導語：每一個人都可以在組織中充分發(fā)揮作用；每一個人都有能力解決自身的問題；而每一個管理者都可以讓下屬擁有績效，并獲得成長；更重要的是，因為管理者有效的管理行為，本不能勝任的工作得以勝任，同樣的資源投入獲得更大的成績。

       4月16日晚，華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師，廣州市政府決策咨詢專家，《北大商業(yè)評論》副主編，廣東省青年科學家協(xié)會副會長陳春花老師走進浙江大學EMBA精品講座，陳老師憑借自己多年的教學、研究和企業(yè)實踐，為浙大EMBA學生詮釋了一堂生動的管理常識。

       “管理就是把理論變?yōu)槌ＷR”這是貫穿整個講座的主題，圍繞這一主題，陳老師從自己多年的學術(shù)經(jīng)歷、教學研究和企業(yè)實踐談起，具體形象地論述了“管理”所包含的豐富思想內(nèi)容、理論方法，以及其在企業(yè)管理建設中的意義。話題不僅涉及有關(guān)管理、組織的一些知識，而且也涉及了組織結(jié)構(gòu)的建造、領導的技能等問題的許多方面，內(nèi)容豐富，新意迭出。

      管理 把理論變?yōu)槌ＷR

       峨山禪師是白隱禪師晚年的高足，年老的時候，有一次在庭院里整理自己的被單，信徒看到后覺得很奇怪。信徒問：“您有那么多的弟子，這些雜事為什么要您親自整理呢？”峨山禪師道：“老年人不做雜事，那要做什么呢？”信徒說道：“老年人可以修行呀！”峨山禪師非常不滿意，反問道：“你以為處理雜事就不是修行嗎？那佛陀為弟子穿針，煎藥又算什么呢？”信徒因而了解到生活中的禪。

       一般人對于修行的最大誤解就是把修行與做事分開來看，這是概念的誤區(qū)，其實，無論是修行，還是其他事情，如果不能用在實踐中，就不是最好的，管理的理論也是如此，管理就是把理論變?yōu)槌ＷR的過程。平時我們學的都是知識，沒有把它們變成常識，可是只有真正成為常識的東西才可以去操作。

       在中國，很多人不明白管理的真正意義，其實管理就是做決策，管理所做的決策就是讓下屬明白什么是重要的，要讓他們知道去做什么。中國的很多領導者夸下屬的時候很喜歡用“悟性高”、“會揣摩”、“能領會”這三個詞，陳教授就很反對這三個詞。這三個詞之所以會出現(xiàn)都是因為上司指令不清，無論領會、悟性還是揣摩都會和你的指令有一定距離，這就是我們在管理上犯的一個很大的錯誤。只要清楚地讓下屬明白你的指令后，才能有效率。

       管理是一門科學，也是一門藝術(shù)。陳教授認為管理之所以是藝術(shù)是因為管理需要面對的是充滿個性的人，而管理是一門科學，就意味著管理是有規(guī)律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的規(guī)律。她認為“管理自身規(guī)律中最有普遍意義的是管理不談對錯，只是面對事實，解決問題”。很多人在管理的時候都力圖證明作對而不是力圖解決問題。當問題來臨的時候會馬上去分析誰造成的，責任歸誰，原因是什么，但是這些對解決問題沒有任何意義。這個時候真正要做的應該是召集所有人一起解決它，這才是管理，而不是糾結(jié)這件事由誰負責，因為事情已經(jīng)發(fā)生，此時對錯已沒有任何意義，只有解決了問題才有意義，否則管理一定毫無效率。

       管理雖無對錯之分，卻有好壞之別，有水平高低。管理水平的高與低、好與壞取決于個人目標和組織目標能不能夠完全融合。水平高的管理就可以讓所有個人目標和組織目標保持一致，沒有沖突。而水平低的管理就是個人目標和組織目標沖突。管理最大的挑戰(zhàn)也就此，能不能讓所有人的個人目標和組織目標保持一致，這就是水平高低好壞的分水嶺。

       管理是“管事”而不是“管人”。中國管理跟西方管理最大的差異是西方管理都是關(guān)注事，而中國管理關(guān)注的是人。但是人是無法管的，越有能力的人越難管。

