本文來(lái)自Y Combinator的聯(lián)合創(chuàng)始人Paul Graham。

在 Y Combinator，我們總是說(shuō)，從小事做起。很多想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的人相信，初創(chuàng)企業(yè)要么獲得巨大成功，要么就干脆別啟動(dòng)。如果你做了一個(gè)更好的東西，人們就會(huì)蜂擁上門(mén)。反之，市場(chǎng)就不存在了。

其實(shí)初創(chuàng)企業(yè)的成功，關(guān)鍵在于創(chuàng)業(yè)者的推動(dòng)?？赡苡行┢髽I(yè)自己也會(huì)成長(zhǎng)，但通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)都需要某種形式的推動(dòng)力來(lái)使之運(yùn)行。這就像熄火的汽車(chē)，一旦引擎啟動(dòng)了，汽車(chē)會(huì)繼續(xù)運(yùn)行下去，但為了讓它啟動(dòng)，最初還需要人力來(lái)推動(dòng)它。

找到用戶(hù)

創(chuàng)業(yè)者需要做的小事里，最常見(jiàn)的是要親自招募用戶(hù)。幾乎所有的初創(chuàng)公司都需要招募用戶(hù)，畢竟，你總不能等著用戶(hù)過(guò)來(lái)找你吧。你必須走出家門(mén)，抓住他們。

Stripe 是我們投資的最成功的初創(chuàng)企業(yè)之一。Stripe的功能可是為用戶(hù)解了燃眉之急，如果只有一個(gè)企業(yè)可以坐等用戶(hù)上門(mén)，那肯定就是它了。但實(shí)際上，Stripe 是以積極尋求早期用戶(hù)聞名的。

Stripe 充分利用了我們投資的其他公司的潛在用戶(hù)資源，他們發(fā)明了一種我們?cè)?YC 稱(chēng)作“科林斯安裝“的模式。許多創(chuàng)業(yè)者會(huì)問(wèn)”你想試試我們的內(nèi)測(cè)嗎？”如果回復(fù)是“想“，他們會(huì)說(shuō)”太好了，我們會(huì)將鏈接發(fā)送給你“。但 Stripe 的創(chuàng)始人科林斯兄弟可不想等那么久。當(dāng)任何人同意嘗試 Stripe 時(shí)，他們會(huì)說(shuō)”很好，把你的筆記本給我”，然后立刻在電腦上安裝設(shè)置好 Stripe。

對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，很多人不想出門(mén)親自招募用戶(hù)有兩個(gè)原因。第一個(gè)原因是害羞和懶惰。創(chuàng)業(yè)者寧愿在家里寫(xiě)代碼，也不愿意出門(mén)和陌生人說(shuō)話(huà)，何況還要被大多數(shù)人拒絕。但是，如果初創(chuàng)企業(yè)想成功，至少有一個(gè)創(chuàng)始人需要在銷(xiāo)售和市場(chǎng)宣傳上花費(fèi)大量時(shí)間。

另一個(gè)原因是這樣能招募來(lái)的用戶(hù)一開(kāi)始看上去太少了?！澳切┯忻拇笮统鮿?chuàng)企業(yè)肯定不是這樣開(kāi)始的?！眲?chuàng)業(yè)者想。他們忽略了復(fù)合成長(zhǎng)的力量。我們鼓勵(lì)每個(gè)初創(chuàng)企業(yè)通過(guò)周成長(zhǎng)率來(lái)測(cè)量自己的進(jìn)步。如果你有 100 個(gè)用戶(hù)，為了保持 10% 的增長(zhǎng)率，你下周需要找到 10 個(gè)新用戶(hù)。雖然 110 個(gè)并不比 100 個(gè)好多少，如果一直保持每周 10% 的增長(zhǎng)率，你會(huì)被最終的數(shù)字驚呆的。一年后你就會(huì)有 1.4 萬(wàn)用戶(hù)，而兩年后則會(huì)達(dá)到 200 萬(wàn)。

當(dāng)你在招攬用戶(hù)時(shí)，在不同的時(shí)間段你會(huì)在做不同的事情，而用戶(hù)增長(zhǎng)最終會(huì)減緩下來(lái)。但如果用戶(hù)需求的確存在，你可以從親自邀請(qǐng)用戶(hù)做起，然后逐漸轉(zhuǎn)變到不那么耗時(shí)費(fèi)力的方式。

