如今，出色的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量有限，所有公司都在爭(zhēng)奪他們，這就導(dǎo)致即使將他們成功招募進(jìn)來，他們也會(huì)在各個(gè)公司之間不停地跳槽。如何釋放領(lǐng)導(dǎo)者的潛能？又如何保持領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)完整性和流動(dòng)性的良性發(fā)展？
拉姆·查蘭等為我們提供了一個(gè)新的視角，幫助我們打開洞察力以及如何構(gòu)建一個(gè)針對(duì)不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)流程，讓合適的人在合適的層級(jí)上工作。
當(dāng)今，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給，這種供不應(yīng)求的現(xiàn)象隨處可見。
為了擁有那些最優(yōu)秀、最聰明的人才，幾乎每家著名公司都試圖用豐厚的薪水作為獲得“明星”的籌碼。有時(shí)甚至是不顧一切地試圖從公司外部招聘人員的做法，表明公司現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型存在不足。由于公司的內(nèi)部培訓(xùn)、指導(dǎo)以及其他培訓(xùn)項(xiàng)目都無法使領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)保持完整，公司不得不從外部尋找合適的人選。
當(dāng)然，出色的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量有限，所有公司都在爭(zhēng)奪他們，這就導(dǎo)致即使將他們成功招募進(jìn)來，他們也會(huì)在各個(gè)公司之間不停地跳槽。因此，需要一種能夠讓公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)保持完備性和流動(dòng)性的新方法。說起來容易，做起來難。由于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求在快速變化，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模型無法適應(yīng)新的變化。不過我們發(fā)現(xiàn)，有一種方法頗為可行，它囊括了針對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的不同要求。
01
未開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛能
與以前相比，公司在更多的層級(jí)上需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者（前提是需要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者而非從外部直接聘請(qǐng)），這自然會(huì)涉及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者潛能的問題。
一名普通銷售人員能否成為稱職的銷售領(lǐng)導(dǎo)？雖然兩者之間工作內(nèi)容不同，但是潛能并不是一成不變的，經(jīng)驗(yàn)表明，他完全可能實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。我們相信人的能力是可以提高的，否則社會(huì)無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和文化進(jìn)步。
然而，高管們經(jīng)常將潛能視為抽象概念，比如，很難把潛能看做是一個(gè)隨時(shí)間而改變的事物。當(dāng)你把潛能定義成某人在未來能夠勝任的某種工作時(shí)，它就容易被當(dāng)做一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。這種未來的工作潛能源自個(gè)人積累的工作能力和經(jīng)驗(yàn)，它表現(xiàn)為過去取得的成就、對(duì)新技能的學(xué)習(xí)能力，以及解決更大、更復(fù)雜或要求更高的任務(wù)的意愿。員工完成的任務(wù)越多，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)就越多，而且由于員工目前的挑戰(zhàn)都已成功應(yīng)對(duì)，故而其接受新挑戰(zhàn)的意愿也在不斷增強(qiáng)。
由于工作性質(zhì)的快速變化、全球化的發(fā)展機(jī)會(huì)以及通過互聯(lián)網(wǎng)的在線學(xué)習(xí)活動(dòng)，人的潛能在職業(yè)生涯中能夠發(fā)生多次改變。他們能夠并且確實(shí)在重塑自我。這意味著，在誰可能是領(lǐng)導(dǎo)職位的合適人選這一問題上，公司需要保持一個(gè)開放、樂觀的思維。
熟練的技術(shù)人員可能具備成為經(jīng)理的潛能；看起來固守部門職責(zé)的經(jīng)理，則可能具備成為跨部門團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的潛能。
為了充分利用這種潛能，需要辨別關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的真實(shí)工作要求，以及成功晉升所需要的條件。將個(gè)人的潛能與一系列的要求相匹配，這就是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的構(gòu)建方式。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型也將幫助你實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。
02
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的各個(gè)階段
為了構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，首先要理解大多數(shù)公司存在的天然工作層級(jí)（這里主要針對(duì)管理性而非技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)工作而言）。通常，在大型的、分權(quán)管理的公司中，工作層級(jí)包括六個(gè)職業(yè)階段或六次領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型并不是一個(gè)木桶結(jié)構(gòu)的圓柱形，而是由數(shù)條上升折線構(gòu)成的圖形。每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)都代表了公司職位的變化——在領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)力復(fù)雜程度方面不同，這些重大變化包括新崗位的工作要求以及新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。
