王明蘭 --原華為、微軟創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型教練、華為云SaaS產(chǎn)品總監(jiān)，著名精益&敏捷轉(zhuǎn)型專家

VUCA最早來源于冷戰(zhàn)時期，在現(xiàn)代世界意指商業(yè)世界越來越不確定性，越來越易變，越來越不可預測，我們已經(jīng)進入到了VUCA時代。

我們再也不能用原來的那種傳統(tǒng)的、計劃驅(qū)動的方式來工作，因為時代的不確定性，所以大家要擁抱變化。敏捷本身也是在那樣一個時代背景下，越來越發(fā)展壯大。如果倒回來很多年之前，敏捷不會發(fā)展壯大，因為我們還沒有進入這樣的時代。

以前，企業(yè)的生存周期比較長，但是現(xiàn)在企業(yè)的生存周期越來越短，從前的幾十年、上百年，現(xiàn)在是十年，十五年。不確定性越發(fā)嚴重，所以企業(yè)不斷的探索怎么能夠讓自己更加適應市場的變化，適應這個時代，這是很多企業(yè)都在嘗試敏捷轉(zhuǎn)型背后的驅(qū)動力。

這本書大家知道是什么嗎？ TEAM OF TEAMS ，這本書是很火的暢銷書，叫 賦能 。

在我們看來這本書的內(nèi)容和名字，實際上講的就是大規(guī)模組織里面怎么能夠提升組織的適應能力。賦能講的大家都知道，在伊拉克戰(zhàn)爭期間，美國軍隊怎么改變自己來應對恐怖組織的襲擊。我總結了整個書里面介紹了美國軍隊做了哪幾項改變：

1-從集中化軍事集團變?yōu)樾∫?guī)模特種部隊作戰(zhàn)單元；2-高度可視化的一些戰(zhàn)形迅速做出科學決策；3-持續(xù)的反饋和調(diào)整

這三點實際上 不僅適用于戰(zhàn)爭 ，這本書 成為暢銷書并不是因為描寫戰(zhàn)爭 ，而是 他在商業(yè)領域非常通用 。

我在很多公司做過敏捷咨詢，發(fā)現(xiàn)不同的企業(yè)里對敏捷轉(zhuǎn)型的迫切性是不一樣的，有的企業(yè)非常迫切，有的企業(yè)還是屬于無所謂，有的企業(yè)覺得想，但是又不敢。

什么樣的企業(yè)會更加迫切呢？ 有這樣一個調(diào)查，如果企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境越來越不確定，這種企業(yè)它對轉(zhuǎn)型就更加迫切。比如通訊業(yè)：像諾基亞、諾基亞西門子這種通信行業(yè)的企業(yè)做敏捷非常早，華為雖然不怎么講，但是在中國的民企里華為做敏捷是最早的一個，華為從08年就在做，默默無聞，因為華為不鼓勵員工出來說。

此外，銀行業(yè)里基本所有的國有大行都在嘗試敏捷轉(zhuǎn)型。為什么要轉(zhuǎn)型呢？也是一樣地面臨業(yè)務的壓力。

那到底什么樣的組織才能稱為一個敏捷型組織呢？

我總結了敏捷型組織需要三力：

第一個快速的響應力；第二個強大的執(zhí)行力；第三個是需要持續(xù)的創(chuàng)新力。

光說三力挺容易的事情，同時具備三力，具備極致的情況下的企業(yè)非常非常少。

快速的響應力

快速的響應力需要一家企業(yè)它的組織結構需要能夠快速響應。

什么樣的組織機構需要快速響應？如果做一件事情都要層層去審批匯報，然后到最頂層就是審批下來才能往下下達，這種企業(yè)，它的響應力一定不會快。

敏捷型的組織是什么樣的？敏捷型組織倡導的是端到端的價值鏈的打通。 比如我我在一些銀行企業(yè)里做咨詢，銀行里的研發(fā)團隊想在手機銀行里面上線一個小功能，這本身一個很簡單的事情，一般來說一個團隊就搞定的事情，但是他們不一樣，上線一個功能需要拉通七、八個團隊，七、八個團隊里又跨越了三、四個部門，上線這個功能，需要兩個月的時間。

