“一個(gè)人的成年生活，應(yīng)有一段時(shí)間用于重新發(fā)現(xiàn)青少年時(shí)代讀過的最重要的作品?！?/span>卡爾維諾”
吳曉波：“這些年來，有無數(shù)的年輕人問我：‘我該讀哪些書，能不能開一個(gè)書單？’每每這個(gè)時(shí)刻，我就感到茫然。因?yàn)樗透绾味冗^一生’一樣，屬于一個(gè)特別私人而且必須自己回答的問題。
但是這一次，我試圖完成這個(gè)挑戰(zhàn)。
從上千本書里，我挑出了五十本，還自作主張地繪制了一張知識(shí)圖譜，它十分粗線條，不過卻可以勾勒出兩百多年以來經(jīng)濟(jì)理論和商業(yè)知識(shí)的進(jìn)化與迭代。”
（續(xù)）
03
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11-19本書：成長(zhǎng)的策略與秘密
11 《追求卓越》湯姆·彼得斯——第一本賣過千萬冊(cè)的商業(yè)圖書
《追求卓越》出版于1982年，對(duì)于美國(guó)，那是一個(gè)令人百感交集的轉(zhuǎn)折年代。經(jīng)歷戰(zhàn)后近40年的發(fā)展，美國(guó)經(jīng)濟(jì)步入溫和增長(zhǎng)期，國(guó)民的物質(zhì)需求從滿足供給向滿足優(yōu)質(zhì)化轉(zhuǎn)型，制造業(yè)面臨產(chǎn)能過剩和成本過高的雙重挑戰(zhàn)。
湯姆·彼得斯（1942—）和羅伯特·沃特曼，從數(shù)千家上市公司中篩選出75家杰出模范企業(yè)，在近一年時(shí)間里，對(duì)其中的約半數(shù)公司進(jìn)行了實(shí)地的調(diào)查采訪。然后，以獲利能力和成長(zhǎng)速度為準(zhǔn)則，挑出43家樣本公司，其中包括很多耳熟能詳?shù)拇蠊?，如沃爾瑪、麥?dāng)勞、迪士尼、強(qiáng)生等，從中總結(jié)出八項(xiàng)“卓越特質(zhì)”。
這八項(xiàng)特質(zhì)，分別是：采取行動(dòng)，接近顧客，自主創(chuàng)新精神，以人為本，親身實(shí)踐、價(jià)值驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)持本業(yè)，組織單純、人事精簡(jiǎn)，寬嚴(yán)并濟(jì)。
采取行動(dòng)——面對(duì)重大挑戰(zhàn)，大多數(shù)杰出公司并不是編制報(bào)告來進(jìn)行龐大的理論論證，而是立即成立專項(xiàng)小組，快速反應(yīng)。
接近顧客——杰出公司受到顧客影響的程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于技術(shù)或是成本所造成的影響。幾乎每家公司的全體員工都能共同遵守力行服務(wù)的宗旨。
自主創(chuàng)新精神——創(chuàng)新的公司一般都會(huì)采取分散式的組織機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)公司內(nèi)部的激烈競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)行頻繁的信息交流，對(duì)失敗能用容忍的態(tài)度對(duì)待，對(duì)成功的創(chuàng)新實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度。創(chuàng)新成功的機(jī)會(huì)是一種數(shù)字賭博。
以人為本——以對(duì)待朋友的方法對(duì)待員工，視他們?yōu)楹匣锶耍鹬厮麄?，給予他們尊嚴(yán)，視他們?yōu)樘岣呱a(chǎn)力的主要來源。為員工定出合理且清晰的目標(biāo)，給他們實(shí)際的自主權(quán)，讓他們?nèi)娜獾赝度牍ぷ鳌Ｍ瑫r(shí)，在公司內(nèi)部要形成共同的話語體系和清晰的企業(yè)文化。
親身實(shí)踐、價(jià)值驅(qū)動(dòng)——極力鼓勵(lì)公司員工，讓價(jià)值體系深入組織的基層。
杰出企業(yè)都是在兩個(gè)相互矛盾的目標(biāo)中選擇其一作為公司的價(jià)值觀，如賺錢與服務(wù)，經(jīng)營(yíng)與創(chuàng)新，注重形式與不拘一格，強(qiáng)調(diào)控制與強(qiáng)調(diào)人的因素等。
公司的基本價(jià)值觀主要有：追求美好；完成工作的細(xì)節(jié)過程很重要，應(yīng)盡心竭力把工作做好；團(tuán)體和個(gè)人一樣重要；優(yōu)良的質(zhì)量和服務(wù)；組織中大部分成員必須是創(chuàng)新者，而且必須支持大膽試錯(cuò)；不拘泥于形式是很重要的，這樣可以增加溝通機(jī)會(huì)；確認(rèn)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)和利潤(rùn)的重要性。