       讓一線的員工得到資源并可運用資源，陳教授認為這是管理最重要的問題。在現(xiàn)實中所有的資源都放在了管理者身上，而實際的問題其實都在一線。基層和員工決定三件事情：成本、品質(zhì)跟定額，而這三件是企業(yè)盈利的根本來源。美國經(jīng)常換CEO，而中國經(jīng)常換員工，我們經(jīng)常把品質(zhì)、成本、盈利犧牲掉，最穩(wěn)定的隊伍是高層管理者，這是非常錯的。

       很多時候不是知識太少的問題，而是因為常識太少；不是技巧不夠，而是因為方法不到；不是理論欠深，而是因為實踐尚淺。

       對于EMBA學生來說，管理關(guān)系到他們每個人的切身利益，在日常管理中也會遇到各式各樣的管理難題，若沒有一個正確的認識，就會產(chǎn)生很多管理行為的誤差。

       根據(jù)陳老師多年的經(jīng)驗，她認為在大部分效率低下，內(nèi)部無法協(xié)同的組織中，基本上都是由于對管理常識的誤解，很多時候并不是員工的素質(zhì)不行，也不是企業(yè)文化不夠好，當遇到管理不暢，員工能力弱的情況，首先需要檢討的是管理者自身，管理的認知和行為是否正確，只要管理者具備正確的認知和行為，所有人的績效就一定會展示出來。

       陳老師曾經(jīng)擔任過山東六和集團的總裁，也擔任過一些公司的顧問，在這中間，她就體會到，很多人只憑借經(jīng)驗，情感和責任來進行管理工作，于是，就只能看到個人績效的損傷，組織效率的消耗，而這一切，只要從管理的基本概念出發(fā)就可以避免。
 
       人在組織中微不足道 組織僅為目標而存在

       在現(xiàn)實的管理中，很多人一直存在一個非常錯誤的觀點，認為公司就是一個家，很多人認為“應該以公司為家”，但在陳老師看來這種觀點非常不對，因為當一個人與組織聯(lián)結(jié)的時候，對于個體來說，組織和個人的關(guān)系如何理解變得非常重要，當我們說“公司不是一個家”的時候，就表明組織不會照顧個人，也就意味著在組織中我們是用目標、責任、權(quán)利來聯(lián)結(jié)，而不是用情感來維持。

       換種很簡單的說法也可以這樣理解，當一個公司虧損的時候，可能會裁員，但家是不會裁員的，一個人在組織中的重要性也就不言而喻了，所以當我們理解組織的時候，不能夠談論情感、愛好和興趣，不能夠希望組織是一個“家”。組織更注重的是責任、權(quán)利和目標，當目標無法實現(xiàn)的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。

       從組織屬性上講，家庭是正式的組織，但從管理的屬性上講家庭是非正式組織管理，所以回到家里，一定要講情感、愛好和興趣，千萬不要講責任、目標和權(quán)力。但是生活中我們常?？吹降那闆r卻是反過來的。在家里人們大講責任、權(quán)力和目標，在家里爭論誰的權(quán)利大，責任應該是誰的，而且為家庭設計了非常高的目標。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，家人經(jīng)常因為誰說了算大傷感情，常常因為家里誰該做家務，誰該做飯的事情而不和；相反到了企業(yè)，人們大講感情、愛好和興趣，不斷希望能夠被照顧，不斷強調(diào)需要和諧，不斷尋求“家”的感覺，覺得應該讓每個人都得到關(guān)心。其實這剛好是錯的，在家里根本就沒有責任和權(quán)力的劃分，雙方需要不斷的增進感情，培養(yǎng)共同的愛好和興趣，雙方共同承擔責任，讓生活充滿愛及和諧。而在企業(yè)里不能從情感出發(fā)，組織存在的理由就是創(chuàng)造價值，若不創(chuàng)造價值就不可能存在，而創(chuàng)造價值就需要承擔責任，需要權(quán)力，從而實現(xiàn)目標。因此情感不是首要的，如果沒有價值創(chuàng)造，再關(guān)注人的組織也是要被淘汰的。所以，組織管理中最根本的困擾是我們違背了組織的屬性，忘記了管理需要面對責任、目標和權(quán)力，而不是培養(yǎng)感情。

