企業(yè)中存在很多普遍的管理現(xiàn)象：點射式管理，不成系統(tǒng)；補丁式管理，復(fù)雜且成本高；對抗式管理，無法形成團隊合力；一抓就死，一放就亂；躺平與內(nèi)卷；過度強權(quán)或過于“人性化”；無人可用或被人才“綁架”……經(jīng)過調(diào)研分析，我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這些現(xiàn)象的根本原因，在于管理者對管理的理解存在很多常識性誤區(qū)。
技而優(yōu)則仕，是國內(nèi)企業(yè)管理者的普遍成長路徑。他們在專業(yè)領(lǐng)域獲得一定成功后，就被快速轉(zhuǎn)移到管理崗位上來，這其中普遍被忽視的環(huán)節(jié)，就是準管理者訓(xùn)練。管理是一門職業(yè)、一個工種，需要較長時間的實戰(zhàn)才能獲得獨特的手感，未經(jīng)訓(xùn)練，失敗率和試錯成本是極高的。
有人說，管理無對錯，適合就好；也有人說，管理非黑白，灰度才奇妙。這些說法都沒有錯，但是管理作為經(jīng)營企業(yè)不可或缺的專業(yè)化工作，一定有可以遵循的客觀規(guī)律和普適哲學(xué)，這就是管理的常識。
管理的常識或許不會直接告訴我們解決管理問題的具體答案，就像大師不直接教導(dǎo)習(xí)武者招式一樣，而首先教導(dǎo)合乎天道和人性的心法。
我讀過很多管理大師的著作，其中不乏醍醐灌頂?shù)淖髌?，而在對管理常識能深入淺出闡述的卻不多。這里給大家推薦一本不是太熱的書——陳春花教授的《管理的常識》，從今天開始我們來共同讀書，期待我們一起超越對管理器術(shù)的急功近利，在穿越眾多管理案例和實踐行動中，領(lǐng)略管理心法帶來的“入世”體驗與“出世”洞察的樂趣。
收獲知識是讀書的目的，前提是采用科學(xué)的讀書方法，尤其是面對比較枯燥的理論書籍。個人認為，采用粗讀→細讀→精讀三個步驟，去讀一本于自己有益的書，收獲會最大。
①粗讀，快速瀏覽全書，用腦圖畫出知識結(jié)構(gòu)，這一步叫厚書讀薄。
②細讀，重點閱讀核心章節(jié)，費曼其要義，形成讀書筆記，這一步叫吸收營養(yǎng)。
③精讀，將關(guān)聯(lián)章節(jié)結(jié)合起來閱讀，反芻、質(zhì)疑并舉一反三，內(nèi)化成自己的觀點，這一步叫薄書讀厚。
別告訴我沒那么多時間讀書?？是笾R者不存在時間問題，每天有半小時進入閱讀心流狀態(tài)就足夠了。
正如大家的感受一樣，閱讀管理類書籍是一件枯燥的事情。之所以枯燥，是因為我們面臨的實踐與書中所講就像“霓虹燈到月亮的距離”。
但閱讀《管理的常識》，你會有“初識廬山真面目，只緣身在此山中”的感受。將理論變成行動的常識，做到知行一體是管理者的必備素質(zhì)，陳教授把自己理解管理和實踐管理的真知歸結(jié)到八個基本的概念：管理、組織、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、決策、計劃和控制。
從這八個基本概念中，我們會重溫很多經(jīng)典理論。讀這本書不會感到枯燥乏味，因為這些文字淺顯易懂、邏輯嚴密，把我們從管理之局中抽離出來，觀察和體會眾多管理現(xiàn)象，再回到自己周遭的現(xiàn)實，就會產(chǎn)生“果真如此”的發(fā)現(xiàn)感。
這種發(fā)現(xiàn)感可以打通“任督二脈”，看到此前諸多的“理所當(dāng)然”并非管理的真相，而是“一知半解”。當(dāng)然，這種感覺需要建立在多年的管理經(jīng)歷的基礎(chǔ)上。盡管如此，卻并不妨礙新手閱讀本書，它恰恰可以幫助新手習(xí)得正宗管理心法，提高自己識別和采用正確管理手法的能力。
