城市化是指“農(nóng)村城市化、農(nóng)業(yè)工業(yè)化、農(nóng)民市民化”，然而，目前中國城市化的進(jìn)程中，普通打工族在工作地買房定居已經(jīng)很困難了，最終還得回原籍定居。一些勞動密集型企業(yè)，尤其是全國布局的企業(yè)，工作的“外地人”并不在少數(shù)，工作地的變換存在必然性。同時，隨著中國人口老齡化的到來，勞動力人口在2013年達(dá)到歷史的高峰，2013年也將成為一個轉(zhuǎn)折點，以后勞動力人口將逐年下降。這對于勞動密集型行業(yè)來講不是一個好消息，今后，各企業(yè)對人力資源的爭奪會更加激勵，引入更加開放和靈活的用工制度已經(jīng)是勢在必行。
俗話說：“好馬不吃回頭草”，以馬寓人，說的是“另謀高就”的事情。國人基于對傳統(tǒng)的理解，一旦離開原來的單位，絕不回去，企業(yè)也沒有足夠包容的態(tài)度和相關(guān)機(jī)制。這一現(xiàn)象看上去簡單，卻有著很深的歷史和文化的根源。
分析一下，主要有兩點。首先，中國人愛面子，混一段時間又回去，是不是到外邊混不下去了？離職的時候風(fēng)風(fēng)光光甚至趾高氣揚，回來的時候悄無聲息、灰頭土臉，面對老同事，面子掛不住，情何以堪？這是吃“回頭草”的人面臨的壓力。所以，為了面子，絕不回頭。其次，“忠”在傳統(tǒng)文化里有很高的地位，主動請辭往往被認(rèn)為不忠的表現(xiàn)，是“投機(jī)分子”、“墻頭草”。離職后再次回去，老東家怎么看？原來上級怎么看？還會被委以重任嗎？傳統(tǒng)文化對“不忠”是不能原諒的，很多公司對離職員工大門緊閉，使“吃回頭草不能”。
時過境遷，改革開放以后，宏觀環(huán)境發(fā)生了改變，如城市化進(jìn)程、人口結(jié)構(gòu)的變化，“好馬不吃回頭草”已經(jīng)跟不上時代的變化。對于企業(yè)員工，必須引入“經(jīng)濟(jì)人”的概念，員工工作就是為了得到報酬，員工本性善惡參半，全靠公司的制度和文化的引導(dǎo)。公司建立開放、包容的回聘制度，上述“面子”和“忠誠度”的問題自然也就得到了解決，掃清了優(yōu)秀員工回歸公司的障礙。
為什么要這樣做？自然是對公司有好處。
第一，聚劃算。不是說網(wǎng)購，而是要分析企業(yè)的用工成本。一個員工，從招聘到任用，需要經(jīng)過很多環(huán)節(jié)，比如招聘廣告的發(fā)布、現(xiàn)場招聘、筆試、面試、體驗、培訓(xùn)、試用等等，這些環(huán)節(jié)都要發(fā)生費用，公司必須為這些環(huán)節(jié)支付成本。成本不光是金錢，還有時間、精力，在任何企業(yè)，錢、時間都是稀缺資源。而招聘公司任用過的員工，省去很多環(huán)節(jié)，可以有效地節(jié)省金錢、時間和精力?；仄改芙档推髽I(yè)招聘與培訓(xùn)成本。需要特別說明的是：優(yōu)秀的員工是免費的，平庸、不合格的員工才是最貴的。美國人力資源協(xié)會的調(diào)查的結(jié)果，為公司創(chuàng)造價值的人只占三分之一。所以，要為優(yōu)秀員工開綠燈，讓優(yōu)秀員工回歸，是企業(yè)的福氣。
第二，增強(qiáng)員工的忠誠度和歸屬感。有人不禁要問，鼓勵離職的員工回歸，是不是默許員工輕易就跳槽？從實際工作來看，一個員工決定離職，原因往往比較充分，態(tài)度也比較堅決，并不因為個別條件改變而選擇留下來。所以，與其選擇把優(yōu)秀員工拒之門外，還不如給雙方留下一個機(jī)會?；貧w的員工，他們對公司的優(yōu)缺點會有更加深刻的認(rèn)識，同時會更加珍惜現(xiàn)有的工作。
上面說了回聘的好處，下一步就是如何理順回聘的機(jī)制問題了。先例舉幾個回聘機(jī)制比較完善的知名公司，有：摩托羅拉、通用電氣、IBM、英特爾、麥肯錫、環(huán)球資源等。蘋果公司改變世界的產(chǎn)品iPhone手機(jī)、iPad平板電腦，也是喬布斯大神回歸蘋果公司以后的杰作。好，先看看摩托羅拉、IBM的回聘機(jī)制。
摩托羅拉歡迎員工再回來工作，重視辭職員工的回歸。有一套非?？茖W(xué)完備的“回聘”制度。比如：3個月內(nèi)被重新聘用，其以前的服務(wù)年限將累計計算；辭職前已經(jīng)轉(zhuǎn)正的，將免除試用期。如果超過3個月才被重新聘用，試用期按照新員工執(zhí)行。這樣的制度安排給了員工回歸的空間。
再看看IBM，他們促進(jìn)離職的員工回歸的秘訣在于“離職人員名單”，也即離職人員人才庫。人力資源部會經(jīng)常保持跟他們的溝通，給予在職員工一樣的關(guān)心，在這種文化下，很多優(yōu)秀員工重新回到IBM效力。
這樣的例子還有很多，麥肯錫公司認(rèn)為離職是“畢業(yè)”，Intel公司大門為前雇員敞開?？偨Y(jié)一下，以上知名公司回聘制度采用的形式有不同，但本質(zhì)精神是一樣的，開放、包容和進(jìn)取。不是筆者刻意點題，而是除了這三個詞之外，實在找不到更加準(zhǔn)確的詞來概括。這恐怕也是美國文化魅力所在。
回到企業(yè)的日常工作中來，要讓離開公司的優(yōu)秀員工回歸，再次為公司效力，首先是企業(yè)文化的導(dǎo)向，再次是回聘制度的建立，這是先決條件。
企業(yè)建立開放的心態(tài)，重新回到公司工作是光榮的，公司要在制度上有明確的規(guī)定。需要指出，回聘員工的范圍限于公司的合格、優(yōu)秀員工，不包括不適崗的、違反公司紀(jì)律的員工。
制度安排的核心，主要體現(xiàn)在形式和財務(wù)上，比如麥肯錫公司的校友錄就是一種形式，摩托羅拉工齡累計計算就是財務(wù)的安排。結(jié)合公司的實際，在形式上對于離職的優(yōu)秀員工，可以安排歡送會，有員工歸隊，要安排歡迎儀式，而且部門或者更高階的領(lǐng)導(dǎo)要參加。公司安排一定的回聘專用費用。員工工齡采取和摩托羅拉相仿的累計制度。
制度的安排還體現(xiàn)在公司文化上。公司應(yīng)該建立在規(guī)則、流程之上，推行“生人文化”而不是以人際關(guān)系為主的“熟人文化”。這一點尤為重要，假如公司里以熟人文化主導(dǎo)，甚至非正式團(tuán)體泛濫，就不可能建立成熟的回聘制度。試想，連草都沒有，怎么回頭？再好的馬也回不來。
現(xiàn)在一些全國布局的企業(yè)，組織構(gòu)架一般都比較完善，制定出好的回聘制度不是什么大問題，問題在于制度的推行和效果。任何制度的推行，都需要領(lǐng)導(dǎo)人積極參與，需要“一把手工程”，自上而下，層層落實。
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