Airbnb 就是個(gè)很好的例子。想贏得市場(chǎng)是如此困難，所以你一開(kāi)始就需要巨大的投入。在 Airbnb 的例子里，這包括在紐約一家家拜訪(fǎng)招募新用戶(hù)，和幫助已有客戶(hù)提升他們的列表。我記得當(dāng) Airbnb 在 YC 的時(shí)候，我腦海里對(duì)他們的印象是他們總是拿著包的——因?yàn)樾瞧诙砩暇鄄偷臅r(shí)候，他們總是剛從什么地方飛回來(lái)。

脆弱

Airbnb現(xiàn)在看起來(lái)像是個(gè)不可阻擋的巨人，但對(duì)于早期的它來(lái)說(shuō)，如果 30 天不親自出門(mén)招募用戶(hù)，它就會(huì)失敗。

這種早期的脆弱性并不只是 Airbnb 獨(dú)有的特點(diǎn)；幾乎所有的初創(chuàng)公司在初期都很脆弱。而且，這是缺乏經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者和投資人（以及記者和論壇上的磚家）最容易誤解的地方：他們無(wú)形中就在用市場(chǎng)上已有公司的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量幼兒期的初創(chuàng)公司；他們就像在看著一個(gè)剛出生的嬰兒，并總結(jié)說(shuō)“這個(gè)小東西絕對(duì)不可能有任何成就”。

如果記者和磚家們不認(rèn)可你的初創(chuàng)公司，也沒(méi)有關(guān)系；他們經(jīng)常弄錯(cuò)事情。如果投資者也不認(rèn)可你的公司，那也沒(méi)有關(guān)系——他們看到公司的成長(zhǎng)后，就會(huì)改變主意的。但你自己若是不認(rèn)可自己的公司，那才真正危險(xiǎn)了。我曾經(jīng)看到過(guò)這樣的情形；我總是得不停鼓勵(lì)那些沒(méi)發(fā)現(xiàn)自己產(chǎn)品潛力的創(chuàng)業(yè)者。就算是比爾蓋茨也犯過(guò)這個(gè)錯(cuò)誤：他創(chuàng)立微軟后，在秋季回到了哈佛。他沒(méi)有呆很久，但如果他知道微軟會(huì)做這么大，他壓根不會(huì)有回去的想法。

判斷一個(gè)初期初創(chuàng)企業(yè)是否優(yōu)秀的方法，不是問(wèn)”這個(gè)公司正在接管世界嗎？”，而是“如果創(chuàng)始人采取正確措施，公司能做多大？”而正確的道路，此時(shí)往往是那條看起來(lái)費(fèi)力且無(wú)意義的路。微軟最初只是一打程序員，在一個(gè)小地方為幾千愛(ài)好者來(lái)寫(xiě)一些 Basic 語(yǔ)言解釋器，這看上去一點(diǎn)也不厲害。但在那時(shí)，這對(duì)于微型計(jì)算機(jī)軟件來(lái)說(shuō)，恰恰是最佳選擇。而 Airbnb 的創(chuàng)始人 Brian Chesky 和 Joe Gebbia，在給他們首個(gè)房東的公寓拍“專(zhuān)業(yè)”照片的時(shí)候，也并沒(méi)有想到后來(lái)會(huì)這么成功。他們只是想要生存。但在那時(shí)，這也是占領(lǐng)巨大市場(chǎng)的最優(yōu)道路。

怎樣才能招募到用戶(hù)呢？如果你創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)品，用來(lái)解決自己有的問(wèn)題，那么最快的方法是直接去找到自己的同齡人或相似者。不然，你就得花更大代價(jià)來(lái)定位最合適的用戶(hù)群了。通常的方法是，用一個(gè)相對(duì)廣泛的邀請(qǐng)來(lái)獲得一些原始用戶(hù)，分析哪一種用戶(hù)群體是最活躍的，然后找到更多屬于這個(gè)群體的用戶(hù)。比如說(shuō)，Ben Silbermann 發(fā)現(xiàn)很多 Pinterest 的早期用戶(hù)都對(duì)設(shè)計(jì)感興趣，所以他去了一個(gè)設(shè)計(jì)類(lèi)的博客論壇來(lái)為網(wǎng)站拉用戶(hù)，而這確實(shí)很有效。

