在傳統(tǒng)的人事管理中，通常以崗位編制為標準，超出編制的人員視為冗余人員，如果某個部門或者崗位存在缺編的情況，往往會被認定為人員不足。在這種管理體系下，HR部門需要在做年度人力編制的時候，花更多的時間，與企業(yè)高管及業(yè)務部門負責人進行深入、持久的溝通，最終確定各個業(yè)務單元及崗位的年度編制，并依照年度編制，開展人員招聘、調崗等人才配置工作。
目前，居于崗位編制的人員配置管理，是大多數組織和企業(yè)正在采用的組織效能管控的核心手段。但很多HR負責人反饋，通過編制進行人員管控的時候，會面臨許多困惑和挑戰(zhàn)。一方面業(yè)務部門負責人往往會以業(yè)務拓展需要為由，要求企業(yè)HR調整編制、增加人員；另一方面一旦存在不滿編的情況，業(yè)務負責人不會有意識地考慮業(yè)務開展是否真正受到影響，也不會考慮什么時候引進人員能夠實現成本效益最大化，而是會不斷催促HR快速補充人員，否則業(yè)績不佳，會把原因歸結為人員補充不到位，將責任推給HR團隊。HR畢竟不是業(yè)務人員，不可能比業(yè)務更了解業(yè)務，在編制管控過程中往往比較被動，HR部門擔負著組織的人效指標，卻缺乏對指標的有效控制手段和方法，陷入了比較尷尬的境地。
因此，在界定哪個部門、哪個員工，是否是冗余人員的問題上，我們需要跳出編制管控的表面，回歸人員冗余的本質來評估人員冗余問題。最簡單辦法就是分別站在組織的業(yè)務視角和人員的個體視角，去評估人員是否匹配。站在業(yè)務的視角，主要是看人員投入產出比是否匹配的問題。而從員工的視角，主要是評估人員是否與企業(yè)的用人標準或者人才標準相匹配的問題。
從業(yè)務層面去看，什么員工是冗余
從業(yè)務層面來去評估員工是否冗余，既可以從過程指標來看，也可以從結果指標來看，即從員工的工作狀態(tài)和員工的工作結果兩方面綜合評估。
從工作過程的狀態(tài)來看，我們很容易想到的是如果一個部門存在員工工作不飽和的狀態(tài)，我們就會說這個員工是冗余的。比如某公司行政部配備了2名司機，但每個司機基本上有半天時間坐在辦公室里，并沒有出車任務，很顯然，存在冗余的司機。員工工作不飽和，一方面表現為在正常工作效率下，完成工作所需要的時間低于企業(yè)規(guī)定的出勤時間；另一方面表現為員工懶散，存在磨洋工的現象。
如果單一從員工的工作狀態(tài)看，往往很難準確或者公正、客觀地評估員工是否冗余。比如一個員工雖然工作時間內在勤勤懇懇地工作，甚至加班加點，是否就說明該員工的工作是飽和的？另一個員工每天都準時下班，是否就可以推測這個員工的工作不飽和？很多民營企業(yè)的老板經常會以員工的加班多少這種表面現象去評判員工工作的飽和程度。
前面提到的編制管理，前提假設是居于員工工作的飽和度管理。很多民營企業(yè)或中小企業(yè)目前還是沒有系統(tǒng)的編制管理，而是采用邊走邊看的做法，這就很容易導致人員規(guī)模在不知不覺中膨脹或者人員嚴重缺乏，員工工作負荷過大而導致員工流失嚴重，企業(yè)存在長期缺人的兩極狀態(tài)。
也有一些大型企業(yè)或國有企業(yè)，雖然有編制管理，但在做人力資源規(guī)劃、制定編制的時候比較隨意，只是簡單地根據歷史數據進行測算，忽略了戰(zhàn)略、市場變化、組織流程、業(yè)務模式等因素的影響，沒有深入考慮員工工作量是否真正飽和的問題。一些大型企業(yè)，或者HR部門非常強勢的企業(yè)，一旦編制定下來，只會嚴格按編制執(zhí)行，而不會根據員工的實際工作情況深入復盤和審視檢查員工的工作量是否飽和。這也是編制管理沒有杜絕人員冗余的核心原因。