常識就是人們在實踐中對事物發(fā)展規(guī)律的某種偏見，或者認知到一些做事的邊界。這個偏見或邊界是人的主觀意識的結(jié)果，所以常識因人而迥異，尤其是在管理領(lǐng)域，迥異的常識會產(chǎn)生完全不同的管理手法和成效。
有意義的是，能夠產(chǎn)生高績效的管理手法，背后都遵循著遵從人性這一基本原則；更重要的是，在不同的環(huán)境、面對不同的人群，存在差異甚至完全相反的管理手法，正所謂“我之良藥，彼之砒霜”，這也是管理迷人之處。
我們將那些遵從人性的管理原則或思考邏輯，稱為管理的常識。盡管它們是人的主觀意識的結(jié)果，但因符合人性的規(guī)律、具有創(chuàng)造高績效的價值，為大多數(shù)人認可和踐行，從而被稱為管理的正見。
《管理的常識》試圖以被驗證的正見，讓我們重新去理解那些約定俗成和習(xí)以為常的管理行為，找到折磨自己和團隊的根本緣由。接下來，讓我們從正見與偏見的對比反差中一起學(xué)習(xí)與反省，并運用這些常識重塑我們的思維方式和思考邏輯，煉就一雙可以洞悉管理真諦的火眼金睛。
剛?cè)肼殘鰰r，前輩曾教導(dǎo)我，要混職場必須學(xué)會“琢磨人”。事實上，我也的確看到很多現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)要琢磨下屬，下屬要揣度上司；“見人說人話，見鬼說鬼話”；“會說話，挺來事”的人活得如魚得水；剛開始做咨詢服務(wù)時，有老板讓我?guī)退把芯俊币幌律磉叺娜恕?/span>
“人上一百，形形色色”。與人相處，能做到恰到好處的才是聰明人。這個觀點我是贊同的，但是后來我逐漸認識到，把它運用到管理中，就會讓工作復(fù)雜度劇增，最后自己身心俱疲。
在20+年的職業(yè)生涯中，我深刻感悟到做管理的極簡路徑：要想把管理做到有結(jié)果，秘訣就是把焦點放在“事”上，找到事情落地的關(guān)鍵行動，一以貫之，形成管理標準；有了標準，員工就知道應(yīng)該做什么，怎么做，以及如何衡量。
面對企業(yè)管理，我篤信一點，“無為而治”實際上是不存在的。管理要有為，也要有不為。
事必躬親的集權(quán)式管理，在初創(chuàng)期企業(yè)是必須的，一旦人員規(guī)模抵達鄧巴數(shù)附近，就必須面臨授權(quán)的選擇，這是管理的起點，也是很多企業(yè)的拐點。
華為的快速發(fā)展的秘訣之一，就是讓一線能隨時呼喚炮火。炮火即資源，主要表現(xiàn)為人力資源和財力資源。在金字塔式組織中，炮火聲需要通過多個環(huán)節(jié)傳遞到?jīng)Q策層并被采納才能成為組織內(nèi)真正的命令。這看起來是管理在作為，實際上是不作為，不作授權(quán)，貽誤戰(zhàn)機，丟失客戶，更重要的是，讓下屬難以擔(dān)責(zé)，無法成長。
可能你會有與我以前一樣的問題：一線不具備指揮炮火的能力，出現(xiàn)錯判風(fēng)險和損失應(yīng)該如何辦？毛主席曾說過“老老實實地聽下級的話”，群眾中蘊藏著無窮的智慧，一線身處在大量的事實和數(shù)據(jù)中，他們最清楚應(yīng)該采取什么行動。
讓一線員工得到并可以使用資源，授權(quán)是真正意義上的管理有為，哪怕交一些“學(xué)費”也是值得的，它會推動組織從“聽領(lǐng)導(dǎo)的”轉(zhuǎn)變成為“聽顧客的”。
正三角的權(quán)責(zé)利分配就是要做到權(quán)責(zé)利對等，這一理論無人不知，然而在現(xiàn)實中，廢三角的權(quán)責(zé)利分配卻比比皆是。之所以稱為廢三角，是因為在管理的時空中，不對等的權(quán)責(zé)利分配會導(dǎo)致三點不成面，所以員工難以獨當(dāng)一面。
