xué)習(xí)”，組織內(nèi)的“新人”和“后進(jìn)”人員，可以很快的通過公開機(jī)制，不斷的學(xué)習(xí)“優(yōu)秀”人員的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，從而改變自己制定目標(biāo)的方法和工作方式，塑造自我對目標(biāo)的感覺，從而挖掘自身價(jià)值。
通過協(xié)同和團(tuán)隊(duì)不斷的溝通中，個(gè)人可以大量汲取其他人的成功經(jīng)驗(yàn)，并了解優(yōu)秀人員的思維模式，有利于個(gè)人的成長。
OKR中的挑戰(zhàn)型目標(biāo)也可以帶來團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的快速成長。OKR的反饋機(jī)制和復(fù)盤，可以讓團(tuán)隊(duì)和員工不斷的總結(jié)、反思、提煉成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)之間的OKR共享，為所有團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)學(xué)習(xí)其他團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和優(yōu)秀實(shí)踐的機(jī)會。這也是非常有用的學(xué)習(xí)成長機(jī)制。
OKR專題系列文章：
聯(lián)系客服
