這幾天，北森通過官方微信特別推出了績效管理專題，針對當下企業(yè)的績效痛點展開了微調研、話題討論、并由此撰寫了一系列專業(yè)文章。大家的話題從對于難點的吐槽，到各家績效管理模式的實際應用效果的討論，最后開始進入到了對北森率先提出的“敏捷績效管理”到底如何落地的思考。所以，今天的主題就和大家一起分享北森敏捷績效管理落地及實現(xiàn)的步驟，相信這也是HR同仁們更為關注的話題。
在說如何落地之前，讓我們先簡要回顧一下敏捷績效管理被提出的背景：
背景：VUCA時代，績效管理必須敏捷起來
當下是一個VUCA時代（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity），每家企業(yè)都面對著一個快速變化、充滿不確定、高度復雜、未來又極其模糊的外部環(huán)境，對于企業(yè)而言，對外要確保整個組織能夠靈活應對環(huán)境的變化，對內要確保持續(xù)激發(fā)每個員工的潛能、幫助員工快速成長，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏才是績效管理體系的使命。在這樣的時代背景下，“北森敏捷績效管理”模式應運而生。
“敏捷”包含兩層意思：在組織層面：VUCA時代企業(yè)更需要敏捷響應外部變化以及組織發(fā)展的需要，快速調整組織戰(zhàn)略目標和個人目標，始終保持員工與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致；在員工層面：通過目標驅動的快速反饋，敏捷輔導，即時激發(fā)員工潛能，促進員工快速成長，而不是只做年度的績效面談。績效管理只有做到了這兩個層面的“敏捷”，才能真正實現(xiàn)績效管理的本質目標：人才成功、和企業(yè)成功的真正一體共贏。
動機：
大約仍有三分之一的中國企業(yè)的
績效管理仍處于低敏捷度階段
上圖是北森總結的中國企業(yè)績效管理實踐大致的成熟度演進過程。從第一階段（低成熟度）到第三階段（高成熟度），越來越接近績效管理的本質，且越來越符合“敏捷”的內涵。遺憾的是，根據(jù)北森的調研和洞察，大約仍有三分之一的中國企業(yè)目前還在第一階段掙扎。第二階段和第三階段的績效管理模式都符合“敏捷績效管理”的內涵（具體看下圖）。他們的共同點是目標管理成為績效管理體系的核心部分，區(qū)別在于績效評估環(huán)節(jié)是否與目標完成度的評估做分離。第三階段的模式下企業(yè)更有可能激勵全員挑戰(zhàn)更高的目標。
北森倡導敏捷的績效管理模式，強調企業(yè)通過績效管理體系幫助自身敏捷響應外部變化，加速企業(yè)發(fā)展。北森敏捷績效管理體系是目標管理與績效評估體系的有機融合：目標管理確保員工、團隊、公司聚焦核心目標，并向著同一個方向努力，而在目標執(zhí)行過程中，組織要根據(jù)外部變化對目標體系進行調整完善，保證目標適應性，同時還要通過過程中快速有效的溝通、反饋，激發(fā)員工潛能、提升績效促進成長；績效評估則著力于客觀評價員工的貢獻和能力成長情況，并專注員工未來的績效提升；目標管理與績效評估的結合旨在實現(xiàn)人才成功的前提下幫助企業(yè)成功，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的一體共贏。這也正體現(xiàn)了北森敏捷績效管理模式的核心理念——目標驅動、快速反饋、激發(fā)潛能、一體共贏。
落地：企業(yè)實現(xiàn)“敏捷績效管理”的四個步驟
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第一步設置目標與關鍵任務
公司設定戰(zhàn)略目標，并向全員透明公開，員工了解公司戰(zhàn)略并結合自身能力創(chuàng)建具有挑戰(zhàn)性的目標，并制定直接支持目標達成的關鍵成果。經(jīng)理隨后再跟員工進行1對1的溝通討論員工的目標及其關鍵成果。之后可以通過團隊會議的方式討論確定團隊目標，自下而上創(chuàng)建各級組織目標。最終員工對齊各級經(jīng)理的目標，并與公司戰(zhàn)略目標保持一致，聚焦更主要的目標。北森績效云可以讓目標實現(xiàn)自上而下的統(tǒng)一與自下而上的對齊，支持目標透明、目標跟蹤，可以將目標分解至任務，目標地圖能讓目標進展一目了然。
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第二步
持續(xù)溝通輔導