堅(jiān)持本業(yè)——彼得斯和沃特曼發(fā)現(xiàn)，在管理的過程中，許多收買合并的公司常常遭遇失敗。最成功的往往是以單一技術(shù)發(fā)展多樣化產(chǎn)品的公司。雖然有些公司借著發(fā)展多樣化的產(chǎn)品或行業(yè)，可以穩(wěn)定公司的經(jīng)營(yíng)狀況，但是隨意追求多樣化，卻會(huì)得不償失。擴(kuò)充后，與核心技術(shù)結(jié)合得越緊密的公司表現(xiàn)得越好。
組織單純、人事精簡(jiǎn)——實(shí)行簡(jiǎn)潔的結(jié)構(gòu)可以讓責(zé)任更加明確化，避免由組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜導(dǎo)致的公司癱瘓。人員的精簡(jiǎn)隨公司組織的單純而來。作者提出了未來的5種組織形態(tài)，包括功能性組織、矩陣組織、任務(wù)團(tuán)等。
寬嚴(yán)并濟(jì)——它是對(duì)上述原則的總結(jié)，本質(zhì)上反映了公司的中心方向與個(gè)人自主的和諧兼容。管理組織運(yùn)用這個(gè)原則，有嚴(yán)格的管控機(jī)制，同時(shí)也允許成員自治和創(chuàng)新。
12 《基業(yè)長(zhǎng)青》吉姆·柯林斯——偉大的創(chuàng)業(yè)者都是“造鐘人”
《基業(yè)長(zhǎng)青》是柯林斯在斯坦福大學(xué)商學(xué)院任教期間，與同事杰里·波拉斯（Jerry Porras）一起承擔(dān)的一項(xiàng)教學(xué)科研項(xiàng)目。他們從《財(cái)富》雜志500強(qiáng)工業(yè)企業(yè)和服務(wù)類公司兩種排行榜中，選出18家歷史悠久的基業(yè)長(zhǎng)青型公司，并將這些公司與它們的一個(gè)突出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比照研究。柯林斯和波拉斯帶領(lǐng)由21位研究員參與的研究小組，花費(fèi)6年時(shí)間完成了這個(gè)項(xiàng)目。
與彼得斯相比，柯林斯更注重領(lǐng)導(dǎo)人的能力培養(yǎng)及傳承，他認(rèn)為這對(duì)一家公司的長(zhǎng)期發(fā)展非常重要，他提出要做造鐘師，不要做報(bào)時(shí)人。
高瞻遠(yuǎn)矚的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他們主要致力于建立一個(gè)組織……而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品構(gòu)想打進(jìn)市場(chǎng)……他們并非致力于取得高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是采取建筑大師的方法，致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)……他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。
為了“造鐘”，企業(yè)就必須實(shí)施兼容并蓄的融合法，保存核心競(jìng)爭(zhēng)力和刺激進(jìn)步。
這三點(diǎn)之間有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系：“造鐘”的原理，即企業(yè)制度和文化的設(shè)計(jì)思想，就是企業(yè)的核心理念，企業(yè)要使“鐘”持續(xù)地自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須堅(jiān)守自己的核心理念，而為了適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)必須進(jìn)行各種創(chuàng)新，不斷進(jìn)步，這就是“保存核心，刺激進(jìn)步”。
柯林斯發(fā)現(xiàn)，那些由優(yōu)秀公司變?yōu)樽吭焦镜馁?，并不一定都擁有最新的技術(shù)、最擅長(zhǎng)管理的CEO。它們最有力的武器是所倡導(dǎo)和堅(jiān)持的公司文化——一種激勵(lì)每個(gè)人都按照他們想要的方式去工作的文化。
《基業(yè)長(zhǎng)青》特別強(qiáng)調(diào)“自家長(zhǎng)成的經(jīng)理人”。根據(jù)柯林斯的統(tǒng)計(jì)，18家偉大的公司在總共長(zhǎng)達(dá)1700年的歷史中，只有4位CEO來自公司外部。
柯林斯在領(lǐng)導(dǎo)者能力評(píng)測(cè)上，有自己獨(dú)到的研究成果。他把領(lǐng)導(dǎo)者分為以下五級(jí)。
第一級(jí)：能力出色的人，可以發(fā)揮自己的才干、知識(shí)、技能和良好的工作習(xí)慣，做出積極的貢獻(xiàn)。
第二級(jí)：樂于奉獻(xiàn)的人，為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量，并與團(tuán)隊(duì)成員通力合作。
第三級(jí)：能干的管理者，合理組織人員和各種資源，高效地朝既定目標(biāo)努力。
第四級(jí)：高效的領(lǐng)導(dǎo)者，指明方向，激勵(lì)大家共赴目標(biāo)。
