企業(yè)在市場上的竟?fàn)?，也就是人才的竟?fàn)?。企業(yè)的“離職頂尖人才”，亦可稱之為“‘跑了’的有用人力資源”。企業(yè)為何會出現(xiàn)“離職頂尖人才”（即“‘跑’了的有用人力資源”）？原因當(dāng)然與市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)對現(xiàn)代人才的激烈競爭有關(guān)。
眾所周知，近年來市場的人才戰(zhàn)愈演愈烈，眾多公司開始花大量的時間管理所謂的“人力資源”。它們漸漸意識到，要在商場上立于不敗之地，吸引并留住頂尖人才是一大利器。但是，即使這些公司對在職員工或即將加盟的雇員加以獎勵或表達(dá)了關(guān)愛之情，它們也還是忽略了本企業(yè)人力資源的另一個重要組成部分---即公司的“離職頂尖人才”。要知道，這種疏忽的代價可不小。因為，這些企業(yè)內(nèi)，“‘跑’了的有用人力資源”，不僅會把熟練的技術(shù)和企業(yè)的經(jīng)營之道、“金點(diǎn)子”帶“跑”，而且還等于失去了今后這些事業(yè)有望的人才成為該企業(yè)新的合作伙伴、新的大買家的機(jī)會。因此，這樣的代價是任何企望加速發(fā)展的企業(yè)所不愿接受的。
那么，企業(yè)何以留住“離職頂尖人才”呢？我們認(rèn)為，不妨通過借鑒國外成功企業(yè)善用“跑了”的人力資源的經(jīng)驗，而拿出我國企業(yè)留住“離職頂尖人才”的切實措施來。
把“離職頂尖人才”看作企業(yè)的“潛在客戶”
一些明智的專業(yè)服務(wù)公司長期以來都致力于維護(hù)公司與離職員工的關(guān)系，它們把離職員工看作公司潛在的客戶。這方面一個很有名的例子，就是麥肯錫公司不惜斥巨資培養(yǎng)廣泛的離職員工，特別是“離職頂尖人才”的關(guān)系網(wǎng)。因為它知道，當(dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問的員工，特別是“離職頂尖人才”的關(guān)系網(wǎng)，因為它知道，當(dāng)這些以前在公司咨詢顧問的員工，特別是“離職頂尖人才”個人事業(yè)得到一定發(fā)展時，他們往往會變成麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。為此，麥肯錫咨詢公司專門備有一本著名的“麥肯錫校友錄”即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各2處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些“離職咨詢師”職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源財富。
事實證明，麥肯錫一直投巨資用于培養(yǎng)其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”這一獨(dú)特的投資為公司帶來了巨大的回報。事實上，麥肯錫咨詢公司這種“善用‘跑了’的人力資源的作法為該公司帶來了豐厚的知識資本的回報，即該公司的不少離職員工，特別是“離職頂尖人才”不僅離職后仍在關(guān)注麥肯錫的發(fā)展，而且不少離職員工，特別是“離職頂尖人才”通過直接和間接的方式仍在幫助老東家及時了解新趨勢、新技術(shù)甚至新的投資機(jī)會。而《財富》100強(qiáng)中的一家技術(shù)公司，也通過相同的方式，贏得了離職員工的再度信任。該技術(shù)公司激勵其離職員工為自己提供商業(yè)計劃書，為的就是搶先把金點(diǎn)子攬入其中。其他一些公司亦發(fā)現(xiàn)，與離職員工保持聯(lián)系可以幫助它們了解競爭對手的一舉一動，以及新企業(yè)的所作所為。這些企業(yè)的成功作法，都源于把離職員工，特別是“離職頂尖人才”看作是企業(yè)的潛在客戶。
“好馬也可以吃回頭草”
與一些公司拒絕雇擁以前曾在本企業(yè)工作過的人相反，不少有遠(yuǎn)見的公司都非常樂意聘用“離職頂尖人才”重回本企業(yè)工作，它們更信奉“好馬也可以吃回頭草”。因為他們知道，雇用一位離職員工所花費(fèi)的成本往往只是招納一名新人所需費(fèi)用的一半。另外，一旦重新雇擁后，離職員工為公司效力的時間會比新人更長。而在工作的前3個月，離職員工的工作效率常常也會比新人高出40%．