開(kāi)心

對(duì)你來(lái)說(shuō)，最重要的不僅僅是獲得用戶(hù)，還必須要讓用戶(hù)開(kāi)心。Wufoo 給每一個(gè)新用戶(hù)都發(fā)送了一封手寫(xiě)的感謝信，而且堅(jiān)持了很長(zhǎng)時(shí)間。你應(yīng)該讓第一批用戶(hù)感覺(jué)到，注冊(cè)你的產(chǎn)品是他們做過(guò)的最好的選擇。與此同時(shí)，你應(yīng)該絞盡腦汁地想辦法讓他們開(kāi)心。

為什么我們要這樣說(shuō)？為什么很多創(chuàng)始人不會(huì)這樣做？我覺(jué)得有三個(gè)原因。

第一，很多初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人都是工程師起家的，而工程師是不需要處理客戶(hù)關(guān)系的。工程師認(rèn)為，“你應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)大且美觀的產(chǎn)品，而不是像銷(xiāo)售人員一樣過(guò)度關(guān)注用戶(hù)個(gè)體?！惫こ處煙o(wú)法掌控大權(quán)的部分原因正是這個(gè)傳統(tǒng)，而諷刺的是，這些傳統(tǒng)是從一個(gè)工程師不那么受重視的時(shí)代沿襲下來(lái)的——在那個(gè)年代，工程師只負(fù)責(zé)自己那一小塊的建設(shè)工作，而不會(huì)負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品。

第二，很多創(chuàng)始人會(huì)覺(jué)得聚焦用戶(hù)個(gè)體收效甚微。然而，當(dāng)創(chuàng)始人開(kāi)始對(duì)此擔(dān)憂(yōu)的時(shí)候，我會(huì)指出，在現(xiàn)有狀況下關(guān)注用戶(hù)對(duì)他們并沒(méi)有壞處。如果他們能讓已有用戶(hù)極為開(kāi)心，未來(lái)有一天或許會(huì)發(fā)現(xiàn)用戶(hù)增長(zhǎng)的速度已經(jīng)超出了自己的預(yù)期。那時(shí)就算你想讓用戶(hù)開(kāi)心，都精力不夠了。而且，如果確實(shí)這樣做了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)如果用戶(hù)確實(shí)開(kāi)心，他們的數(shù)量會(huì)比你想象的增長(zhǎng)更快。部分原因是你總能找到更好的擴(kuò)張方式，另一部分原因是讓用戶(hù)開(kāi)心已經(jīng)成為你企業(yè)文化的一部分了。

我從沒(méi)看過(guò)一個(gè)初創(chuàng)公司因?yàn)樘胱層脩?hù)開(kāi)心而失敗的。

但是，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，不關(guān)注用戶(hù)個(gè)體最可能的原因是，他們從來(lái)沒(méi)有體會(huì)過(guò)這種被關(guān)注的感覺(jué)。他們對(duì)于客服服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，是基于那些他們經(jīng)歷過(guò)的大公司客服來(lái)衡量的。蘋(píng)果 CEO Tim Cook 在你購(gòu)買(mǎi) Mac 后可不會(huì)給你寫(xiě)親筆信。他做不到，但你可以。這就是“小”的優(yōu)點(diǎn)：你可以提供任何一個(gè)大公司都提供不了的服務(wù)。

一旦你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在提供的服務(wù)給用戶(hù)的體驗(yàn)還不夠好，那你就該努力思考怎樣取悅用戶(hù)了。

體驗(yàn)

我以前總在想一個(gè)詞來(lái)描述對(duì)用戶(hù)該有多重視，然后發(fā)現(xiàn)喬布斯已經(jīng)告訴我了：極端。喬布斯認(rèn)為一個(gè)人應(yīng)該對(duì)質(zhì)量重視到極端病態(tài)的程度。