第五級(jí)：卓越領(lǐng)導(dǎo)者，通過個(gè)人的謙遜性格和職業(yè)意志的復(fù)雜結(jié)合，保證企業(yè)長(zhǎng)期、持續(xù)健康發(fā)展。
柯林斯指出，使企業(yè)變得卓越的關(guān)鍵因素是，擁有一位第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。
13 《營(yíng)銷管理》菲利普·科特勒——營(yíng)銷學(xué)最后的大師
科特勒（1931-）的《營(yíng)銷管理》它首版于1967年，到2015年，已更新至第15版。
一本偉大的教科書需要具備三個(gè)特點(diǎn)：清晰而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚摷軜?gòu)，精準(zhǔn)的概念定義和與時(shí)俱進(jìn)的迭代能力，恰巧，科特勒是這三方面的天才。
在科特勒之前，所有的營(yíng)銷學(xué)教材都是在描述營(yíng)銷所起的作用，而科特勒則把營(yíng)銷學(xué)思想變成了一種分析導(dǎo)向和可接受的學(xué)術(shù)范式。他第一次把經(jīng)濟(jì)學(xué)、行為科學(xué)和數(shù)學(xué)元素引入了理論中，從而實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷學(xué)知識(shí)的可證偽與可量化。
科特勒寫作《營(yíng)銷管理》的20世紀(jì)60年代末，正是商品由短缺轉(zhuǎn)向泛濫的爆發(fā)時(shí)刻，新的品牌如雨后春筍般層出不窮，營(yíng)銷人才開始被業(yè)界追捧，而新的營(yíng)銷概念也不斷地被制造出來。科特勒在自己的研究中，率先對(duì)一些基礎(chǔ)性概念進(jìn)行了定義。
他把營(yíng)銷定義為：“個(gè)人和集體通過創(chuàng)造并同別人交換產(chǎn)品和價(jià)值，以獲得其所需之物的一種社會(huì)過程?！?/span>
他把產(chǎn)品定義為：“人們?yōu)榱粢?、獲取、使用或消費(fèi)而提供給市場(chǎng)的，以滿足某種欲望和需要的一切東西?！?/span>
他把營(yíng)銷管理定義為：“為了創(chuàng)造與目標(biāo)群體的交換以滿足顧客及組織目標(biāo)需要所進(jìn)行的計(jì)劃、執(zhí)行、概念、價(jià)格、促銷、產(chǎn)品分布、服務(wù)和想法的過程?！?/span>
他還給市場(chǎng)營(yíng)銷下了一個(gè)盡可能簡(jiǎn)潔的定義，那就是“有利可圖地滿足需求”。
科特勒沿著德魯克提出的趨勢(shì)論繼續(xù)前進(jìn)，把企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)從價(jià)格和分銷轉(zhuǎn)移到滿足顧客需求上來。他提出了“顧客交付價(jià)值”這一全新概念。它是總體顧客價(jià)值（由產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值組成）與總體顧客成本（包括貨幣成本、時(shí)間成本、精力成本和心理成本組成）之間的差額。
20世紀(jì)70年代，他又提出“社會(huì)營(yíng)銷”，把營(yíng)銷學(xué)的應(yīng)用推廣到除了商業(yè)活動(dòng)之外的所有社會(huì)領(lǐng)域。
14 《第五項(xiàng)修煉》彼得·圣吉——席卷全球的學(xué)習(xí)型組織熱
1990年，彼得·圣吉出版《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》。他在書中提出的第一個(gè)問題便是：為什么在許多團(tuán)體中，每個(gè)成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62？
他的答案是：“這是因?yàn)椋?strong>組織的智障妨礙了組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。因此，未來最成功的企業(yè)將會(huì)是‘學(xué)習(xí)型組織’，對(duì)組織而言，唯一持久的優(yōu)勢(shì)，是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快?！?/span>
圣吉認(rèn)為，正是“組織的智障”讓那些取得成功的企業(yè)陷入了成長(zhǎng)的停滯，它們包括局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動(dòng)積極、專注于個(gè)別事件、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺及管理團(tuán)體的迷思等等。
因此，破除“組織智障”的出路，便是建立學(xué)習(xí)型組織，進(jìn)行五個(gè)方面的技能修煉。
第一項(xiàng)修煉：自我超越。
圣吉把這個(gè)概念與管理中常見的要求和技巧聯(lián)系在一起，訓(xùn)練管理者從創(chuàng)造性角度而不是反應(yīng)性角度來看待世界。這項(xiàng)修煉牽涉兩個(gè)潛藏的運(yùn)動(dòng)：不斷看清世界及通過想象力讓事物充滿“創(chuàng)造性張力”。