這方面運(yùn)用得最成功的典范即為摩托羅拉采用的Rehire制度。摩托羅拉公司在利用離職員工，特別是“離職頂尖人才”這一資源時，更多的是信奉“好馬也可以吃回頭草”。鑒于前雇員已經(jīng)熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進(jìn)員工能降低招聘和培養(yǎng)成本，因而摩托羅拉即非常重視“好馬”的回頭，并為了提供擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工工作機(jī)會，它的適用范圍除了“離職頂尖人才”之外，還有那些主動提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。當(dāng)摩托羅拉雇傭前任員工時，即嚴(yán)格遵守所有有關(guān)條例和步驟。重新聘用員工必須符合下列條件：符合目前職位要求，工作表現(xiàn)良好，辭職原因合理，人力資源部門負(fù)責(zé)證明該員工以前的工作表現(xiàn)及辭職原因，崗位提供基于雇擁員工所應(yīng)該填補(bǔ)的空缺崗位。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定相應(yīng)的服務(wù)年限計算辦法是：假如前雇員在6個月之內(nèi)被重新騁用，他（她）以前服務(wù)年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他（她）以前服務(wù)年限提供獎勵；如果員工6個月之內(nèi)被重新騁用，且在辭職前已是正式員工，即可以免除試用期；超過6個月員工被重新聘用，除“離職頂尖人才”之外，其他前任員工的試用期按照新員工執(zhí)行。
如此計算服務(wù)期是因為員工的服務(wù)年限和個人的福利緊密掛鉤。對于賠償和福利，摩托羅拉也制定相應(yīng)的辦法：員工6個月之內(nèi)被重新騁用，賠償和福利按照實際工作天數(shù)計算；超過6個月員工被重新騁用，賠償和福利按照新員工標(biāo)準(zhǔn)計算；重新招聘職位或級別高于原先等級的員工，賠償和福利一律按照新員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行（不管是否滿6個月）。
制定富有“人性化”的“離職頂尖人才”管理方案
毫無疑問，實施富有“人性化”的“離職頂尖人才”管理方案，有時是件十分重要的事。不過借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)處理技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)，它們能以更快的速度和更低的成本來實施這項方案。其完善的方案是建立在以下三個基礎(chǔ)之上的：
一是開明的離職程序。別指望“離職頂尖人才”會同公司保持良好的關(guān)系，富有成效的關(guān)系植根于公司在其離開時對其采取的友善態(tài)度。此時，人力資源總監(jiān)應(yīng)當(dāng)同“離職頂尖人才”傾心交流，表示為了雙方的利益，彼此應(yīng)該繼續(xù)保持聯(lián)系，同時還要注意捕捉有價值的信息，如“離職頂尖人才”離職的原因?qū)镜目捶ǎ瑢淼挠媱澮约氨ж?fù)等。當(dāng)然，最重要的是留下該“離職頂尖人才”的聯(lián)系方式。
二是雙向的價值回報。假如“離職頂尖人才”及時告知他們在何處高就、在做什么、想些什么，就應(yīng)該給予他們吸引人的回報。有時，僅僅是“離職頂尖人才”關(guān)系網(wǎng)帶來的價值就能讓“離職頂尖人才”心滿意足，因為如果該員工成了這個網(wǎng)絡(luò)中的一員，他就能和以前的同事保持聯(lián)系，并從中獲益。
三是個性化的交流。因特網(wǎng)的普及使公司得以和“離職頂尖人才”進(jìn)行充分的信息溝通，這就要求公司為他們提供個性化且與其密切相關(guān)的信息。一個好的“離職頂尖人才”，就是在管理方案這一過程中，美國惠普公司就顯得更富個性特色。美國惠普公司在臺灣有一家惠普科技公司，該公司對待跳槽的人“離職頂尖人才”的作法是“不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人來說，惠普每年至少花1000臺幣用在人才培訓(xùn)上，有的人來惠普是為鍍金，學(xué)了本事待價而沽。對此，公司的管理層認(rèn)為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力。人家想走，強(qiáng)留也不會安心。退一步說，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對社會的貢獻(xiàn)，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。象這樣富有“人性化”的“離職頂尖人才”管理方案的施行，使得惠普公司重新贏得了不少離職員工的信任，特別是許多離職惠普的“頂尖人才”又重新投入到了惠普“溫暖的懷抱”。