我比較認同的是，只要權(quán)責(zé)利分配對等，就可以產(chǎn)生績效，其中有一個關(guān)鍵技巧是，你需要充分評估下屬的成熟度，并據(jù)此設(shè)計與其匹配的正三角。成熟度越高，正三角的面積大，反之則需要縮小面積的分配。
每個員工無論其職位高低，只要承擔(dān)責(zé)任，就需要分配一個正三角面積，給予空間，才能培養(yǎng)人才。
唯才是舉，是我比較推崇的用人策略，其背后需要有嚴謹?shù)墓芾眢w系作后盾。此處的嚴謹指的是基于人性層面的管理邏輯設(shè)計：以經(jīng)濟學(xué)引導(dǎo)人的行動，以行為學(xué)評判人的價值。
人無完人。我們要忌諱的管理方式是以誘惑、漏洞或陷阱去試探人性，這會導(dǎo)致“好人”變壞，“壞人”更壞。我們要做的是不要讓人獲得犯錯的機會，這會讓“壞人”會變成“好人”，“好人”更好。
花功夫設(shè)計嚴謹?shù)墓芾眢w系和周密的管理活動，讓好人變成能人，讓能人變成德才兼?zhèn)湔?。在這樣的環(huán)境中，組織就能海納百川，為我所用。
嚴謹?shù)墓芾聿荒芤货矶停容^經(jīng)濟的做法是，選拔人（招聘或晉升）時優(yōu)先考察品德，評價人（是否勝任）時優(yōu)先考察才能。
管理無對錯，這是一個經(jīng)典的常識。這有兩個方面的理解：一是管理是情境的產(chǎn)物，不同的情境下需要采用不同的管理手法；二是對待管理手法的態(tài)度，不同的態(tài)度會產(chǎn)生不同的管理結(jié)果。前者是管理者自己要面對的問題，后者是組織成員都要面對的問題。后者比前者的影響更重大。
上級追責(zé)下級，或者下級質(zhì)疑上級，都是對管理常識的違背，是值得我們沉思并立刻改進的。
當(dāng)出現(xiàn)問題時，追責(zé)是死后驗尸，頂多收獲教訓(xùn)，管理者要做的是幫助下屬澄清事實，訓(xùn)練其解決問題的能力。
質(zhì)疑不是下屬或員工的職責(zé)，試圖證明上級錯誤更非明智之舉。質(zhì)疑管理的對錯，只能帶來內(nèi)卷，不會創(chuàng)造任何價值。作為下屬或員工，我們要做的是事前提出建設(shè)性意見，事中全力以赴地執(zhí)行，并讓執(zhí)行產(chǎn)生良好的結(jié)果。
這句話告訴我們，應(yīng)該用什么標準去評價員工。
這個標準在我們心中似乎一直都是錯的：我們崇尚“勞苦”，雖然他并不“功高”；我們贊揚加班，雖然他努力消耗能源和時間資源；我們喜歡聽話的“同路人”，雖然他屢戰(zhàn)屢敗……
我們還玩過太很多招術(shù)：考出勤、考態(tài)度、考協(xié)作、考素質(zhì)、考德能勤績廉，能考的都考一下，但績效依然平淡無奇，管理在我們手上變成了一條狡猾的貪食蛇，無情地吞噬著組織資源。
實際上，績效才是一個客觀標準，也是管理的“七寸”?？冃гu價可以防止“出工不出力”，出力不出效；績效評價可以促進員工把苦勞轉(zhuǎn)換為功勞，把態(tài)度轉(zhuǎn)換為能力，把能力轉(zhuǎn)換為成果。
績效=效益+效率，是直接關(guān)聯(lián)組織目標的管理概念。
這是一個辨證的觀點。
公司不是一個家，強調(diào)的是正式組織中成員間的首要關(guān)系，在組織目標之下，必須用責(zé)任和權(quán)力來聯(lián)結(jié)成員；
然而每個組織都是由獨特個體構(gòu)成的，就會有各種各樣的非正式組織或明或暗地存在。管理的明智選擇是，不要否定非正式組織的積極貢獻，有必要通過非正式組織并借用情感、興趣和愛好來鞏固正式組織中的成員關(guān)系。
在90和00后前生代面前，做法或許需要倒置：先講情感、興趣和愛好，再強調(diào)組織目標、責(zé)任和權(quán)力，兩類聯(lián)結(jié)方式都顯得同等重要。