第二項(xiàng)修煉：改善心智模式。
圣吉提醒管理者注意在組織層次上進(jìn)行思考，發(fā)掘內(nèi)心世界的圖像、假設(shè)、成見等，使之浮上表面，并嚴(yán)加審視。
第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景。
管理者應(yīng)當(dāng)整合個(gè)人愿景，將其轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景，幫助組織培養(yǎng)成員主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入，而非被動(dòng)地遵從。
第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。
這一項(xiàng)修煉包括深度會(huì)談和討論兩個(gè)流程。前者是團(tuán)體的所有成員攤出心中的假設(shè)，以創(chuàng)造性的方式察覺集體的智慧，后者則是縮小范圍，找到共識(shí)和問題的解決方案。
第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考。
圣吉發(fā)明了一種系統(tǒng)原型，它能幫助管理者找出問題的產(chǎn)生方式和系統(tǒng)內(nèi)置的發(fā)展局限。他提出，公司和人類的其他活動(dòng)一樣，是一個(gè)系列性的復(fù)雜系統(tǒng)，受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)牽連，因此必須進(jìn)行系統(tǒng)思考修煉。今天我們的世界如此不健康，跟我們沒有能力把它看作整體，有極大的關(guān)聯(lián)。
系統(tǒng)思考的修煉，是建立學(xué)習(xí)型組織最重要的修煉。
15 《隱形冠軍》赫爾曼·西蒙——默默無聞的小巨人
赫爾曼·西蒙是德國(guó)的管理學(xué)家，他發(fā)明了“隱形冠軍”這個(gè)詞，出版了一本沒有《追求卓越》和《基業(yè)長(zhǎng)青》那么暢銷但卻非常值得推薦的書——《隱形冠軍》（Hidden Champions）。
西蒙發(fā)現(xiàn)，真正支撐德國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的，不是西門子、奔馳之類的巨型企業(yè)，而是數(shù)以百萬計(jì)的中小企業(yè)，特別是那些在某一細(xì)分行業(yè)默默耕耘并且成為全球行業(yè)領(lǐng)袖的中小企業(yè)。
它們?cè)?strong>利基市場(chǎng)中的地位無可撼動(dòng)，有的甚至占據(jù)了全球95%的市場(chǎng)份額；它們的技術(shù)創(chuàng)新遙遙領(lǐng)先于同行，其人均擁有專利數(shù)甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過西門子這樣的世界500強(qiáng)公司；但是因?yàn)樗鶑氖碌男袠I(yè)相對(duì)生僻，加上專注的戰(zhàn)略和低調(diào)的風(fēng)格，它們都隱身于大眾的視野之外。
正是這些企業(yè)保持了德國(guó)制造業(yè)創(chuàng)新的活力，并且在每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，都表現(xiàn)出強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。據(jù)此，西蒙創(chuàng)造性地提出“隱形冠軍”的概念。他通過大量數(shù)據(jù)和事實(shí)證明，德國(guó)經(jīng)濟(jì)和國(guó)際貿(mào)易的真正基石不是那些聲名顯赫的大企業(yè)，而正是這些沉默無聞的“隱形冠軍”。
西蒙給隱形冠軍下了一個(gè)十分簡(jiǎn)潔的定義：（1）某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)先者，以市場(chǎng)占有率衡量，它們是世界市場(chǎng)的老大或者老二；（2）年銷售額不超過10億德國(guó)馬克；（3）不為人所知。
以西蒙的標(biāo)準(zhǔn)，在德國(guó)的370萬家企業(yè)中，符合隱形冠軍特質(zhì)的企業(yè)達(dá)1400家，接近全球總數(shù)的一半。通過對(duì)它們的實(shí)地研究，西蒙得出了7條成長(zhǎng)共性。
第一：燃燒的雄心。
隱形冠軍公司一般都有非常明確的目標(biāo)，如：“我們的目標(biāo)是做全球的老大，而且要永遠(yuǎn)霸占這個(gè)位置”“我們要在這個(gè)領(lǐng)域成為全世界最優(yōu)秀的一員，不僅要占據(jù)最高的市場(chǎng)份額，而且要在技術(shù)和服務(wù)方面做到最出色”“市場(chǎng)的游戲規(guī)則要由我們說了算”等。
第二：專注到偏執(zhí)。