YC 投資過(guò)的最成功的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)們都有這樣的特點(diǎn)，而想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的人們大概并不會(huì)對(duì)此感到驚訝。新創(chuàng)業(yè)者們不知道的是，“極端”在初期初創(chuàng)企業(yè)里意味著什么。當(dāng)喬布斯開(kāi)始使用這個(gè)詞的時(shí)候，蘋(píng)果已經(jīng)是一個(gè)正式企業(yè)了；這時(shí)，他指的是 Mac（和它的文件甚至包裝）應(yīng)該被設(shè)計(jì)和制造得好到極端的程度。這對(duì)工程師來(lái)說(shuō)應(yīng)該不難，畢竟這只是“設(shè)計(jì)一個(gè)強(qiáng)大且美觀的產(chǎn)品”的升級(jí)版罷了。

對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)困難的是，弄清楚“極端”的這種態(tài)度在創(chuàng)業(yè)初期應(yīng)該如何表現(xiàn)出來(lái)。此時(shí)，并不是產(chǎn)品應(yīng)該做到好得極端，而是你的用戶(hù)體驗(yàn)該做到“極端”地棒。產(chǎn)品只是用戶(hù)體驗(yàn)的一個(gè)部分。對(duì)于一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品必須是凌駕于其他所有部分之上的；但作為一個(gè)初創(chuàng)公司，就算你的產(chǎn)品有漏洞的早期不完整產(chǎn)品，如果你給予用戶(hù)足夠關(guān)注的話(huà)，你仍然可以且應(yīng)該給用戶(hù)一種極好的體驗(yàn)。

你可以給，但應(yīng)該給嗎？應(yīng)該。對(duì)早期用戶(hù)的過(guò)度關(guān)注并不只是一個(gè)促進(jìn)增長(zhǎng)的可行辦法；對(duì)于大多數(shù)成功的初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，反饋環(huán)節(jié)是做好產(chǎn)品的必要部分。畢竟，制造一個(gè)好產(chǎn)品并不是一個(gè)一次性的原子反應(yīng)。就算是最成功的初創(chuàng)企業(yè)，一開(kāi)始的產(chǎn)品也往往不怎么樣。除了那些漏洞會(huì)導(dǎo)致大問(wèn)題的平臺(tái)外，普通產(chǎn)品其實(shí)最好不要一開(kāi)始就追求完美。尤其是在軟件領(lǐng)域，你最好在開(kāi)發(fā)出幾種功能后就趕緊發(fā)布它，看用戶(hù)會(huì)用它做什么。追求完美其實(shí)總被作為拖延的借口，而在任何情況下，你最初對(duì)用戶(hù)群的估計(jì)都是不準(zhǔn)確的，就算你也是用戶(hù)中的一員。

從你最早期的用戶(hù)中得到的反饋通常是最有用的。當(dāng)你的公司大到需要專(zhuān)家小組的時(shí)候，你還是會(huì)希望能去用戶(hù)的家里和辦公室，親自觀察他們使用你的產(chǎn)品，就像公司最初時(shí)的那樣。

小火策略

有時(shí)候，我們應(yīng)該研究相對(duì)狹窄的市場(chǎng)，就像先燃起小些的火苗讓它變熱，之后再加柴使之變大一樣。

這就是 Facebook 的辦法。最初網(wǎng)站目標(biāo)人群只是哈佛學(xué)生，此時(shí)潛在市場(chǎng)里只有幾千人。但由于學(xué)生們覺(jué)得確實(shí)很需要這個(gè)服務(wù)，很多人都注冊(cè)了網(wǎng)站。后來(lái)，F(xiàn)acebook 過(guò)渡到針對(duì)一些特定學(xué)校的學(xué)生開(kāi)放。當(dāng)我在一個(gè)創(chuàng)業(yè)學(xué)校采訪(fǎng) CEO 扎克伯格的時(shí)候，他說(shuō)當(dāng)時(shí)花費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間為每個(gè)學(xué)校加入課程列表，因?yàn)檫@樣能讓學(xué)生覺(jué)得網(wǎng)站就像自己的家一樣。