對組織成員關(guān)系的清醒認知，決定了你在組織中的生存與發(fā)展。
絕大多數(shù)的我們沒有深刻思考這個問題，所以只能做到本分上的盡職。奉獻關(guān)系是符合經(jīng)濟學(xué)和行為學(xué)規(guī)律的人際智慧。
我們從另一個角度去體會奉獻關(guān)系對個人發(fā)展帶來的價值。無論哪個組織，對優(yōu)秀人才的評判標準有兩個，缺一不可：①能力強；②有奉獻精神。這兩條加起來可以簡稱為“交付”。每個人的價值體現(xiàn)就在于交付。
要實現(xiàn)交付，我們必須有：①客戶意識：把同事當(dāng)成客戶，以內(nèi)省為動力，而非向外推卸責(zé)任，全力協(xié)作并為團隊補臺，而非讓團隊遷就自己，客戶滿意才能實現(xiàn)交付；②提供方案的能力：以專業(yè)能力為支撐，讓客戶做選擇題而非問答題。
用“交付”的思維方式和行動去處理組織中的人際關(guān)系，或許更符合當(dāng)下的職場倫理要求和時代背景。
精簡機構(gòu)或者精兵簡政，是一個冠冕堂皇的管理說辭。組織機構(gòu)的設(shè)置理念不能被這個空洞的說辭所左右，決定機構(gòu)設(shè)置的只能是職責(zé)的界定，即分責(zé)及其匹配的權(quán)力和利益。
實際上，一個組織的機構(gòu)設(shè)置和人員配置沒有特定的標準，唯一需要遵循的原則，是這個組織的目標對職責(zé)重要度的排序和顆粒度的劃分。重要度越高，機構(gòu)的獨立性越高；顆粒度越細，機構(gòu)和人員的數(shù)量越多。某民營汽配集團制定了從微車市場轉(zhuǎn)向轎車市場的發(fā)展戰(zhàn)略，5年內(nèi)成為至少5家轎車品牌的主供應(yīng)商，在市場攻堅階段曾經(jīng)同時設(shè)置3個營銷副總裁。
需要警覺的是，我們應(yīng)該知道決定職責(zé)重要度和顆粒度的必要條件，是該職責(zé)所能創(chuàng)造的貢獻空間，貢獻空間越大，則可以用機構(gòu)或人員的數(shù)量來壓縮價值創(chuàng)造的時間。
在母子公司的組織管控實踐中，我們經(jīng)常見到的現(xiàn)象是：因擔(dān)心子公司失控而強調(diào)集權(quán)，因職能部門近在咫尺且專業(yè)度高而成為權(quán)力部門。這是典型的責(zé)權(quán)不對等。
在評判母子公司管控效率的過程中，我個人尤其關(guān)注的，除了縱向授權(quán)的范圍和力度，更要審視對職能部門的責(zé)權(quán)界定。在采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)的集團化公司中，職能部門盡管承擔(dān)資源建設(shè)與分配的專業(yè)責(zé)任，但考核他們的是對業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化服務(wù)水平，因此，即便授權(quán)也是在副總裁層面。
大家深惡痛絕的部門墻、隔熱層、流程桶等痼疾，大部分根源就在橫向授權(quán)。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)當(dāng)兼顧“直線”與“功能”并重。
進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，我們大多數(shù)時候只考慮隸屬與匯報關(guān)系及其成長路線，即直線管理上的分責(zé)與分權(quán)（稱為“管理線”），所以“官本位”盛行。
隨著時代的變遷，新生力量不斷尋找職業(yè)突破的需求越來越旺盛，我們不得不重視另一個屬性——員工在“功能”線上的成長與發(fā)展?！肮δ堋笔侵腹芾聿豢商娲膶I(yè)責(zé)任與貢獻，也被稱為“專業(yè)線”，包括但不限于市場、銷售、產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)以及各個職能專業(yè)。
