作者：赫爾曼·西蒙
【導(dǎo)讀】赫爾曼·西蒙是“隱形冠軍”這一概念的提出者，近日在一場(chǎng)演講中談及了企業(yè)如何保持創(chuàng)新力，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新力的問(wèn)題。他認(rèn)為企業(yè)要想有創(chuàng)新力，領(lǐng)導(dǎo)者必須身先士卒，在企業(yè)中建立這樣一些文化。1、無(wú)摩擦力的分享文化。2、與客戶緊密合作。3、確保團(tuán)隊(duì)的連續(xù)性，那么具體如何做到這一切呢？請(qǐng)看黑馬哥推薦的演講的實(shí)錄。
如果我們問(wèn)你，一家公司要想在創(chuàng)新方面取得成功都需要具備什么，你可能會(huì)談到絕妙的創(chuàng)意、尖端的技術(shù)以及富有開(kāi)創(chuàng)性的研究。但是，很多人都會(huì)忽略將新創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)成功和商業(yè)成功的另一個(gè)基本要素，那就是：領(lǐng)導(dǎo)力。
領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)以幾種方式對(duì)公司的創(chuàng)新能力產(chǎn)生影響，其中最重要的三個(gè)方式為：創(chuàng)建“無(wú)摩擦”(friction-free)分享信息的內(nèi)部文化;確保與客戶緊密合作;保持一個(gè)高效的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，以確保連續(xù)性。
然而，就創(chuàng)新和改進(jìn)而言，只有當(dāng)高管親自上陣，而不是從遠(yuǎn)處遙控這三個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)，最佳成果才會(huì)隨之而來(lái)。
無(wú)摩擦的分享文化
全球領(lǐng)先的電池殼生產(chǎn)商海金杜門(mén)集團(tuán)(Heitkamp & Thumann)的CEO約根·圖曼先生(Jürgen Thumann)這樣總結(jié)無(wú)摩擦分享信息的必要性：“為了確保全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，我們需要制造部門(mén)與研發(fā)部門(mén)之間展開(kāi)持續(xù)的合作?！睘榱碎_(kāi)發(fā)出確實(shí)能滿足客戶需求的創(chuàng)新產(chǎn)品，該策略也適用于技術(shù)部門(mén)和銷售部門(mén)。
如果所有技術(shù)部門(mén)和銷售部門(mén)的員工都理解并分享公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新精神，那么，他們對(duì)來(lái)自另一方的建議就更具開(kāi)放態(tài)度。在職能分工嚴(yán)格的大公司里，我們經(jīng)常觀察到各職能部門(mén)之間交戰(zhàn)的情形。很顯然，這樣的沖突會(huì)對(duì)公司的創(chuàng)新能力產(chǎn)生負(fù)面影響。相比之下，一個(gè)被所有員工認(rèn)同的戰(zhàn)略不但能帶來(lái)更多實(shí)質(zhì)性的解決方案，而且還能使這些方案得到更快實(shí)施。
不過(guò)我們應(yīng)該面對(duì)現(xiàn)實(shí)，分享并不總能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。有時(shí)候，需要領(lǐng)導(dǎo)者出面推動(dòng)，才能確保雙方不但能進(jìn)行交流，而且還能達(dá)成合作。領(lǐng)導(dǎo)者可采用多種方式減少摩擦。在某些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助一方從另一方獲取信息。
用這種方式減少摩擦的最佳案例之一來(lái)自全球領(lǐng)先的灌裝設(shè)備生產(chǎn)商克朗斯集團(tuán)公司(Krones)。該公司的創(chuàng)始人赫爾曼·克朗塞德(Hermann Kronseder)先生認(rèn)識(shí)到，市場(chǎng)部門(mén)員工和技術(shù)部門(mén)員工之間的溝通充滿陷阱。所以，他決定親自出馬。當(dāng)維修技術(shù)人員從一線回來(lái)提供客戶反饋的意見(jiàn)時(shí)，他會(huì)親自出席會(huì)議。
“對(duì)設(shè)計(jì)工程師來(lái)說(shuō)，維修技術(shù)人員來(lái)自一線的反饋會(huì)令他們相當(dāng)不安，因?yàn)楫?dāng)技術(shù)人員向他們報(bào)告從客戶那里發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題時(shí)有我在場(chǎng)?！笨死嗜抡劦健５?，他認(rèn)為，設(shè)計(jì)工程師聽(tīng)取來(lái)自客戶未經(jīng)過(guò)濾且“令人不快”的反饋信息，并給予認(rèn)真考慮是至關(guān)重要的?？死仕辜瘓F(tuán)公司的這一實(shí)踐對(duì)創(chuàng)新的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。
我們經(jīng)常問(wèn)中等規(guī)模公司的經(jīng)理，他們有多少精力用于消除內(nèi)部阻力。他們大都回答“20%～30%”。而在大型公司中，同一問(wèn)題的答案則常常是“50%～70%”。
與客戶緊密合作