任何初創(chuàng)公司都必須從市場(chǎng)的一部分抓起，而不是一開(kāi)始就針對(duì)整個(gè)市場(chǎng)。能不能先抓住一小部分市場(chǎng)的主要用戶(hù)是很關(guān)鍵的。

很多初創(chuàng)公司不自覺(jué)地就使用了這個(gè)“小火策略”。他們?yōu)榕笥押妥约旱男枨髣?chuàng)造一個(gè)產(chǎn)品（這就有了最早的體驗(yàn)者），過(guò)后才發(fā)現(xiàn)他們可以將產(chǎn)品推向更廣闊的市場(chǎng)。不過(guò)只要你使用了這個(gè)策略，不管是有意識(shí)還是無(wú)意識(shí)的，它都會(huì)很有效。最大的危險(xiǎn)在于，沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)策略模式就放棄了這個(gè)方法。比如，如果你不為自己和朋友們的需求創(chuàng)造產(chǎn)品，或者就算你是為身邊人的需求創(chuàng)建產(chǎn)品，但你急于將它推向市場(chǎng)，而不讓朋友們作第一批體驗(yàn)者，你就無(wú)形中丟掉了一群完美的初始用戶(hù)。

公司之間，最好的早期體驗(yàn)者其實(shí)是其它的創(chuàng)業(yè)公司。他們比一般人更能接受新事物，而且由于才剛剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，他們還有很多未做出的選擇。另外，如果他們成功了且發(fā)展迅速，你的公司會(huì)水漲船高。這就是 YC 內(nèi)部公司被忽視的優(yōu)勢(shì)之一：B2B 初創(chuàng)公司們其實(shí)已經(jīng)有了數(shù)百家其他初創(chuàng)公司作為自己的直接用戶(hù)群。

Meraki

對(duì)于硬件初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，我們把“從小事做起”叫做 "pulling a Meraki"。Meraki 是一家提供太陽(yáng)能供電的戶(hù)外無(wú)線(xiàn)轉(zhuǎn)發(fā)器的公司，已于去年以 12 億美元被思科收購(gòu)。Meraki 創(chuàng)始人的研究生導(dǎo)師是計(jì)算機(jī)病毒之父 Robert Morris，但他們是以非常微小的事情開(kāi)始做起的：給自己裝配路由器。

與軟件初創(chuàng)公司不同，硬件初創(chuàng)公司通常遇到的障礙是，即使最小數(shù)量的工廠(chǎng)生產(chǎn)也需要幾十萬(wàn)美元。這就讓創(chuàng)業(yè)者們陷入了死循環(huán)：沒(méi)有產(chǎn)品，就無(wú)法取得進(jìn)展用來(lái)籌款制作產(chǎn)品。以前，硬件初創(chuàng)公司必須依靠投資人獲得籌款，那時(shí)創(chuàng)始人必須具備很強(qiáng)的說(shuō)服力才能獲得投資。不過(guò)現(xiàn)在，眾籌（或者說(shuō)預(yù)售）模式降低了這個(gè)門(mén)檻。不過(guò)就算是這樣，我還是建議初創(chuàng)公司盡量從小事做起。智能表公司 Pebble 就是這么做的。Pebble 的創(chuàng)始人們親自裝配了第一批數(shù)百只手表。如果他們沒(méi)有這么做，可能就沒(méi)法像現(xiàn)在這樣在 Kickstarter 上賣(mài)出幾千萬(wàn)美元的手表了。

就像“對(duì)早期用戶(hù)極為重視”一般，自己動(dòng)手制作產(chǎn)品對(duì)硬件初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)是非常有價(jià)值的。當(dāng)你自己制作時(shí)，你可以輕松地改變?cè)O(shè)計(jì)，而且會(huì)從中學(xué)到難以用其他方式獲取的新東西。Pebble 的創(chuàng)始人 Eric Migicovsky 說(shuō)他學(xué)到了“找到好的螺絲有多重要”。之前誰(shuí)知道這個(gè)呢？

顧問(wèn)