在一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上長(zhǎng)期堅(jiān)持。隱形冠軍公司典型的說法是：“我們是這個(gè)行業(yè)的專家”“我們專注于自己的競(jìng)爭(zhēng)力，專注再專注”“我們要成為小市場(chǎng)的主宰者，我們要在小市場(chǎng)做出大成績(jī)，而不是在大市場(chǎng)做‘鳳尾’”。
第三：自己攥緊客戶。
在市場(chǎng)擴(kuò)張中，隱形冠軍把自己的產(chǎn)品和專有技術(shù)造詣與全球化的營(yíng)銷結(jié)合在一起，通過自己的子公司來服務(wù)全球的目標(biāo)市場(chǎng)，不把客戶關(guān)系交給第三方。
第四：貼近卓越客戶。
隱形冠軍都非常貼近它的最重要客戶。它們之所以成為全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)樗鼈兊目蛻粢彩侨蝽敿?jí)的。讓一些庸庸碌碌、只需要便宜低質(zhì)商品的企業(yè)成為你的客戶，你的企業(yè)永遠(yuǎn)成不了氣候。
第五：“非技術(shù)”創(chuàng)新。
產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí)，隱形冠軍還注重流程和服務(wù)的創(chuàng)新。
有家做螺絲的伍爾特公司，全世界螺絲銷售額最高，它有個(gè)很小的發(fā)明：在建筑業(yè)要用到大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到規(guī)格正好相同的很費(fèi)時(shí)。它所做的創(chuàng)新，就是在同等規(guī)格的螺絲和螺絲刀上貼個(gè)同樣顏色的小標(biāo)簽。這些完全不是高科技的東西，對(duì)顧客來說卻意義深遠(yuǎn)。創(chuàng)新不是“一招鮮，吃遍天”，而是小步迭代，持續(xù)改進(jìn)。
第六：毗鄰最強(qiáng)者。
隱形冠軍公司經(jīng)常位于同一個(gè)地區(qū)甚至同一個(gè)城市當(dāng)中，同城的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)，最強(qiáng)的對(duì)手都在一起，它們亦敵亦友，彼此成就。
第七：“事必躬親”。
隱形冠軍們認(rèn)為，卓越的品質(zhì)，要求它們?cè)诋a(chǎn)品加工制造方面有特殊的造詣、特殊的深度，所以，它們基本上所有的事都親力親為。
16 《定位》杰克·特勞特——有史以來對(duì)營(yíng)銷影響最大的觀念
1969年，杰克·特勞特，一家位于康涅狄格州的廣告營(yíng)銷公司的合伙人，首次提出“定位”的概念，他宣告，在經(jīng)過了產(chǎn)品時(shí)代、形象時(shí)代之后，廣告業(yè)進(jìn)入了“策略為王”的定位時(shí)代，若要在這個(gè)傳播泛濫的社會(huì)里取得成功，企業(yè)必須在消費(fèi)者心智中創(chuàng)造一個(gè)“定位”。這個(gè)“定位”不僅僅要權(quán)衡自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，同時(shí)要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)。定位，簡(jiǎn)而言之就是：一個(gè)商品是什么不重要，重要的是，它在消費(fèi)者的認(rèn)知中是什么。
1981年，杰克·特勞特與艾·里斯（Al Ries）合著出版《定位》一書，對(duì)定位進(jìn)行了系統(tǒng)性的闡釋，這一理論隨即定型，廣為人知。
定位理論的核心是“一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)”：以“打造品牌”為中心，以“競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向”和“消費(fèi)者心智”為基本點(diǎn)。
定位的起點(diǎn)是產(chǎn)品，它可能是一件商品、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)人。但是，定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事，而是你對(duì)預(yù)期目標(biāo)受眾要做的事。換句話說，你要讓目標(biāo)受眾在頭腦里自動(dòng)給產(chǎn)品定位，確保產(chǎn)品在他們頭腦里占據(jù)一個(gè)真正有價(jià)值的地位。
特勞特和里斯總結(jié)了消費(fèi)者的五大心智模式：消費(fèi)者只能接收有限的信息；消費(fèi)者喜歡簡(jiǎn)單，討厭復(fù)雜；消費(fèi)者缺乏安全感；消費(fèi)者對(duì)品牌的印象不會(huì)輕易改變；消費(fèi)者的注意力容易失去焦點(diǎn)。
找到定位的基本方法就是針對(duì)這些心智模式，通過聚焦、對(duì)立和分化的方式，進(jìn)行突破和占領(lǐng)。
定位的理論并不深?yuàn)W，在更多的意義上，它是一種思維方式。比如，很多新興品牌最苦惱的是，市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者品牌，特勞特給出的建議就非常“簡(jiǎn)單粗暴”：去做它的對(duì)立面。
