拉姆·查蘭是我特別喜歡的一個獨特的研究學者，他一直以管理咨詢的身份工作，但是其著作所探討的話題的研究價值，給我很奇特的啟示，我總是把他的作品一一推薦我所熟悉的人，自己也不斷閱讀他的著作，從中尋求管理實踐難題的解答。比如他的《持續(xù)增長》一書，讓我了解到任何行業(yè)、任何時候都有增長的機會，沒有哪個企業(yè)成功到不可能失敗等等，這些企業(yè)管理實踐中遇到的問題，在他那里都得到分析，并給出解決方案?！额I導梯隊》這本書也表現(xiàn)出拉姆·查蘭一貫的研究思路，對如何形成領導梯隊，給出解決方案。
能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決的老問題。正如彼得原理所說：在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位。這話其實不很準確，員工的不能勝任很大程度上是由于“被提升”，責任更多在于人力部門，雖然員工本人未能主動尋求改進也是原因之一。
對于這部分已意識到問題的企業(yè)，不論是人力部門還是員工本人，我愿意與大家分享這本書。本書通過對六個典型的管理層級最經(jīng)常出現(xiàn)的問題，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。以我的經(jīng)歷來看，這些意見是有理也應有效的，本書倡導的“領導梯隊模型”在100多家海外企業(yè)的實踐，也已經(jīng)表明了這一點。
對于另一部分自我感覺良好，尚未意識到問題的企業(yè)或員工，我也推薦這本書。“領導梯隊模型”為我們提供了一套特有的診斷方式，根據(jù)一些特定的現(xiàn)象或線索，揭示出問題發(fā)生的具體層級，以及這個層級的人們所缺少的領導技能、時間管理能力和工作理念。
除了本書帶給我們的這些工具性的幫助之外，我推薦本書的最根本的原因，是希望我們的企業(yè)和員工，能夠從當前浮躁的對新概念和新工具的追求中，返回到對基礎性管理的重視和改善上來。而作為遠比資本更為稀缺的管理人才的培養(yǎng)和發(fā)展，正是基礎性管理的重中之重。對這方面一些基本觀念的梳理和厘清，則應先行一步。
以本書所揭示的現(xiàn)象來說，“事必躬親”就是一個明顯的例子，其基本含義就是管理者做了很多下屬的工作，不可避免的后果就是忽視了很多自身層級的更為重要的工作。但傳統(tǒng)上傾向于認為，“事必躬親”是管理者的美德，其萬世楷模就是諸葛亮。自從引進現(xiàn)代管理學以來，我們就認識到這個觀念的問題。其實歷史上很早就有人反省諸葛亮的這種事無巨細、事必躬親的管理風格，認為其阻礙了蜀國人才的成長，最終導致“蜀國無大將”，領導梯隊的斷裂葬送了蜀國一統(tǒng)天下的光明前程。但是，這種狀況在近現(xiàn)代的政治上和如今的企業(yè)里仍然沒有改觀。為什么不論在政府里還是在企業(yè)里，“事必躬親”是一種如此受歡迎的管理之道呢？
圖1 事必躬親的諸葛亮
當然，背后的原因可能很復雜。可能是基于鞏固權(quán)力基礎的考量，可能是借此遠離是非爭端，可能是對下屬的不信任，可能是因為對職位提升之前的工作更為熟悉，也可能是上級“事必躬親”的風格導致整個管理層都只能做下一個層級的工作?？傊帽緯恼Z言來說就是：領導者沒有學會做最重要的事情。
正如本書所指出的，人們總是做出這樣的推斷：如果一個人能夠出色地完成某個崗位的工作，那么他也可能會同樣出色地完成下一個崗位的工作。正因為如此，幾乎所有的組織都存在把人員配置在錯誤的層級的問題：一線經(jīng)理大多數(shù)的時間都在做員工的工作；事業(yè)部總經(jīng)理在做副總經(jīng)理應該做的職能型管理工作；集團高管專注于事業(yè)部總經(jīng)理應該做的業(yè)務工作。這不僅導致身為管理者的他們績效不高，同時他們所管理的員工也會受到負面影響。不幸的是，在很多企業(yè)里這種錯位甚至已經(jīng)成為一種沾沾自喜的文化。
確保管理者所在的管理層級與其領導技能、時間管理能力和工作理念相符合，對于企業(yè)而言是一項挑戰(zhàn)。在當今這個領導力的需求遠遠大于供給的時代，在當今這個職業(yè)經(jīng)理人的能力與誠信尚未確立的時代，我們必須迎接這個挑戰(zhàn)。
本書為我們提供了一套工具。“領導梯隊模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個領導力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。
圖2 領導梯隊模型
第一階段：從管理自己到管理他人，重點是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪碌墓ぷ骼砟畹霓D(zhuǎn)變；
第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關鍵技能是教練選拔人才擔任一線經(jīng)理；
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層次與員工進行溝通；
第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理，重點是轉(zhuǎn)變思考方式從盈利和長遠發(fā)展的角度評估計劃和方案；
第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管, 必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃；
第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官，必須具備重視外部關系的視角。
在此基礎上，作者提出了評估、診斷和改進的一整套工具，這里就不再詳述。
我欣賞本書的理念和實踐工具，期望你和你的企業(yè)也能在本書的啟發(fā)下提升自己和企業(yè)的表現(xiàn)。
作者：陳春花
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