圖1說明了領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)發(fā)展所經(jīng)歷的六個(gè)主要發(fā)展階段。
▲大型公司中的主要職業(yè)發(fā)展階段
注：每個(gè)階段都代表領(lǐng)導(dǎo)者在工作要求上的重要變化，包括新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。本資料基于Walter Mahler所完成的“關(guān)鍵性的職業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)”中的研究成果。
盡管在這六個(gè)階段之間還存在著其他細(xì)微的過渡階段，但是我們并不糾纏于這些細(xì)節(jié)內(nèi)容。我們的目的僅僅在于掌握、理解六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段的內(nèi)涵，這一點(diǎn)非常重要。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身以及他們的上下級(jí)而言，認(rèn)清每個(gè)階段的相關(guān)要求與易犯的錯(cuò)誤非常必要。有了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的共識(shí)，老板將會(huì)為下屬提供更好的培訓(xùn)以及更明晰的職責(zé)分配，下屬也會(huì)認(rèn)識(shí)到老板正在忙碌的工作，并給予更多的支持。
當(dāng)你熟悉各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段之后，你將會(huì)以一個(gè)全新的視角思考自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。更重要的是，這種全新的視角為你提供了保持領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)完整性和流動(dòng)性所需的洞察能力。它不僅能幫助你構(gòu)建一個(gè)針對(duì)不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)流程，同時(shí)還能確保他們?cè)诤线m的層級(jí)上工作。
正如你將看到的，每個(gè)階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)得一種新的管理和領(lǐng)導(dǎo)方法，同時(shí)拋棄原有的方法。這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
◆ 領(lǐng)導(dǎo)技能——?jiǎng)偃涡侣殑?wù)所需要的新能力。
◆ 時(shí)間管理——新的時(shí)間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作。
◆ 工作理念——信念和價(jià)值觀非常重要，讓工作聚焦。
確保領(lǐng)導(dǎo)者所在的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)與其領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念相符，對(duì)于公司而言是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。不幸的是，許多經(jīng)理都在錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上工作。
例如，他們?cè)诘诙A段（管理他人）工作，但還保留著第一階段（管理自我）的工作理念，或是并不具備目前領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)所需的領(lǐng)導(dǎo)技能或時(shí)間管理能力。這不僅導(dǎo)致身為領(lǐng)導(dǎo)者的他們績(jī)效不高（或者干脆就是毫無績(jī)效），同時(shí)他們所管理的員工也會(huì)受到負(fù)面影響。
當(dāng)你已經(jīng)完全認(rèn)識(shí)了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的含義時(shí)，你就能夠發(fā)現(xiàn)在各階段的轉(zhuǎn)折點(diǎn)處，領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展如何遭遇阻滯。設(shè)想有這樣一家公司，在每個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)處都有超過半數(shù)的經(jīng)理，其領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念都與所在的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)不匹配；他們可能在晉升時(shí)跳過了一個(gè)層級(jí)，未能習(xí)得所需的知識(shí)，或者還保留著過去成功時(shí)所使用的管理模式。
在一些公司里，至少有半數(shù)管理人員的表現(xiàn)低于其所在職位層級(jí)的要求。他們具備成為領(lǐng)導(dǎo)者的潛能，但是潛能卻沒有得到完全的發(fā)掘。簡(jiǎn)而言之，他們已經(jīng)被阻滯于系統(tǒng)中（處于某個(gè)階段的時(shí)間過長(zhǎng)也會(huì)造成個(gè)人在系統(tǒng)中的阻滯）。
下面是兩個(gè)具備領(lǐng)導(dǎo)者潛能但在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中受阻的領(lǐng)導(dǎo)者的例子。
03
給許多人帶來麻煩的兩位新任領(lǐng)導(dǎo)者
鮑勃最近被提拔為團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理，他正處在職業(yè)發(fā)展的第一個(gè)轉(zhuǎn)型階段（從管理自我到管理他人）。在之前的工作中，鮑勃已經(jīng)證明了自己是一位能力極強(qiáng)的工程師，是部門內(nèi)解決問題的一把好手。在技術(shù)領(lǐng)域，鮑勃非常優(yōu)秀，公司也因此給他升了職。不過，作為一名經(jīng)理，鮑勃對(duì)問題的解決總是親力親為，這是他在過去七年中作為一名工程師所始終堅(jiān)持的。他喜歡這種工作方式，而且很享受這一過程。他的工作理念是自己找出工程項(xiàng)目解決方案。但是，這阻礙了他展現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。