羅伯特·邁爾(Robert Mayr)很清楚，確保一家公司的新創(chuàng)意與客戶產(chǎn)生共鳴有多么重要。作為斯蒂爾公司(Stihl)——全球油鋸行業(yè)極富創(chuàng)新性的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者——銷售部門(mén)的前負(fù)責(zé)人，他意識(shí)到，“我們必須更多地以客戶為導(dǎo)向?！辈贿^(guò)他也坦承，“實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)并非易事?！?/p>
研發(fā)部門(mén)與客戶的緊密合作，是提高新創(chuàng)意對(duì)客戶吸引力的有效途徑之一。這樣的緊密合作不但對(duì)供應(yīng)商有好處，對(duì)客戶也有好處，因?yàn)檫@能提升終端產(chǎn)品的質(zhì)量、縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間。
全球領(lǐng)先的手術(shù)定位軟件提供商博醫(yī)來(lái)公司(Brainlab)就與外科醫(yī)生和腫瘤學(xué)家展開(kāi)了緊密合作。正如該公司一位高管總結(jié)：“博醫(yī)來(lái)公司與醫(yī)學(xué)專業(yè)人士之間的關(guān)系，一直是我們將絕妙的創(chuàng)意轉(zhuǎn)變成優(yōu)秀產(chǎn)品的‘催化劑’。使用效果、易用性和創(chuàng)新產(chǎn)品就是我們與醫(yī)學(xué)領(lǐng)域?qū)＜颐芮泻献鞯某晒Ｎ覀兺ㄟ^(guò)這種方式在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的所有階段源源不斷地獲得客戶的反饋意見(jiàn)?！?/p>
同樣的思想也適用于高科技產(chǎn)品，包括軟件產(chǎn)品。中國(guó)目前最成功的本土智能手機(jī)制造商之一小米科技，開(kāi)發(fā)了一款名為“ MIUI” 的“后市場(chǎng)固件”(aftermarket firmware)。基于開(kāi)源的安卓操作系統(tǒng)，該固件提供了經(jīng)過(guò)大幅修改的用戶界面功能，這一功能獲得了來(lái)自終端用戶的非常積極的反響。自2010年推出與用戶緊密合作的測(cè)試版之后，小米科技在短短68天內(nèi)就根據(jù)用戶的反饋進(jìn)行了159項(xiàng)改進(jìn)。
但是，與客戶協(xié)作時(shí)仍需謹(jǐn)慎。聯(lián)合開(kāi)發(fā)項(xiàng)目需要在大量工作上建立相互信任，以防專有技術(shù)流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。本文的很多例證都來(lái)自我們稱為“隱形冠軍”(Hidden Champions)的企業(yè)，這些中等規(guī)模的企業(yè)通過(guò)將其優(yōu)勢(shì)和技能的獨(dú)特整合，確保了在全球市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。隱形冠軍的最大優(yōu)勢(shì)之一就是他們長(zhǎng)期保持的客戶關(guān)系，這些關(guān)系為他們提供了在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上成功合作的更好機(jī)會(huì)。
確保團(tuán)隊(duì)的連續(xù)性
長(zhǎng)期任職激光切割機(jī)械全球領(lǐng)軍企業(yè)通快集團(tuán)(Trumpf)的CEO波特霍德·萊賓格先生(Berthold Leibinger)談到如下三個(gè)成功要素：“創(chuàng)新、國(guó)際化和連續(xù)性?！痹陔[形冠軍企業(yè)，我們經(jīng)常能看到以其畢生精力致力于改善產(chǎn)品的專家。這為確保公司深刻了解客戶及其市場(chǎng)提供了必不可少的連續(xù)性。
公司領(lǐng)導(dǎo)要想積極參與創(chuàng)新過(guò)程，需要擁有深厚的學(xué)識(shí)，以及多年來(lái)對(duì)客戶所面臨問(wèn)題的深刻理解。這種專心致志的精神能大大增進(jìn)其業(yè)務(wù)和技術(shù)之間的密切關(guān)系。在美國(guó)鹽湖城，我們拜訪了O.C.坦納公司(O.C.Tanner)，公司的生產(chǎn)經(jīng)理邁克·柯林斯先生(Mike Collins)帶我們參觀了工廠。
每當(dāng)我們?cè)谟晒旧a(chǎn)的數(shù)百臺(tái)機(jī)器中的任何一臺(tái)前停下時(shí)，柯林斯都能說(shuō)出每臺(tái)機(jī)器最復(fù)雜的細(xì)節(jié)。在擁有很多不同業(yè)務(wù)的大型公司，很難想象一位高層管理者對(duì)企業(yè)的了解能達(dá)到如此深入而詳細(xì)的程度。
如果領(lǐng)導(dǎo)者能為創(chuàng)新建立愿景，能以無(wú)摩擦的分享文化為其提供支持，同時(shí)鼓勵(lì)與客戶展開(kāi)密切合作，并確保團(tuán)隊(duì)的連續(xù)性，那么，即便面對(duì)資金更為雄厚的、更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司依然能將更好的產(chǎn)品更快推向市場(chǎng)。
專業(yè)分工較少有助于各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間更順暢的合作，縮短協(xié)調(diào)過(guò)程，而且有助于高層管理者更快做出決策。連續(xù)性也很重要，因?yàn)閱T工的專長(zhǎng)在推出產(chǎn)品的速度上具有同樣重要的作用。