國內(nèi)標桿企業(yè)無一例外地都使用了管理線與專業(yè)線雙通道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，可見其管理效能具備很強的普適性。
在下屬面前坦露自己的短板，似乎是一件丟面子的事情。
事實上，坦露短板的時機有技巧。如果你是辦砸事后才坦露，那就丟面子了，但你在事前勇于承認此事是自己的短板，把它交給更適合的人來做，不僅不丟面子，還能獲得下屬的好感和認同。正所謂，人無完人，管理者的職責(zé)正是把合適的人放到適合的位置上。
如果此事下屬也無能為力，辦法可以更多，比如運用集體智慧，向?qū)＜一蚋哳I(lǐng)導(dǎo)請教，學(xué)習(xí)、試錯、總結(jié)等。沒有人會討厭謙虛的人，向下屬示范學(xué)習(xí)能力、信息處理能力、判斷決策能力，正是管理者贏得個人魅力的最好行動。
高層想中層的活，中層想員工的活，員工只有想戰(zhàn)略應(yīng)該怎么干了。這類錯位現(xiàn)象的主要原因有三個：權(quán)責(zé)利不匹配、員工缺乏成長機會、上下級溝通不足，更重要的是組織內(nèi)部沒有形成對本職負責(zé)的氛圍。
網(wǎng)傳華為有一位新員工發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)略和管理上的問題，向任正非寫了一封“萬言書”，任正非很感動但拒絕了他的建議，并批復(fù)“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退?！瘪R云也說過類似的話，誰跟我談戰(zhàn)略，我開除誰。
組織中每個人做到盡責(zé)是本分，越位思考，惑亂無窮，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。在本職范疇內(nèi)，我們既是領(lǐng)導(dǎo)者，也是管理者，每個人都是自己的CEO，產(chǎn)出績效，達成目標。
充分了解下屬，是做管理的前置條件。赫-布理論教導(dǎo)我們做管理的具體方法：因才使用。即：根據(jù)下屬的任務(wù)成熟度，選擇不同的管理手法。
面對有心有力的員工，應(yīng)該大膽授權(quán)；
面對有心無力的員工，應(yīng)該參與和引導(dǎo)；
面對無心有力的員工，讓其了解任務(wù)的意義；
面對無心無力的員工，應(yīng)該悉心教導(dǎo)。
如果大部分下屬是無力員工，我們的教導(dǎo)責(zé)任是責(zé)無旁貸的，可以遵照“悉心教導(dǎo)五步法”：說給他聽，做給他看，說給我聽，做給我看，做后總結(jié)。
這個觀點或許很多人無法接受，然而高績效團隊的管理者正是堅守了這個本分換來的。
管理者身先士卒的弊端，在于拿2個人的工資干1個人的活，時間和能力上的局限，以及阻礙下屬成長的“罪責(zé)”，一直被我們所忽視。身先士卒、鞠躬盡瘁的孔明先生就是典型代表，“將熊熊一窩”也不排除有身先士卒的原因。
不干活，是將合適的人放到合適的位置上來，是運用赫-布理論的因才使用。拿高薪，是管理者的價值體現(xiàn)：把10個人放在一起，沒有管理只能倫為“團伙”，或許只能創(chuàng)造3個人的價值，有水平的管理者可以形成一支戰(zhàn)無不勝的“團隊”，創(chuàng)造10個人甚至15個人的價值。
新官上任急著燒火，有幾種可能的原因：凸顯差異，改變環(huán)境，樹立權(quán)威。但這些原因都是新官的個人意愿，大多數(shù)時候沒有充分評估環(huán)境的兼容性、改變的高成本、隱藏的風(fēng)險和失敗的概率，這些對空降的新官尤其重要。
