文/媒體人 胡劉繼
一家公司在出現(xiàn)問題之后，靠什么力量來解決問題？有的公司篤信外來的和尚會(huì)念經(jīng)，有的公司則堅(jiān)持從內(nèi)部掘潛。之前有統(tǒng)計(jì)：所考察的高瞻遠(yuǎn)矚公司加起來總共1700年的歷史中，只有4次外人直接接任CEO角色的個(gè)別案例。
高瞻遠(yuǎn)矚的公司更傾向于從內(nèi)部人才中培養(yǎng)、提升和慎重選擇管理人才，他們把這件事當(dāng)成保存核心要素的關(guān)鍵步驟，因?yàn)椤巴馊丝赡艿虼輾Ч镜暮诵摹?。馬云也公開表示，對職業(yè)經(jīng)理人持謹(jǐn)慎態(tài)度?，F(xiàn)在阿里巴巴的高管，幾乎都是從內(nèi)部提拔上來的“老人”。
如果說這些年來有哪家公司在遇到問題之后的表現(xiàn)讓人感到驚訝，那就莫過于微軟的重新崛起了。
新船長
在史蒂夫·鮑爾默執(zhí)掌的后半段，微軟的情況堪稱糟糕，負(fù)面消息不絕于耳，股市表現(xiàn)每況愈下。外界對于微軟的印象，已是垂垂老矣。
1992年便加入微軟的薩提亞·納德拉，在回顧這段歷史時(shí)毫不諱言地說：“在遙遙領(lǐng)先所有對手多年之后，情況發(fā)生了變化，然而并不是朝著更好的方向發(fā)展——?jiǎng)?chuàng)新被官僚主義所取代，團(tuán)隊(duì)協(xié)作被內(nèi)部政治所取代。我們被甩在了后面?！?/span>
他還補(bǔ)充了一個(gè)例子：一名漫畫家將微軟的組織系統(tǒng)描繪為敵對幫派結(jié)構(gòu)，各幫派之間相互用槍指著對方?！白鳛橐粋€(gè)在微軟工作了25年的老兵，一個(gè)追求完美的局內(nèi)人，這幅漫畫反映的問題確實(shí)困擾著我?！奔{德拉說。
但出乎意料，納德拉這個(gè)出生于印度的美國移民，接替鮑爾默成為了微軟的新掌舵人——對此，他自己都感到意外。他說，“一名董事會(huì)成員建議，如果我想成為首席執(zhí)行官，那我必須要清楚地知道我渴望得到這個(gè)職位。我想過這個(gè)問題，甚至還同史蒂夫（鮑爾默）談起過。他笑著說了句‘現(xiàn)在改變太遲了’。是的，我根本就沒那種個(gè)人野心?！?/span>
看來，東方文化背景的領(lǐng)導(dǎo)人確實(shí)都有謙虛的品質(zhì)。不論如何，微軟這艘巨艦，有了一個(gè)新的船長。但這艘巨艦，已經(jīng)出了問題。
從文化入手
回過頭來看，微軟內(nèi)部提拔納德拉擔(dān)任CEO，無疑是一著正確且幸運(yùn)之棋。薩提亞沒有像一個(gè)外人一樣，不知解決微軟問題的關(guān)鍵點(diǎn)在哪兒，也沒有像梅耶爾擔(dān)任雅虎CEO后那樣，各種“買買買”卻無法找到雅虎的核心競爭力所在。
作為一名真正的微軟“老炮兒”，納德拉清楚微軟出了什么問題，同時(shí)，他也清楚，該從什么方向來解決問題。他在處女作《刷新》一書中寫到，在2014年2月那個(gè)寒冷的日子里，微軟董事會(huì)宣布我將出任首席執(zhí)行官后，我把公司文化放在了議程的首要位置。我們要重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，重新發(fā)現(xiàn)我們存在的理由。我意識到我的首要任務(wù)是管理我們的文化，唯有如此，微軟10萬員充滿創(chuàng)造力的員工才能更好地塑造我們的未來。
為什么要從文化入手？杰克·韋爾奇在曾對文化的重要性給出過解釋：良好的使命和價(jià)值觀可以讓你切身感受到它的實(shí)實(shí)在在。使命指引你前進(jìn)，價(jià)值觀所描述的則是引領(lǐng)你達(dá)到目的地的行動(dòng)。
但事情并不會(huì)那么簡單。對于微軟這樣一個(gè)擁有10萬名員工的大型公司，問題錯(cuò)綜復(fù)雜，薩提亞該如何入手？他自己總結(jié)的關(guān)鍵詞是：同理心。
激活個(gè)性與創(chuàng)造