引用他的舉例來說，漱口水大都?xì)馕恫缓?，像藥一樣，SCOPE選擇做對(duì)立面，它說自己是好聞的漱口水。塔吉特（Target）的對(duì)立面是沃爾瑪，它的定位是便宜時(shí)尚；百事可樂是可口可樂的對(duì)立面；貝茲娃娃是芭比娃娃的對(duì)立面；百度是谷歌的對(duì)立面。
17 《創(chuàng)新者的窘境》克萊頓·克里斯坦森——管理越好的公司越容易失敗
1997年，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen, 1952—2020）出版《創(chuàng)新者的窘境》（The Innovator's Dilemma），第一次系統(tǒng)地研究“大公司為什么會(huì)失敗”。他提出“破壞性創(chuàng)新”這個(gè)新概念，并得出了一個(gè)有點(diǎn)驚悚的結(jié)論：越是管理卓越的公司，在“破壞性創(chuàng)新”時(shí)刻到來的時(shí)候，就越難以擺脫困境。
這個(gè)近乎宿命的結(jié)論，啟迪了很多人，包括不可一世的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。后來發(fā)生的事實(shí)正是，一些巨無霸型的大公司正是被一家又一家不起眼的小公司擊敗，這一景象幾乎出現(xiàn)在所有的行業(yè)，從百貨、金融、電腦硬件到互聯(lián)網(wǎng)。
克里斯坦森創(chuàng)作此書的20世紀(jì)90年代中期，正是計(jì)算機(jī)行業(yè)從大型機(jī)向臺(tái)式機(jī)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻。他驚奇地發(fā)現(xiàn)：“沒有任何一家主要生產(chǎn)大型計(jì)算機(jī)的制造商，成功地轉(zhuǎn)變?yōu)樵谖⑿陀?jì)算機(jī)市場(chǎng)具有舉足輕重地位的生產(chǎn)商。”
那么，是這些公司的管理不善嗎？答案恰恰是相反的。這些公司是全世界管理效率最高的公司，而且無一例外地?fù)碛薪艹龅念I(lǐng)導(dǎo)者，到1982年，它們還出現(xiàn)在湯姆·彼得斯的卓越樣本企業(yè)的名單上。
克里斯坦森的研究結(jié)果是：良好的管理正是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)馬失前蹄的主因。
準(zhǔn)確地說，因?yàn)檫@些企業(yè)傾聽了客戶的意見，積極投資了新技術(shù)的研發(fā)，以期向客戶提供更多更好的產(chǎn)品；因?yàn)樗鼈冋J(rèn)真研究了市場(chǎng)趨勢(shì)，并將投資資本系統(tǒng)性地分配給了能夠帶來最佳收益率的創(chuàng)新領(lǐng)域，最終，它們都喪失了其市場(chǎng)領(lǐng)先地位。
在《創(chuàng)新者的窘境》中，克里斯坦森系統(tǒng)性地研究了這一現(xiàn)象發(fā)生的原因。他有三個(gè)發(fā)現(xiàn)。
發(fā)現(xiàn)一：延續(xù)性技術(shù)與破壞性技術(shù)之間存在重大戰(zhàn)略差異。
破壞性技術(shù)是一種革命性的技術(shù)創(chuàng)新，其技術(shù)產(chǎn)品是從未有過的、完全新興的事物。而對(duì)于大公司而言，這一技術(shù)在一開始往往針對(duì)的是一個(gè)無法檢測(cè)的新興小市場(chǎng)，它不能滿足大企業(yè)的增長(zhǎng)需求和強(qiáng)大的制造能力，這對(duì)大公司的決策構(gòu)成了致命的挑戰(zhàn)。
發(fā)現(xiàn)二：技術(shù)進(jìn)步的步伐可能會(huì)而且經(jīng)常會(huì)超出市場(chǎng)的實(shí)際需求，這就導(dǎo)致以市場(chǎng)需求為主導(dǎo)的科技創(chuàng)新型企業(yè)可能會(huì)錯(cuò)失潛在的新技術(shù)市場(chǎng)。
與一般的觀察不同，克里斯坦森發(fā)現(xiàn)，在誕生初期，破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能要低于主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品，但由于其某些新特性，這種產(chǎn)品會(huì)受到非主流消費(fèi)者的喜愛，終而徹底改變了市場(chǎng)的價(jià)值主張。
發(fā)現(xiàn)三：擁有一整套管理模式的成熟企業(yè)為了融資，更在乎公司的資本結(jié)構(gòu)和資本回報(bào)率是否能吸引投資者，上市企業(yè)尤其如此。
克里斯坦森認(rèn)為，成熟市場(chǎng)與大公司資金對(duì)破壞性技術(shù)有天然的排斥心理。即便管理者擁有一個(gè)大膽的設(shè)想，希望帶領(lǐng)他們的企業(yè)朝著一個(gè)完全不同的方向展開冒險(xiǎn)，但是，績(jī)效主義者和嚴(yán)格高效的流程管理，將在企業(yè)內(nèi)部阻擾這種改變的發(fā)生。