目前，由于知識工作者、腦力勞動或者非標準化作業(yè)的工作越來越多，影響員工工作飽和度的因素也越來越多，單純從員工工作飽和度來評估員工是否冗余變得越來越困難、越來越不科學合理。因此，通過過程難以評估的情況下，我們重點還是結合員工的價值產出來綜合評估員工冗余問題。對企業(yè)而言，員工的價值產出有顯性價值，也有隱性價值；有當下價值，也有長遠價值；為了讓管理變得簡單，這里以組織對員工所在部門或崗位的主要價值定位和勞動產出標準來看員工的價值產出。通俗來說，也就是通過員工的勞動生產率數據的分析去評定。冗余的員工，也就是指勞動生產率指標沒有達標的員工。
從整個組織的層面來看，我們通常選擇“人均產值”“人均收入”“人均利潤”或者“人事費用收入或利潤占比”等通用的人效指標來評估一個組織或者部門的人力效能情況。當然，組織或者部門也可以根據行業(yè)特性和崗位去選擇更有針對性的人效指標。
得出的人效數據，一方面可以與行業(yè)標桿或者組織的競爭對手進行比較；如果行業(yè)標桿數據或對標企業(yè)數據選取比較困難，以人效遞增為準則，與組織的歷史數據比較來評估組織當前的人員配置狀態(tài)。對于業(yè)務類型比較多的組織，則需要根據組織每個業(yè)務單元來進行數據測算和對比。
通過上述能效數據的對比分析，我們可以找出人員冗余的組織或者部門，在此基礎上，我們再來識別在冗余的組織或部門中，哪些員工是冗余的。接下來的評估要落到員工個體績效考核達成情況上。如果員工個人績效數據連續(xù)多次低于團隊的平均績效數據，則說明這個員工可能不能勝任當前的崗位，可以認定為不匹配的冗余員工。目前很多企業(yè)的績效考核管理中都設置了末位淘汰的制度，對于連續(xù)排名居于末位10%的員工進行淘汰，這也是一種有效地避免組織人員冗余的機制。
根據績效考核結果來評定員工的價值產出是否匹配，雖然是一種比較有說服力的做法，但這本身要求企業(yè)有一套比較合理、完善的績效考核管理體系。對很多組織來講，這方面還不夠完善。同時，業(yè)務線員工的工作成果很容易進行量化評定，但對于職能部門而言，工作結果往往很難量化，因此這些部門也是企業(yè)人員冗余的高發(fā)地帶，需要格外引起重視。
如果沒有員工的績效考核數據，還有一個簡單有效的方法去評估和找出冗余人員；也就是按照正態(tài)分布規(guī)律，定期對存在冗余的組織和部門強制要求進行人員排名，且定期淘汰或調整排名靠后的10%~15%的人員。
從員工素質層面看，什么員工是冗余
從員工素質層面去評估員工是否冗余的時候，在人力資源管理實踐中，往往傾向于評判員工是否與企業(yè)的用人標準相匹配。
關于企業(yè)的用人標準，阿里巴巴給出的答案是殺掉“野狗”、淘汰“小白兔”。馬云曾經在多個場合的演講中提到：“做事情一定要有結果，但如果以純結果為導向，不注重團隊和游戲規(guī)則，不注重原則，這類員工稱為'野狗’。業(yè)績很好，價值觀很差，這些是一定要殺掉的；還有一些人，文化水平高，善于幫助別人，但業(yè)績不行，這類員工稱為'小白兔’，也得殺掉。殺'小白兔’，心里特別難受，因為他們都是好人；如果不殺，就永遠不能治理好一個企業(yè)。”
阿里巴巴之所以要殺掉“野狗”，主要是因為以前吃過虧。在2001年互聯網泡沫泛濫時期與2003年非典爆發(fā)時期，阿里巴巴有不少業(yè)績突出的員工紛紛跳槽到競爭對手那邊，此舉無疑讓阿里巴巴雪上加霜?！靶“淄谩彪m然是企業(yè)文化價值觀的忠實執(zhí)行者，在團隊中也樂于助人，單從這個角度看，他們的存在對團隊整體發(fā)展是有利的。然而，業(yè)務能力的短板使他們的優(yōu)點完全被抵消了，假如不淘汰這類人，整個團隊都不得不把大量的精力浪費在為“小白兔”型員工收拾殘局上，沒有多余的力氣朝著更高的目標發(fā)展。