“同理心是我的立足之本?！?納德拉說。家庭中的不幸，讓他深切體會(huì)到同理心的真諦。他的第一個(gè)兒子從一出生就患上了重度大腦性癱瘓，這讓他傷心欲絕，但是，“丈夫和父親這兩種身份將我?guī)狭艘粭l情感之路。它幫我更深刻地理解那些擁有不同能力的人，以及愛與人的獨(dú)創(chuàng)性所能達(dá)成的一切。如果你能夠深刻地理解無常，那么你會(huì)變得更加泰然，你不會(huì)因?yàn)槿松械钠鹌鹇渎涠^于激動(dòng)。而只有到那時(shí)，你才能對周圍的事物產(chǎn)生深深的同理心和憐憫心?！?/span>
同理心為什么能夠成為解決微軟問題的鑰匙？這并不難理解。此時(shí)的微軟，“創(chuàng)新被官僚主義所取代，團(tuán)隊(duì)協(xié)作被內(nèi)部政治所取代”，簡單來說，很多人的個(gè)性和創(chuàng)造力被壓制了，這顯然不是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)有的狀態(tài)，這也導(dǎo)致了很多微軟員工的離開。富于同理心的納德拉能夠真切地理解員工需要什么、客戶需要什么，也能理解如何才能更大程度地發(fā)揮微軟的天才們的創(chuàng)造力。
很快，我們便看到，納德拉用他的同理心和包容心，帶給了微軟顯著不同的東西。在鮑爾默掌權(quán)期間，微軟員工是不能公開使用蘋果手機(jī)的。但納德拉接任之后，微軟變得開放、低姿態(tài)，開始與安卓、iOS廣泛合作，同時(shí)，內(nèi)部的部門藩籬也被打破，不同部門之間的合作開始變得順暢而富有成效。
對于微軟的業(yè)務(wù)，薩提亞則提出了“移動(dòng)為先、云為先”的戰(zhàn)略， Office和云計(jì)算兩塊業(yè)務(wù)開始占據(jù)微軟7成以上利潤,曾經(jīng)的賺錢主力Windows業(yè)務(wù)退居二線。從財(cái)報(bào)收入構(gòu)成來看，微軟已經(jīng)開始變成另一家公司。三年時(shí)間，微軟市值已經(jīng)翻一番，突破6800億美元，位居全球第三，僅次于谷歌和蘋果。
更大的挑戰(zhàn)
一頭科技領(lǐng)域的大象，從泥淖中走出，開始重新起舞，這當(dāng)然是值得大書特書的事情。但是，現(xiàn)在還遠(yuǎn)未到給納德拉和微軟下定論的時(shí)候。正如納德拉所說，這個(gè)時(shí)代正面臨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的巨大顛覆。馬云曾表示，沒有一家互聯(lián)網(wǎng)公司能夠在3年到5年都保持優(yōu)勢。如何適應(yīng)時(shí)代的巨變并把握住其中的機(jī)會(huì)，對于任何公司和個(gè)人來說，仍然是巨大的挑戰(zhàn)。
我們回顧歷史就不難看到，歷史上很多國家的強(qiáng)盛時(shí)期，主要依靠杰出君主的個(gè)人素質(zhì)。對于很多企業(yè)來說，也是如此，比如我們可以明顯看到，在喬布斯去世之后，蘋果公司創(chuàng)新能力的捉襟見肘。
在1787年美國的制憲會(huì)議上，托馬斯·杰弗遜、詹姆斯·麥迪遜、約翰·亞當(dāng)斯等美國先賢討論的最重要的問題，不是“誰應(yīng)該當(dāng)總統(tǒng)？誰應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)我們？”他們致力思考的是：“我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們身后仍然能夠擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們要靠什么原則來建國？國家應(yīng)該如何運(yùn)作？”這才是一個(gè)偉大組織建立者的做法。
對于納德拉來說，讓微軟東山再起的目標(biāo)，基本已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。但如何讓微軟擺脫對于個(gè)人領(lǐng)袖的依賴、如何讓微軟成為一家基業(yè)長青的組織，將是更為巨大的考驗(yàn)。
——來自《刷新》書評
薩提亞·納德拉著
《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》
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