隨時針對目標、任務的狀態(tài)進行跟蹤、時時溝通反饋、輔導、糾偏。北森績效云正是基于此理念，嵌入了社交化的設計思路，簡單易用。經(jīng)理可以給員工在線上實時溝通反饋、點贊鼓勵，以此來及時認可員工的工作成果，促進員工取得更大成功。除了上下級之間的溝通，你還可以@相關同事，尋求一些支持建議，同事也可以給予反饋意見。你看到同事的目標及進展情況，也可以主動給同事一些建議。支持工作成果的及時上傳，經(jīng)理可以對工作成果及時認可、或提出改進建議。
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第三步
綜合評估反饋
可以設定半年或年度綜合評價，除了評價目標完成情況之外，提倡加入能力、價值觀要素，目標評價不予獎懲直接相關。同時建議管理者進行更多的正向反饋面談和激勵為主。北森績效云支持多人評估、360度評估，邀請他人反饋，基于目標或價值的評估，量化指標的自動評估，移動評估，從而深度分析績效結果，讓員工的激勵有據(jù)可依，給大家所見即所得的直觀體驗。
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第四步
結果多情境應用
將績效考核的綜合評價進行結果應用，淡化排名和強制分布，旨在激勵優(yōu)秀員工，也為企業(yè)的繼任、發(fā)展、培訓、人才盤點、績優(yōu)人才畫像等人才管理工作提供數(shù)據(jù)和依據(jù)。
基于北森的大數(shù)據(jù)平臺Ocean，北森績效云包含全面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析功能，包括績效結果的對比分析、歷年數(shù)據(jù)的趨勢分析、績效過程數(shù)據(jù)分析、實施進度分析等。通過績效數(shù)據(jù)的全面分析幫助企業(yè)高層、主管看到員工績效的變化、找到差距提升績效；也幫助HR全面掌控績效推進的進程、找到實施過程中問題，有效的改進和提升管理。
落地實踐中還需要哪些“配套設施”
在北森官微昨天發(fā)布的文章OKR很火，你的企業(yè)適合用嗎？留言下面，有網(wǎng)友就提出了這樣的問題：OKR到底如何設定？這是個非常關鍵的好問題。不管企業(yè)是用OKR還是其他的方式來推進目標管理這條線，目標與關鍵任務認定階段都是蠻挑戰(zhàn)的環(huán)節(jié)。
由于北森內部也在一些部門在實踐OKR的方式，之前我們專門在內部實施了一系列的培訓和實戰(zhàn)工作坊，讓參與的部門一起來學習目標設定的方法論并現(xiàn)場演練。因為實踐告訴我們，任何一套管理模式和工具在應用過程中讓其不變形，都需要很多的“配套措施”。這其中很重要的就包括：1、高層宣貫（沒有上面的推動，績效管理很難推動）確保在內部就價值認知達成共識；2、HR組織培訓，確保所有人對于工具、方法認知同步，建立內部的統(tǒng)一語言；3、對管理者提供發(fā)展計劃，幫助他們掌握目標分解、績效反饋、溝通輔導、教練等必備的技巧等。
通過深度的研究，我們發(fā)現(xiàn)每個績效管理模式面世的時候都是帶著“美好的愿望”，只是由于每個工具主要針對的問題不同，企業(yè)的成熟度不同，在實踐中很多模式被執(zhí)行得走了樣(KPI往往淪為單純的考核工具），這是實踐的問題，而不是工具的原罪。因此，使用工具過程中的這一系列配套措施必不可少。
“北森敏捷績效管理”與大家正在應用的各種績效管理工具本身并不相斥，北森績效云支持多種績效管理的方法：KPI、MBO、360、PBC、OKR等，但出于敏捷的需要，我們提倡在所有已有工具的使用過程中，加強目標管理思想的落實（過程反饋、快速溝通等）。與此同時，在實施和使用過程中，我們還有專門的實施和客戶成功服務團隊針對客戶在實踐中遇到的各種問題，通過提供目標管理在績效管理過程中實現(xiàn)的最佳實踐等，幫助企業(yè)的績效管理落地并更加敏捷起來，我們相信這才是績效管理應有的正確姿勢。
總結：回歸績效管理的本質，讓績效管理模式的選擇更加簡單
還是那句話，“法無定法“。所有的績效管理模式，不管披上了一個什么樣的華麗外衣，最終都要服務于績效管理的本質目標“實現(xiàn)企業(yè)目標+實現(xiàn)員工成長“，為了達到這一目的，”目標管理+績效評估“已成為業(yè)界公認的大勢所趨，而當下市面上各種時髦的績效管理方法尚沒有跳出這一個框架。分析到這個本質，HR同仁們大可不必過于執(zhí)著于紛繁多樣的工具名稱，關于績效管理模式的選擇，只要從自身的基礎和需要出發(fā)，本著“敏捷”的王道，即可找到最適合自己企業(yè)的績效管理的變革路徑。
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文章來源：北森（ID：Beisen2002）
作者：北森人才管理研究院
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