我們首先要做的是厘清現(xiàn)實。上一任肯定有其過人之處，否則他不會坐到那個位置，導(dǎo)致當(dāng)前局面的根本原因是什么，這就是認識環(huán)境。環(huán)境有多個層次：我的小團隊、公司的大團隊、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境，每個層次都有可能帶來巨大的沖擊。在環(huán)境中存在的，必定有其合理之處，不要全面否定。
眾人拾柴火焰高。要想把火燒起來，先要動員大家一起拾柴，一起拾柴的前提是達成共識。解決當(dāng)前問題的未必就是我們心中的解決方案，讓大家參與討論，澄清認識，還原真相，共識才能出現(xiàn)。這就是融入環(huán)境。
借助個人的天賦、能力，凝聚團隊的力量，讓改變自然涌現(xiàn)。這就是利用環(huán)境。
向上技能，就是處理與上司的關(guān)系的技巧和能力，目的是建立信任，以獲得資源支持。最關(guān)鍵的三條技能：①對上司安排的事要做到：件件有著落，事事有回音；②力盡所能幫助上司節(jié)約時間，解決麻煩；③讓上司做選擇題而非問答題。
要避諱的三個陷阱：①不要高估上司的信任；②幫助上司時不要讓人感覺比上司能干；③不要代替上司決策?？傊?，不要低估上司的智商，否則后果很嚴重。
向上技能不止這些，你需要學(xué)習(xí)更多的技能，以適應(yīng)不同的上司。祝愿你遇到的是一個好上司。
向下技能，就是支持下屬達成績效的技巧和能力，目的是讓下屬得到成長與發(fā)展。向下技能對企業(yè)發(fā)展尤其重要，其邏輯是：支持下屬→達成績效→下屬成長→企業(yè)發(fā)展→自己獲得更大機會。作為管理者，要有青出于藍勝于藍的胸襟。
最關(guān)鍵的三條技能：①提供機會；②賦能下屬；③推功攬過。總之，培養(yǎng)下屬、承擔(dān)責(zé)任是管理者的基本義務(wù)。
要避諱的三個陷阱：①越俎代庖；②打擊報復(fù)；③頤指氣使?？傊灰p視你的任何一個下屬，今天的下屬或許是你明天的老板。
我們?nèi)菀卓吹礁吡鲃勇蕩淼膯栴}，卻很難認識到低流動率隱藏的危害。
據(jù)經(jīng)驗，10%是一個相對合理的人員流動率，過高和過低都不好。過高意味著招聘成本失控和業(yè)績損失，過低意味著團隊潛藏著安于現(xiàn)狀的“細胞”，阻止組織成長與發(fā)展。有時，過低的流動率對企業(yè)帶來的長期傷害就像癌癥難以治愈。
作為管理者，我們需要對人員流動進行區(qū)分，優(yōu)秀員工的流失叫“壞流動”，錯配員工的流動叫“好流動”。我們要做的，就是盡可能減少“壞流動”，主動去做“好流動”。
考驗管理者的是否職稱的指標之一，不是“流動率”，而是“好流動率”，它是保持團隊活力最有效的舉措。
這個理念和“未來已來”一樣，悄然發(fā)生，令人惶恐。
雇員以低廉的價格出售自己的勞動力，從簽訂勞動合同的那一刻起，一場付出與付酬的角逐自此拉開。這場持久的角逐游戲中，企業(yè)可以制定自己的規(guī)則，掌握“生殺”大權(quán)的管理者們享受著支配雇員的優(yōu)越感。但時過境遷，管理者們漸漸感到，游戲規(guī)則不再那么有效，主動權(quán)似乎已經(jīng)名存實亡。
在今天，知識釋放了個人能量，解放了雇員。越來越多明智的管理者主動適應(yīng)這個變化，改變游戲規(guī)則：企業(yè)以平等的契約形式，將資源交給員工以獲得約定的交付承諾，成為員工的“債權(quán)人”；或者，允許員工將知識與能力轉(zhuǎn)化為資本，與企業(yè)共同投資，共擔(dān)風(fēng)險，共享收益，成為項目或企業(yè)的合伙人。