如果對于一個創(chuàng)業(yè)公司來說，非?？炀蜕暇€了，但是在銀行這種組織里就做不到。做不到并不是因為人的能力差，也不是因為技術差，就是因為 組織結構太復雜。做任何一件事情，都需要跨越其他的團隊，甚至是其他的部門去協(xié)同才能完成。敏捷組織需要的是把這些組織結構打通，構建為全功能的團隊，讓這些團隊能夠向一個創(chuàng)業(yè)型團隊一樣具備高速的響應力。

因此， 建設敏捷型組織的結構，就是要把組織結構扁平化，打破壁壘，讓每個團隊都像創(chuàng)業(yè)團隊一樣

Scrum團隊本質(zhì)上就是最小的敏捷型組織單元 ，Scrum團隊每個成員他們構成一個團隊之后，就不再依賴于其他團隊，就能夠交付一個端到端的，這是Scrum的本質(zhì)之一。

Scrum的發(fā)明人 Jeff Sutherland 在這兩年新出了一本書叫  《敏捷革命》  ，這本書出的意義就是它描述了Scrum在IT以外的行業(yè)里的應用，這點是蠻有突破性的。敏捷雖然發(fā)展這么多年，大家以為只是在軟件開發(fā)領域，沒有想過在軟件開發(fā)以外還可以應用。但是Jeff Sutherland在這本書里介紹了他將Scrum應用在各種各樣的行業(yè)，包括聯(lián)合國、政府、電視臺等等沒有任何軟件開發(fā)的工作里。

Scrum的本質(zhì)并不是和軟件開發(fā)相關的，它的本質(zhì)前面列的《賦能》里的三點一樣:

1-跨職能的團隊 2-本質(zhì)是小循環(huán)3-早失敗

強大的執(zhí)行力

執(zhí)行力這個話題已經(jīng)談了很多年了，歷史上敏捷跟執(zhí)行力沒什么關系，敏捷不要什么命令控制，好像對執(zhí)行力感覺是自上而下的。

我之前也是這樣想的，也是這樣理解的，但是這幾年我一些企業(yè)的研發(fā)以外的部門做咨詢，發(fā)現(xiàn)這些部門的領導是非常希望有方法幫助他們來去構建執(zhí)行力的，但是他們沒有這樣一個有效的方法。我發(fā)現(xiàn)敏捷其實是一個非常好的方法幫助他們打造執(zhí)行力。

這個暢銷書叫 《執(zhí)行》 ，雖然沒有提到任何敏捷的理念，但是里面講的執(zhí)行的方法，都很有敏捷的思想，這點是蠻讓我吃驚的。比如講的領導需要具備的七條基本行為:

第一、條了解企業(yè)和員工第二、堅持以事實為基礎第三、確立明確目標和實現(xiàn)目標的先后順序第四、跟進第五、對執(zhí)行進行獎勵第六、提高員工能力和素質(zhì)第七、了解你自己

持續(xù)的創(chuàng)新力

從組織來說，最核心的就是最大的動力就是危機感，因為一個組織如果沒有危機感就沒有動力去創(chuàng)新，華為為什么有持續(xù)的創(chuàng)新的動力？因為它太有危機感了。

光有危機感還不夠，企業(yè)需要一套機制融合了自上向下和自下而上來構建持續(xù)的創(chuàng)新力，OKR正是提供了這套機制

OKR機制讓組織從體制上擁抱創(chuàng)新機制，自下向上。

我覺得OKR整套體現(xiàn)了敏捷的原則，它相當于是敏捷原則在HR領域里面探索出了一套方法，但是又跟敏捷這個詞又沒有什么關系，這是很奇怪的。因為它允許組織它可以確定除了設定不確定目標之外，還可以自上而下反饋自己的目標。

最后總結，敏捷組織需要構建的三力是：快速的響應力，強大的執(zhí)行力，持續(xù)的創(chuàng)新力。光有響應力沒有執(zhí)行力，這樣組織就會想做的很多但是沒有辦法落地執(zhí)行；如果沒有持續(xù)的創(chuàng)新力，這個組織就會容易被顛覆。

文章來源：Worktile敏捷博客

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