有時(shí)候，我們建議 B2B 初創(chuàng)公司創(chuàng)業(yè)者采取極端參與的方式，挑選一個(gè)用戶(hù)，像只為這個(gè)用戶(hù)創(chuàng)造產(chǎn)品一樣，做他的私人顧問(wèn)。這個(gè)原始用戶(hù)就像是你的模型；你需要堅(jiān)持改進(jìn)自己的產(chǎn)品，直到你能完全滿(mǎn)足他們的需求，而最后你通常會(huì)發(fā)現(xiàn)，其他用戶(hù)也喜歡你的產(chǎn)品。只要你能找到某一個(gè)用戶(hù)的急需，并且滿(mǎn)足這個(gè)需求，就有了得到更多喜歡的一個(gè)入口，這就是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司最初所需要的。

這個(gè)“做顧問(wèn)”的方式就是一個(gè)“做小事”的典型例子。但是，只有你免費(fèi)提供這項(xiàng)服務(wù)時(shí)，顧客才會(huì)感激你。付費(fèi)與否是一道分界線(xiàn)。如果公司僅僅是自發(fā)對(duì)某個(gè)顧客過(guò)度重視，就算你沒(méi)有解決所有的問(wèn)題，他們也會(huì)很感激你。但如果他們開(kāi)始為這份特別的顧問(wèn)服務(wù)向你付費(fèi)了，他們就會(huì)希望你做好所有的事情。

另一個(gè)相似的招募用戶(hù)的方式是幫助用戶(hù)使用你的軟件。Viaweb 用了這個(gè)辦法。當(dāng)我們?nèi)ピ?xún)問(wèn)商戶(hù)，想不想使用我們的軟件來(lái)制作在線(xiàn)商店時(shí)，一些說(shuō)不想，但他們說(shuō)我們也可以幫他們做一個(gè)。本著會(huì)做任何事來(lái)獲得用戶(hù)的精神，我們同意了。我們當(dāng)時(shí)感覺(jué)真的很差：我們?cè)谂u(mài)出行李、鋼筆以及男士襯衫，而不是聯(lián)系大型電商討論合作伙伴關(guān)系。但現(xiàn)在想想這就是當(dāng)時(shí)該做的事情，因?yàn)樗屛覀兌蒙虘?hù)是怎樣使用我們的軟件的。這樣做的好處是，有時(shí)反饋環(huán)節(jié)幾乎是瞬時(shí)的：在制作一個(gè)商戶(hù)的網(wǎng)站時(shí)，我可能會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺少的一個(gè)功能，我就會(huì)立刻花幾個(gè)小時(shí)在軟件中制作出這個(gè)功能，然后繼續(xù)制作網(wǎng)站。

親自來(lái)做

除了把自己當(dāng)作用戶(hù)，還有一個(gè)更為極端的方式，那就是把自己當(dāng)作你的軟件。當(dāng)你還只有一小部分用戶(hù)時(shí)，你有時(shí)可以把原本想要自動(dòng)化的工作自己手動(dòng)完成。這樣做會(huì)加速產(chǎn)品進(jìn)程，因?yàn)楫?dāng)你要將這一部分工作“自動(dòng)化”的時(shí)候，由于親自體會(huì)過(guò)這個(gè)過(guò)程，你就會(huì)很清楚到底該怎么做。

當(dāng)人工完成的服務(wù)對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)像軟件完成一樣時(shí)，這個(gè)機(jī)制就顯得很有意思了。比如說(shuō)，Stripe 的第一批用戶(hù)是怎樣即時(shí)獲得商家賬號(hào)的呢？那可是 Stripe 的創(chuàng)始人們?cè)谀缓笥H手幫他們一個(gè)個(gè)注冊(cè)的。

有些初創(chuàng)公司一開(kāi)始完全是人工的。如果你可以找到一個(gè)需要解決的問(wèn)題，而你可以手動(dòng)解決這個(gè)問(wèn)題，那就趕緊這樣做，然后再把這個(gè)方式漸漸自動(dòng)化。雖然人工解決用戶(hù)的需求確實(shí)感覺(jué)有些可怕，但這比自動(dòng)化解決一個(gè)根本沒(méi)用的需求要好太多了。