       沒有不好的士兵 只有不好的將軍

    “領導”這個詞是大家極其熟悉的，但是基于日常稱呼的習慣，人們都習慣性的認為“領導”是領導者的專稱，這個理解也是錯誤的。領導其實是一個管理職能而非領導者，領導者也需要發(fā)揮領導職能，同樣，管理者也需要發(fā)揮領導職能。

       有句話說的很好，“沒有不好的士兵，只有不好的將軍”。 在組織管理中這個理論模型也告訴我們同一個道理，沒有不好的員工，只有不好的管理者，因為如果管理者能夠運用不同的管理風格，無論何種成熟度的員工，一樣可以獲得有效的結(jié)果。

       領導行為的選擇主要考慮下屬的特征和工作環(huán)境，管理者的主要作用就是為下屬提供支持和幫助，清除實現(xiàn)目標過程中的各種障礙，所以管理者的具體任務就是識別每一位下屬的個人目標，知道他們的需求和愿望，也要了解他們的能力，同時需要知道他們所承擔的工作任務的特征，建立薪酬體系，使個人目標和組織績效掛鉤，以獲得滿意的績效水平。

       對于有能力的員工，管理者也需要很好的了解他們的需求特征，選擇合適的途徑和工具，讓有能力的員工發(fā)揮更大的績效。對于有能力的員工需要管理者尊重并授權(quán)，尊重，這個非常重要，幾乎所有有能力的員工都需要更加明確的尊重，更加需要傾聽他們的建議并獲得運用，另一方面就是要給他們相應的授權(quán)，因為有能力的員工常常用能夠得到權(quán)力的大小來判斷自己的價值，所以他們對于權(quán)力會看的更重一些。如果可以給出這兩方面的努力，這些有能力的員工就會創(chuàng)造出更大的績效，同時他們也能夠獲得很高的滿足感。

       漲工資并不會帶來滿足感

       很多人認為漲工資一定會帶來滿足感，從而獲得更高的工作績效，但是赫茨伯格的雙因素理論給我們相反的結(jié)論。赫茨伯格最大的貢獻就是，把提供給人們的工作條件細分成激勵因素和保健因素。工資、工作崗位、福利、獎金、晉升、尊重等所發(fā)揮的作用并不一樣，很多管理者都認為，提供這些工作條件給大家，人們就會好好的工作。但事實并不是這樣，只有其中一部分工作條件起作用，赫茨伯格把這些稱為激勵因素，一部分工作條件不起作用，他把這些成為保健因素。

       所謂保健因素，就是一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓、福利工作設備等，所謂激勵因素，就是一個人做好在、工作所需要的條件，如晉升、獎金、價值的肯定，額外的工作條件等。

       保健因素不會有激勵的作用，當保健因素缺乏的時候，人們會不滿，當保健因素高的時候，人們會有滿足感，當激勵因素缺乏的時候，人們滿足感低，但是不會不滿。

       所以，作為管理者一定要了解到，漲工資不會帶來激勵的效用，因為工資是保健因素，漲工資只會讓不滿降低，但不會帶來滿足感。同樣情況，很多企業(yè)家想他們能夠給員工提供好的福利待遇，好的工作環(huán)境，以及較高的工資，但是他們不明白為什么員工沒有做出非常好的績效。其實道理很簡單，企業(yè)家所提供的都是保健因素，員工獲得這些因素的時候，只會降低不滿，但是不會有滿足感，自然不會產(chǎn)生好的績效了。

       讓管理產(chǎn)生績效，最終體現(xiàn)在下屬的成長中，相對于管理中的所有資源來說，人是最重要的管理資源，對人的激勵也是最重要的。對于這個方面的認識，管理者都不會缺少，而缺少的是對于下屬成長的安排和支持。下屬的績效是有管理者決定的，也是管理者設計的，只要管理者了解到小數(shù)的長處，并能夠按照其長處設計下屬的工作和智能，績效會自然得到提高。