《創(chuàng)新者的窘境》一書，其實(shí)提出了一個(gè)十分叛逆的結(jié)論，那就是：已經(jīng)成熟了近半個(gè)世紀(jì)的公司治理理論，已經(jīng)無法適應(yīng)快速變化的世界，越是大型的成功企業(yè)越容易在未來的競(jìng)爭(zhēng)中成為無法改變自己命運(yùn)的“恐龍”。
在書中，克里斯坦森沒有給出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的解決方案——或者說，這個(gè)“錦囊”根本就不存在。他的根本性建議是，大公司決策層應(yīng)該放棄對(duì)高效管理制度的迷信，將組織創(chuàng)新能力極度下沉，“把開發(fā)破壞性技術(shù)的職責(zé)賦予存在客戶需求的機(jī)構(gòu)”。“尚不存在的市場(chǎng)是無法分析的，因此，管理者應(yīng)為破壞性技術(shù)變革采取的戰(zhàn)略和計(jì)劃應(yīng)該是有關(guān)學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的計(jì)劃，而不是事關(guān)執(zhí)行的計(jì)劃。”
18 《長(zhǎng)尾理論》克里斯·安德森——尾巴決定商業(yè)的未來
在1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家維弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）發(fā)現(xiàn)了一個(gè)經(jīng)濟(jì)規(guī)律：在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，這被稱為帕累托法則，或者叫二八定律。80%的東西之所以次要，不是因?yàn)闆]有人需要，而是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)或呈現(xiàn)它們的成本實(shí)在太高了。
安德森發(fā)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重大法則：由于關(guān)注的成本大大降低，人們有可能以很低的成本關(guān)注正態(tài)分布曲線的“尾部”，而且，關(guān)注“尾部”產(chǎn)生的總體效益甚至?xí)^“頭部”。就這樣，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，帕累托法則失靈了，取而代之的是倒二八法則，即所謂的“長(zhǎng)尾理論”。
互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)如果能夠極大地增加商品的品類，同時(shí)，以“燒錢”的方式獲取足夠多的客戶，那么，就可能最高效地發(fā)揮長(zhǎng)尾效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)“贏家通吃”。這一邏輯徹底改變了商品銷售的成本計(jì)算方式和平臺(tái)型企業(yè)的價(jià)值模型，為日后的亞馬遜模式、淘寶模式提供了理論上的支持。
對(duì)于制造業(yè)者，長(zhǎng)尾理論的啟迪是：即便不能擠入20%的頭部暢銷行列，只要能夠生產(chǎn)出符合少數(shù)人口味的獨(dú)特商品，仍然可以通過互聯(lián)網(wǎng)的長(zhǎng)尾輻射，找到自己的客戶群體。
在《長(zhǎng)尾理論》一書中，安德森還總結(jié)出了9個(gè)法則：
（1）數(shù)字化倉儲(chǔ)是降低庫存成本的最佳辦法；
（2）挖掘消費(fèi)者心理數(shù)據(jù)，讓他們參與生產(chǎn)；
（3）從多個(gè)傳播渠道挖掘潛在需求，深入長(zhǎng)尾的尾部；
（4）不要試圖生產(chǎn)一款適合所有人的商品；
（5）建立更加靈活的定價(jià)策略；
（6）在企業(yè)與顧客之間建立共享信息的機(jī)制，達(dá)到雙贏的效果；
（7）結(jié)合自身產(chǎn)品的特點(diǎn)，考慮產(chǎn)品之間的“和”與“或”的問題；
（8）借助長(zhǎng)尾效應(yīng)，根據(jù)市場(chǎng)自身淘汰結(jié)果來做出相應(yīng)的反應(yīng)，讓市場(chǎng)替你做事；
（9）重視免費(fèi)的力量。
19 《引爆流行》馬爾科姆·格拉德威爾——如何找到那個(gè)引爆點(diǎn)
格拉德威爾是《紐約客》的專欄作家。發(fā)明了“引爆點(diǎn)”（Tipping Point）這個(gè)新名詞。在書中，他先是講了一個(gè)故事。
暇步士（Hush Puppies）是一家創(chuàng)辦于1958年的休閑鞋公司，在很多年里，它一直不溫不火，直到1995年的秋天，它的一款單價(jià)30美元的拉絨羊皮鞋不知什么原因突然在曼哈頓東區(qū)和蘇荷區(qū)流行了起來，甚至有人開了暇步士的二手小店。兩位時(shí)裝設(shè)計(jì)師把它帶到了紐約時(shí)裝周上，在接下來的兩年里，暇步士的銷量增長(zhǎng)了20多倍。