平等、透明、信任、授權(quán)，已經(jīng)成為知識經(jīng)濟時代企業(yè)的主流價值觀。
“G20上午開會休息了，馬云對秘書說：中午幫我買肯德基，30分鐘后，秘書回來說，買好了，一共4.6億美元，咱是支付寶還是現(xiàn)金？”
決策不是一個動作，是一個過程。最關(guān)鍵的是，先找到能夠執(zhí)行決策的人，并讓其從識別問題開始參與決策的全過程。找不到人，或者找到不適合的人，或者讓人直接去執(zhí)行決策，都難以得到期望的結(jié)果。
這個常識往往被我們所拋棄，然后把未果的決策責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給“執(zhí)行力不夠。”
管理取得高績效的唯一方法是將責(zé)任落實到個人。具體方法是：①明確個人任務(wù)；②將個人收益與任務(wù)完成情況掛鉤。前者屬于目標計劃管理，后者屬于績效管理。
目標計劃管理主要抓兩條任務(wù)線：①抓組織三定，明確崗位職責(zé)與協(xié)作關(guān)系；②以公司經(jīng)營計劃為導(dǎo)向，抓關(guān)鍵任務(wù)。將兩者合并、聚焦后形成個人關(guān)鍵任務(wù)清單，并在時間、成本、數(shù)量和質(zhì)量等維度上明確任務(wù)完成標準。
績效管理主要抓兩件事：①明確考核計分標準，即對每項關(guān)鍵任務(wù)的完成情況如何進行量化評分；②考核結(jié)果應(yīng)用兌現(xiàn)。
落實責(zé)任還有很多技巧和方法，如：績效雷區(qū)設(shè)計、有儀式感的績效承諾活動、績效的過程管理與即時反饋，績效結(jié)果的拓展應(yīng)用等。
人會活成自己期望的樣子。期望就是設(shè)定的人生目標，無論是否清晰，在每一個當(dāng)下的選擇和行動的背后，都在受自己期望的潛在影響。
管理也是如此。如果組織目標不是基于趨勢和競爭，而是基于現(xiàn)有的資源和能力而設(shè)定的，即使再合理，但企業(yè)已經(jīng)輸在了目標這個起跑線。因為此目標無法促進資源和能力的更迭，即使同比或環(huán)比有進步，但放到競爭上來看，極有可能是無效的，其結(jié)局頂多是維持生計，而無法活得更質(zhì)量、更長久。
基于趨勢和競爭的目標設(shè)定，背后的邏輯是目標之下不遺余力地完成資源配稱，并將資源轉(zhuǎn)化為績效，此過程正是建立核心競爭力的過程。
計劃就是將目標翻譯成具體任務(wù)的過程。
第1步：數(shù)學(xué)式分解：將目標拆分到空間和時間單元。空間單元即分解到BU、部門、崗位；時間單元即分解到季、月、周甚至到工作日?？臻g單元越小，時間單元的目標顆粒度越細。
第2步：物理式分解（多用于職能部門）：將目標解析成結(jié)構(gòu)化的行動，體現(xiàn)為關(guān)鍵任務(wù)清單或流程型任務(wù)計劃。常用WBS定義任務(wù)級別，每個級別的任務(wù)都需要明確交付成果、責(zé)任人和完成時間。
第3步：化學(xué)式分解（多用于業(yè)務(wù)單元）：將達成目標的關(guān)鍵成功要素解析到“分子”級的變革行動計劃。不要期待墨守陳規(guī)的行動會創(chuàng)造不一樣的績效結(jié)果，光有重賞也未必有勇夫，抓住關(guān)鍵成功要素的創(chuàng)新行動（稱為預(yù)案），并配合預(yù)算和激勵政策就能催化組織成員產(chǎn)生化學(xué)式連鎖反應(yīng)。
計劃的關(guān)鍵是，在對目標完成數(shù)學(xué)分解和物理分解之后，讓大家清晰地看見目標與現(xiàn)在的差距，并找到消除差距的策略、衡量標準和行動方案。
策略，即消除差距的行動方針?！皸l條大路通羅馬”，策略的選擇要基于我們可擴充和可利用的資源與使用成本，大多數(shù)時候笨辦法是最好的策略。