實(shí)際上，在鮑勃給下屬分配任務(wù)前，他一直在和下屬直接競(jìng)爭(zhēng)。這讓他的下屬感覺很受壓抑，雙方都覺得在浪費(fèi)時(shí)間。鮑勃不能再依賴自己的工作技能和親自解決問題的工作理念，而是要學(xué)習(xí)規(guī)劃工作任務(wù)的方法，選擇最合適的人來完成它，合理設(shè)定目標(biāo)，幫助員工完成工作，以及提供反饋信息。
在目前和今后的時(shí)間里，鮑勃需要學(xué)習(xí)作為高效領(lǐng)導(dǎo)者所必備的能力。在第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，鮑勃需要具備人員管理和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能——這在他以后的發(fā)展階段中非常重要。
瑪麗以前是銷售經(jīng)理，現(xiàn)在是事業(yè)部副總經(jīng)理，她現(xiàn)在正處在第四個(gè)轉(zhuǎn)型階段（從管理職能部門到管理事業(yè)部）?；仡櫖旣愡^去的職業(yè)生涯，她積極爭(zhēng)取新客戶，熱衷于客戶活動(dòng)，在與客戶的一對(duì)一交流上投入了許多精力；她在服務(wù)理念上很有創(chuàng)新，她所采用的工作方式讓她始終能夠完成甚至超過團(tuán)隊(duì)的銷售目標(biāo)。作為事業(yè)部副總經(jīng)理，瑪麗卻遇到了許多麻煩。她發(fā)現(xiàn)自己與職能部門員工的溝通要比以前與下屬的溝通更困難，而且建立員工能夠理解并使用的商業(yè)模式也是件困難的事。她不明白為什么工程部門和制造部門的意見總是不一致，為什么新產(chǎn)品總是遲遲不能推出。在一事無成之后，瑪麗深感受挫，她決定憑借自己的優(yōu)勢(shì)“硬闖”出一條路來。她將重點(diǎn)放在深化和鞏固客戶關(guān)系方面，這讓她回到了自己熟悉的領(lǐng)域。然而，這只是她現(xiàn)在的職責(zé)之一。
瑪麗第一次管理多個(gè)職能部門，沒有重視每個(gè)職能部門的貢獻(xiàn)，也沒有了解各個(gè)部門對(duì)公司的重要性。如果她打算在目前的職位上成為一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須讓自己變成一個(gè)戰(zhàn)略型而不是業(yè)務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者。
幫助像鮑勃和瑪麗這樣的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型方面做出妥協(xié)和改變，不僅需要時(shí)間和資金，也需要投入精力和情感。公司需要認(rèn)識(shí)到，從別的公司挖來領(lǐng)導(dǎo)者，并且只是稍加培訓(xùn)的話，并不能使領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)變得完整。
為了在所有層級(jí)建立有效的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，公司需要盡早確定各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的潛在人選，為他們安排成長(zhǎng)所需的工作任務(wù)，給予他們有效的反饋意見，并且對(duì)他們進(jìn)行教練輔導(dǎo)。更重要的是，這些事情都需要在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的框架內(nèi)完成。如果沒有適當(dāng)?shù)某绦驇椭诟鱾€(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上的經(jīng)理適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念，那么任何培訓(xùn)或教練輔導(dǎo)都不會(huì)有太大的效果。
多年來，我們與許多采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的公司合作。下面簡(jiǎn)要介紹一下其中的兩家公司。
通用電氣公司一直致力于推進(jìn)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型。位于克羅頓維爾的培訓(xùn)中心一直聲譽(yù)卓著，在通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。通用電氣公司有一項(xiàng)被稱為“C階段”的繼任計(jì)劃程序，其中有一部分用來評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職位和層級(jí)發(fā)生變化時(shí)的準(zhǔn)備情況，以及作為領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)能力和文化技能以適應(yīng)層級(jí)變化的培訓(xùn)項(xiàng)目。
通用電氣公司內(nèi)始終擁有幾名非常優(yōu)秀的候選人，他們可以在首席執(zhí)行官退休后順利繼任，這種做法使得通用電氣成為領(lǐng)導(dǎo)者的“黃埔軍?！保瑥亩鴵碛蟹浅８叩穆曌u(yù)（不僅在通用電氣公司，在其他公司內(nèi)也是如此）。通用電氣公司并不擁有比其他公司更聰明或更忠誠的天才員工，它的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢(shì)源自公司內(nèi)部在領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)方面的投入，此外，通用電氣公司還認(rèn)識(shí)到，在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上，領(lǐng)導(dǎo)能力可以通過掌握某些技能和理念來發(fā)展。
花旗集團(tuán)是另一家早在20世紀(jì)90年代就致力于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的公司?；ㄆ旒瘓F(tuán)尤其擅長(zhǎng)幫助從事交易業(yè)務(wù)的員工轉(zhuǎn)變到關(guān)注利潤(rùn)的崗位，比如業(yè)務(wù)經(jīng)理。一項(xiàng)針對(duì)這些員工的為期一年的培訓(xùn)項(xiàng)目（他們中的很多人已經(jīng)成為其他國家花旗集團(tuán)子公司的管理人員）幫助他們開發(fā)了類似戰(zhàn)略成本管理的“硬件”技能，以及工作理念和思維過程的軟實(shí)力。在軟實(shí)力方面，該項(xiàng)目為他們提供了大量的培訓(xùn)以及與花旗高管溝通的機(jī)會(huì)。
可以想象，對(duì)各個(gè)層級(jí)員工開展為期一年的培訓(xùn)項(xiàng)目需要一筆巨大的投資，但是這是一筆回報(bào)率很高的投資，特別是當(dāng)你的培訓(xùn)對(duì)象是那些盡全力工作的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)。
聯(lián)系客服
