2002年，宗毅和張利合伙創(chuàng)辦了芬尼克茲公司。公司專門從事空氣源熱水泵的生產(chǎn)銷售，后來將熱水泵業(yè)務(wù)做到歐洲，并一直處于領(lǐng)先位置。公司發(fā)展壯大之后，就遇到了一個(gè)令人頭痛的問題。
一、銷售高管自立門戶，帶走大批客戶
2004年，公司的一名銷售高管突然離職并自立門戶當(dāng)老板，而當(dāng)芬尼克茲80%的銷售業(yè)務(wù)在這名高管手中，假如大客戶都被這名高管帶走，公司不僅損失慘重，而且又多了一名強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
經(jīng)歷了這次事件后，宗毅開始思考如何避免此類事情再次發(fā)生，而且要想盡辦法把剩下的高管團(tuán)結(jié)起來，并因此創(chuàng)造了公司內(nèi)部裂變式創(chuàng)業(yè)的模式。
二、內(nèi)部裂變式創(chuàng)業(yè)
1、把員工變成合伙人
2005年，芬尼克茲的一個(gè)重要配件可以自己來生產(chǎn)，公司以此為契機(jī)，采取公司股東和高管共同出資成立新公司的方式，將員工變成合伙人。
新公司成立的第一年，因?yàn)榻?jīng)理是大股東，于是拼命干，比預(yù)期提前一年成功試制出了新產(chǎn)品，而且當(dāng)年的純利潤(rùn)就超過100萬，股東投入的成本當(dāng)年就收回了。
這一舉措樹立了員工的信心和對(duì)公司的信任，大大刺激了裂變式創(chuàng)業(yè)的發(fā)展速度。
2、選出德才兼?zhèn)涞慕?jīng)理
2010年年底，宗毅為為芬尼克茲的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽設(shè)計(jì)了一個(gè)選票環(huán)節(jié)，對(duì)裂變式創(chuàng)業(yè)進(jìn)行更好的創(chuàng)新。
選票一共有兩個(gè)問題：你選誰？投他多少錢？末尾簽上投票人的名字。
具體的評(píng)選方法：
(1)有投資資格的人只能投一票，投資額度根據(jù)職位高低設(shè)定上限。
(2)員工寫在選票上的金額如不兌現(xiàn)，按其上一年年收入的20%處以罰款。
(3)選民投資的人選與PK勝出者不符，有權(quán)修改人選，但只能排在候選，不保證有資格投資，同時(shí)投資比例需要打折。
(4)競(jìng)選人及競(jìng)選團(tuán)隊(duì)要申明其個(gè)人投資額度，帶頭人投資要超過首期投資的10%以上，自己不投資不得參賽。
(5)獲得投資額最多者獲勝。
用錢投票背后的邏輯是什么呢？如果你面臨這樣一張選票會(huì)把錢投給什么樣的人？第一會(huì)考慮到人品；第二是經(jīng)營(yíng)能力。
這樣選出來的人就具備了兩個(gè)非常重要的特征：個(gè)是德，一個(gè)是才。
除此之外，用錢投票還可以避免賄選和拉票，打破論資排輩，并且讓母公司的骨干員工尤其是管理層用錢投票，把他們和新公司的利益綁定了，這一點(diǎn)非常重要。
3、讓出最大收益權(quán)
芬尼克茲在裂變式創(chuàng)業(yè)上有一個(gè)核心的機(jī)制，即讓出最大收益權(quán)激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。芬尼克茲創(chuàng)始人控股新公司，同時(shí)在收益權(quán)上充分激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來，這樣他們的決策和行動(dòng)才會(huì)像真正的創(chuàng)業(yè)者，會(huì)自動(dòng)自發(fā)、盡全力去做好新公司。
而在分紅模式上，股權(quán)與收益權(quán)分離，公司讓出最大收益權(quán)，用分紅權(quán)補(bǔ)足了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)。
裂變式創(chuàng)業(yè)使芬尼克茲迅速發(fā)展，在激發(fā)員工積極性的同時(shí)，讓高層管理和公司緊密綁定，形成利益共同體，避免了公司核心人才的損失。