從阿里巴巴殺掉“野狗”，淘汰“小白兔”的人力資源管理實踐中，我們可以得到啟發(fā)，所謂冗余人員，是績效達不到要求的人員，要有淘汰機制進行淘汰，同時還要從員工素質層面去評估，看員工是否與企業(yè)的人才標準相匹配，與企業(yè)人才標準不匹配的人員。對企業(yè)而言，也是某種意義上的冗余人員，也需要定期淘汰。
這就要求每個企業(yè)都要有自己的人才價值觀。據了解，當前有不少企業(yè)的人才價值觀是：“有德有才的人，提拔重用；無德無才的人限制使用；有德無才的人培養(yǎng)使用，無德有才的人堅決不用”。對待“野狗”，大家的處理方法一致，但對于“小白兔”，很多企業(yè)家、老板持比較仁慈的態(tài)度，然而這種仁慈往往會使企業(yè)喪失競爭力。企業(yè)人才價值觀，是一個比較大和深層次的話題，我們在此不再詳細探討。如果我們發(fā)現組織人效越來越低的時候，企業(yè)高層就必須反思自身的人才價值觀是否與組織發(fā)展相匹配。
除了用企業(yè)的人才價值觀來對員工的素質進行評判外，還得用具體的選人、用人的標準來評估。我們繼續(xù)看阿里巴巴是怎么做的。
阿里巴巴為了實現人力效能最大化，除了在人員淘汰上有自己的人才標準，在人才招聘選拔上一直堅持“人崗匹配”的原則，強調只找最合適的員工而非最優(yōu)秀的員工。阿里巴巴在創(chuàng)業(yè)早期的時候，從世界500強的高層里面請過很多高手，結果卻出現“水土不服”。世界500強的高手習慣了大公司的資源、渠道及人力來運作項目，而當時的阿里巴巴還是發(fā)展中的小企業(yè)，沒有富余的人手去支持大項目，組織結構和人員調配必須保持較高的靈活性，員工規(guī)模不大，還不需要太規(guī)范化的制度。因此，這些高價引進的高端人才，起到了相反的作用，造成資源浪費。吸取這些教訓之后，阿里巴巴不再一味追求“最優(yōu)秀的人才”，而是立足于尋找“最合適的人才”。任何人才都需要與企業(yè)環(huán)境相互適應后才能取得最佳效果，人才與企業(yè)不合適的組合可能會導致相互耽誤的惡果。
什么是合適的人才呢？阿里巴巴通過三個方面的考察來確定是否是合適的人才。首先，看這個人有沒有勝任崗位的能力或者潛質（關注員工與崗位的匹配）；其次，看這個人是否認同公司的企業(yè)文化價值觀（關注員工與組織的匹配）；最后，這個人的發(fā)展目標與公司的發(fā)展目標是否一致（關注員工職業(yè)發(fā)展方向的匹配）。
因此，在員工的選拔任用過程中，對員工素質把關不嚴，導致員工達不到用人標準，會導致人員冗余的發(fā)生。同樣，刻意追求高級人才也是人力資源的浪費，某種意義上也是人員冗余。
從員工素質層面來評估員工是否冗余，企業(yè)關鍵要有明確的人才標準。通常情況下，企業(yè)可以通過建立員工勝任素質能力模型體系（圖6-1 企業(yè)勝任素質能力體系模型圖）、崗位位任職資格標準（圖6-2 3D+E崗位任職資格標準）或者針對核心關鍵崗位，明確崗位高績效人才畫像的方式，來共識人才標準，為人員的任用、選拔和淘汰提供科學的決策依據。
圖6-1 企業(yè)勝任素質能力體系模型圖
圖6-2 3D+E崗位任職資格標準
總而言之，評判組織人員是否冗余，一方面要看人員數量是否與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展相匹配；另一方面要動態(tài)盤點組織的人才質量和結構，審視是否處于一個相對健康的匹配狀態(tài)。人才超配或者低配，達不到人崗匹配或人與組織匹配的人員。對企業(yè)而言，都是冗余人員。在進行人才規(guī)劃、確定崗位編制的時候，要全面考慮各方面因素的影響，同時要深入分析工作飽和度與工作分配問題；在日常管理中，要通過勞動生成率數據和員工素質盤點的方式綜合評估和分辨出具體的冗余人員。
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