大

我還想告訴你們，初創(chuàng)公司最忌大型發(fā)布會(huì)。我偶爾會(huì)遇到一些創(chuàng)業(yè)者，他們相信初創(chuàng)公司就像導(dǎo)彈一樣，而要讓它成功，必須一開(kāi)始就有足夠的發(fā)展速度。他們想要聯(lián)系 8 家不同的發(fā)布商，還不允許互相轉(zhuǎn)載。噢，而且一定要在周二發(fā)布，對(duì)，因?yàn)樗麄儾恢缽哪目吹秸f(shuō)，周二是發(fā)布產(chǎn)品的良辰吉日。

小型發(fā)布會(huì)的優(yōu)勢(shì)很明顯。你記得幾家成功的初創(chuàng)公司的發(fā)布會(huì)？發(fā)布會(huì)的意義就在于一些核心用戶(hù)。產(chǎn)品幾個(gè)月后的主要成績(jī)就取決于你能把這些核心用戶(hù)伺候得多開(kāi)心，而不是一開(kāi)始有多少核心用戶(hù)。

所以為什么創(chuàng)始人會(huì)覺(jué)得發(fā)布會(huì)很重要呢？因?yàn)樽晕液蛻卸琛Ｋ麄冋J(rèn)為他們正在做的產(chǎn)品是如此偉大，以至于所有聽(tīng)說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品的人會(huì)馬上就注冊(cè)。而且一開(kāi)始就向盡可能多的人宣傳這個(gè)產(chǎn)品，比一個(gè)個(gè)去招募用戶(hù)要容易的多了。但是，就算你的產(chǎn)品確實(shí)很棒，用戶(hù)的增長(zhǎng)也總是一個(gè)逐漸的過(guò)程——一部分原因是偉大的東西一般也是新東西，而更可能的主要原因是用戶(hù)還有別的替代品可以考慮。

與公司建立合作伙伴關(guān)系通常不會(huì)有什么大用：他們本來(lái)就沒(méi)什么用，但對(duì)用戶(hù)初期增長(zhǎng)尤其沒(méi)有用。缺乏經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者最容易犯的錯(cuò)誤，就是誤以為與大公司建立合作伙伴關(guān)系就是他們的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。六個(gè)月之后這些公司都在說(shuō)同一句話(huà)：這比我們想象的工作多太多了，而且我們最后什么都沒(méi)得到。

一開(kāi)始做出一件超凡的產(chǎn)品還不夠，你得一開(kāi)始就付出超凡的努力。任何試圖減少工作量的策略——不管是想要通過(guò)大型發(fā)布會(huì)來(lái)獲得用戶(hù)，還是與大公司合作——都是完完全全不可信的。

向量

由于開(kāi)始創(chuàng)業(yè)需要做這么多費(fèi)力的小事，也許我們把創(chuàng)業(yè)想法看作向量而不是標(biāo)量會(huì)更為妥當(dāng)。你應(yīng)該把你將要發(fā)布的產(chǎn)品看作一個(gè)集合，一個(gè)你期望的產(chǎn)品制造和你需要做的所有小事的集合。

這樣看創(chuàng)業(yè)想法是很有意思的，因?yàn)楝F(xiàn)在你可以把才智發(fā)揮到不止一個(gè)方面了。但在大多數(shù)情況下，小事們都是差不多的——親自招募用戶(hù)和給予極好的用戶(hù)體驗(yàn)——而將創(chuàng)業(yè)公司看作向量的主要好處，是提醒創(chuàng)業(yè)者需要在兩個(gè)維度做出努力。

在最佳情況下，這兩個(gè)維度都會(huì)成為公司 DNA 的一部分：這些你必須去做的小事并不是一個(gè)無(wú)法避開(kāi)的惡魔，而是將公司變得更好的關(guān)鍵。在公司還不大時(shí)，如果你必須讓用戶(hù)量迅速增長(zhǎng)，那么當(dāng)公司變大時(shí)，你也許對(duì)用戶(hù)量增長(zhǎng)同樣抱有野心。如果你必須親手制作自己的硬件，或者站在用戶(hù)的角度使用自己的軟件，你會(huì)學(xué)到在其他地方學(xué)不到的東西。而且最重要的是，如果你必須在用戶(hù)還很少的時(shí)候取悅用戶(hù)，當(dāng)有大量用戶(hù)時(shí)，你同樣也會(huì)努力讓他們開(kāi)心。