衡量標準，即對策略的執(zhí)行結(jié)果做量化定義，就是關(guān)鍵結(jié)果KR。不能量化就難以衡量，不能衡量就無法管理。
行動方案，即對策略進行化學(xué)式分解，形成經(jīng)營預(yù)案，讓每一個動作都在為縮小差距做貢獻。
目標（Goal）、策略（Strategy）、衡量標準（Measure）、行動方案（Execution）構(gòu)成了制定計劃的有效步驟，我們稱之為計劃管理的GSME工具。
1.依據(jù)趨勢和競爭制定公司目標（市場或業(yè)務(wù)部門）；
2.分析差距，找到策略，形成公司經(jīng)營重心（企管或運營部門）；
3.對目標和經(jīng)營重心進行數(shù)學(xué)分解、物理分解和化學(xué)分解，并基于高層、中層和基層的直接貢獻點，制訂各層級崗位的考核指標與行動計劃，上下溝通與討論，形成共識（各部門）；
4.制訂年度激勵政策（人力部門）；
5.編制全面預(yù)算方案（財務(wù)部門）；
6.編制年度目標責(zé)任書（各部門）；
7.組織責(zé)任書簽訂儀式（企管或運營部門）。
沒有政策、程序和規(guī)定的計劃管理，就是沒有規(guī)則，不成方圓。
政策是匹配經(jīng)營策略的資源分配原則，是確保目標達成的整體安排。在一個經(jīng)營周期內(nèi)政策一旦確定，就不能隨意改變。組織構(gòu)架、人員編制和費用預(yù)算是政策的具象表現(xiàn)。
程序是獲得并使用資源的流程性安排，以確保風(fēng)險受控。管控模式、授權(quán)和審批流是程序的具象表現(xiàn)。
規(guī)定是兌現(xiàn)資源和利益的條件性約定，以控制下階段的資源配置（加大、維持、縮小還是及時止損）。預(yù)算管控制度和激勵機制是規(guī)定的具象表現(xiàn)。
政策、程序和規(guī)定始于經(jīng)營預(yù)案，并在執(zhí)行預(yù)案中動態(tài)調(diào)整。其中有效的技巧之一，是將激勵與經(jīng)營績效進行節(jié)點化的強關(guān)聯(lián)，把關(guān)鍵人的利益變成優(yōu)化資源配置的自動化杠桿，從而應(yīng)對意料中和意料外的變化。
控制一詞在當(dāng)下時代的管理基調(diào)下似乎有點不和諧，但理性管理告訴我們，控制無所不在，需要調(diào)整的是管理者對待控制的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)讓其回歸正位。
控制不是秋后算賬，而是防范危機；
控制不是壓制，而是賦能；
控制不是建規(guī)章制度，而是建交付標準；
控制不是讓員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，而是讓員工聽客戶的……
學(xué)無止境。和學(xué)習(xí)一樣，對管理的探索沒有終點。在技術(shù)和觀念快速迭代的時代背景下，考驗我們的是，能否有勇氣打破固化在我們內(nèi)心的自洽管理邏輯。
有位主廚曾說，“只喜歡吃自己熟悉菜肴的人，他所能了解的美食一定有限?！蔽覀儗Α昂玫墓芾怼钡亩x，很可能是因為我們滿足地生活在自己的“自洽世界”。
人生中，我們會遇到很多境界差異很大的人，我們仰慕那些博大精深、氣度恢宏的思想富足者，要成為那樣的人，首先需要防止自己成為：不知道自己的欠缺的人。對世界永遠保持好奇，不斷地學(xué)習(xí)，學(xué)會尊重規(guī)律，在邊界內(nèi)做事；包容異見，最好能夠做到讓相反的觀點并存于大腦中；最后在合適的場景中打破原有的自洽邏輯，體驗創(chuàng)新帶來的愉悅和美好。
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