格拉德威爾的問題是：暇步士沒有投放巨額廣告，沒有聘請(qǐng)大明星，也沒有營(yíng)造轟動(dòng)性事件，那么，它為什么會(huì)趕上這樣的“狗屎運(yùn)”？
《引爆流行》這本書就是從這個(gè)故事出發(fā)，去探尋一個(gè)十分有趣的商業(yè)課題：所有的潮流都存在著一個(gè)引爆點(diǎn)，它與觀念、產(chǎn)品、信息和行為方式相關(guān)，它的到來看似意外，但卻有跡可循。
格拉德威爾認(rèn)為，巨大的效果都是由一個(gè)很小的變化引起的，微小的轉(zhuǎn)變可以對(duì)個(gè)體、組織和社區(qū)產(chǎn)生重大的影響。一個(gè)遵循流行浪潮規(guī)則的世界與我們眼中自己現(xiàn)在生活的世界截然不同。
在書中，他提出了引爆流行的三法則：個(gè)別人物法則、附著力因素法則和環(huán)境威力法則。
個(gè)別人物法則：
一種流行浪潮的引發(fā)，是由少數(shù)人驅(qū)動(dòng)的，但是它未必來自一個(gè)中央系統(tǒng)，甚至也不是超級(jí)人物，而是一個(gè)“角色組合”。格拉德威爾把他們定義為：聯(lián)系員、內(nèi)行和推銷員。
聯(lián)系員是指那些交際廣泛，一旦傳遞信息，就有無數(shù)人接收到的人。內(nèi)行是那些對(duì)某個(gè)領(lǐng)域研究特別透徹的意見領(lǐng)袖。推銷員是樂于傳播的活躍分子。在流行過程中，內(nèi)行是數(shù)據(jù)庫，他們?yōu)榇蠹姨峁┬畔ⅲ?lián)系員是社會(huì)黏合劑，他們四處傳播信息，推銷員負(fù)責(zé)說服大家。
這一功能性的“角色組合”一旦運(yùn)轉(zhuǎn)起來，它的病毒式傳播力將是驚人的。格拉德威爾算了一個(gè)數(shù)字：如果一個(gè)事物，一個(gè)人哪怕只傳播給兩個(gè)人，如果這兩個(gè)人每人再傳播給兩個(gè)人，這樣進(jìn)行50次時(shí)，傳播人數(shù)將是1, 125,899,906,842,620。
附著力因素法則
附著力因素法則指的是，流行事物本身應(yīng)該具有讓人過目不忘或者至少給人留下深刻印象的附著力。
20世紀(jì)60年代美國(guó)心理學(xué)家霍華德·萊文瑟（Howard Levanthal）做了一個(gè)關(guān)于恐懼的試驗(yàn)。試驗(yàn)?zāi)康氖钦f服耶魯大學(xué)的高年級(jí)學(xué)生去打破傷風(fēng)針。該試驗(yàn)一共分三個(gè)組：第一組給實(shí)驗(yàn)對(duì)象看關(guān)于破傷風(fēng)疾病危害的宣傳資料，并呼吁他們?nèi)バａt(yī)務(wù)室打疫苗；第二組在第一組宣傳資料的基礎(chǔ)之上配了病人痛苦的圖片；第三組在第二組的基礎(chǔ)上加配了一張校醫(yī)務(wù)室的地圖。試驗(yàn)數(shù)據(jù)卻大大出乎人們的意料，第二組雖然比第一組更加強(qiáng)烈地感受到了破傷風(fēng)的可怕之處，但仍然和第一組一樣，只有3%的人去了校醫(yī)務(wù)室注射疫苗；而第三組僅僅只是加了一個(gè)簡(jiǎn)單的地圖，就把實(shí)際行動(dòng)的人數(shù)占比增加到28%之多。
這是因?yàn)椋说谋灸懿粌H更容易接收那些視覺化的東西，而且更愿意去做那些可操作化的行動(dòng)。
環(huán)境威力法則
環(huán)境威力法則，意思就是發(fā)起流行的環(huán)境極端重要。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個(gè)“破窗理論”的試驗(yàn)，如果一條街道上一輛汽車的玻璃被敲破，在一段時(shí)間里沒有修復(fù)，那么，就會(huì)有越來越多的汽車玻璃被破壞，直至整條街道破敗不堪。
格拉德威爾在書中舉了一個(gè)很生動(dòng)的例子。在20世紀(jì)80年代的紐約，一年要發(fā)生2000起以上的謀殺案，紐約地鐵更是地獄般的重災(zāi)區(qū)。為了降低地鐵里的犯罪率，新上任的地鐵總監(jiān)不顧所有人的反對(duì)，將大部分的地鐵警力都用在了清洗地鐵涂鴉和嚴(yán)查逃票現(xiàn)象上。事實(shí)上，效果真的是立竿見影，20世紀(jì)90年代末和90年代初相比，地鐵上的犯罪事件減少了75%。這些不起眼的涂鴉和逃票現(xiàn)象，正是引爆紐約地鐵犯罪流行的那扇“破窗”，也可稱之為引爆點(diǎn)。
《引爆流行》還引用英國(guó)人類學(xué)家羅賓·鄧巴（Robin Dunbar）的論文，提出“150人法則”。鄧巴在調(diào)查了遍布全球范圍的21個(gè)原始部落之后，有了一個(gè)驚人的發(fā)現(xiàn)，這些原始部落都有一個(gè)幾乎相同的人數(shù)規(guī)模，那就是150人左右。
格拉德威爾據(jù)此認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)社群的規(guī)模超過150人時(shí)，組織成員之間的溝通就開始存在問題，協(xié)作便走向低效。因此，150人是環(huán)境威力發(fā)揮最佳效用的邊界。
（未完待續(xù)，敬請(qǐng)期待）
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