編者按：如何打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)？怎么讓員工管理變得得心應(yīng)手？團(tuán)隊(duì)文化怎么才能又好看又有效？面對(duì)這些問(wèn)題，很多管理者還在找尋自己的答案。今天分享的內(nèi)容，是在接觸了100多家大型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司后的心得，基于對(duì)實(shí)際案例的分析，列出一些容易被忽視卻至關(guān)重要的誤區(qū)，希望能為管理者帶來(lái)一些啟示。
編者按：如何打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)？怎么讓員工管理變得得心應(yīng)手？團(tuán)隊(duì)文化怎么才能又好看又有效？面對(duì)這些問(wèn)題，很多管理者還在找尋自己的答案。今天分享的內(nèi)容，是在接觸了100多家大型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司后的心得，基于對(duì)實(shí)際案例的分析，列出一些容易被忽視卻至關(guān)重要的誤區(qū)，希望能為管理者帶來(lái)一些啟示。
員工就該牢牢約束才能管好？
很多管理者經(jīng)常有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為管理就是控制和約束，但實(shí)際上有效的管理是對(duì)員工的激發(fā)，為員工賦能。為什么總有人問(wèn)，如何才能做好員工激勵(lì)？因?yàn)檫@才是真正能驅(qū)動(dòng)員工為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不懈奮斗的有效手段。
用一個(gè)簡(jiǎn)單的案例來(lái)說(shuō)明一下。一家公司的副總碰到了一件想不明白的事情。公司曾經(jīng)有一位明星級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，工作表現(xiàn)非常好，年終考評(píng)公司還給了他最高等級(jí)的評(píng)定，升職加薪一樣不缺。結(jié)果就在第二年春天，這名產(chǎn)品經(jīng)理辭職了。這位副總挽留無(wú)果，一頭霧水。這么好的待遇吸引力還不夠嗎？
事后經(jīng)過(guò)了解才知道，原來(lái)這名產(chǎn)品經(jīng)理一直有自己的工作規(guī)劃：獨(dú)立掌管一條新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)線。可當(dāng)時(shí)這位副總覺(jué)得這條產(chǎn)品線還不夠成熟，所以拒絕了。這名產(chǎn)品經(jīng)理沒(méi)有獲得自己真正想要的“激勵(lì)”，再高薪資也沒(méi)了吸引力。
這里要提到一個(gè)激勵(lì)的三關(guān)聯(lián)原則：第一個(gè)關(guān)聯(lián)是，員工工作的任務(wù)表現(xiàn)和他應(yīng)該得到的評(píng)級(jí)要關(guān)聯(lián)起來(lái)。第二個(gè)關(guān)聯(lián)是，當(dāng)員工知道了他得到的評(píng)級(jí)和評(píng)分以后，他可以獲得什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)關(guān)聯(lián)是清晰的。第三個(gè)關(guān)聯(lián)是，我們給員工的獎(jiǎng)勵(lì)物是他所期望的獎(jiǎng)勵(lì)。
而這家公司遇到的問(wèn)題就在于，沒(méi)有達(dá)成第三個(gè)關(guān)聯(lián)。所以，所謂的員工管理，就是要清楚員工的核心需求，只要能滿(mǎn)足這個(gè)激勵(lì)需求，那么他就會(huì)發(fā)揮自己的最大能力來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)展。這種管理方式比單純的強(qiáng)壓約束要更有成效。
管理的提升靠照搬也行得通？
我們會(huì)看到很多公司企業(yè)競(jìng)相參觀成功企業(yè)，希望能通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)獲得更快捷的管理成果，但是人們往往忽略了管理的本土化。
在許多公司都會(huì)看到這樣的情形：聽(tīng)說(shuō)建設(shè)好的團(tuán)隊(duì)文化能提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，就去找來(lái)各種優(yōu)秀公司的文化手冊(cè)做參考；看到有的公司推行OKR很有效，就急忙給公司引入OKR管理；又或者堅(jiān)定地跟著同行業(yè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的腳步，亦步亦趨，最終卻發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)了時(shí)間人力成本，幾乎沒(méi)什么見(jiàn)效。
模仿確實(shí)是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)方式，但是要聰明的模仿，帶有思考的模仿。在近百家公司的接觸中，經(jīng)常有一些管理者會(huì)問(wèn)，為什么我們公司使用了OKR，但是卻沒(méi)什么見(jiàn)效呢？員工并沒(méi)有變得更加積極，團(tuán)隊(duì)績(jī)效也并沒(méi)有提高。
OKR本土化的第一步就是要判斷，你的團(tuán)隊(duì)適不適合使用OKR。首先要明確的是，OKR是一個(gè)目標(biāo)管理工具，和員工薪酬并不掛鉤，所以這對(duì)員工的主動(dòng)性要求比較高。如果你對(duì)員工的執(zhí)行能力要求大于自主創(chuàng)新要求，那么OKR也許就不適合在你的公司推行。所以，不論是學(xué)習(xí)什么，都要記得先判斷自己的環(huán)境是否適合，然后再去進(jìn)行本土化，變成自己的團(tuán)隊(duì)武器。
一種風(fēng)格就能讓管理一順到底?
有一些管理者會(huì)覺(jué)得，不管是面對(duì)什么類(lèi)型的員工，不論什么場(chǎng)景，我這一種風(fēng)格就能Hold住全場(chǎng)！如果你還是這樣考慮的，那可能要轉(zhuǎn)變一下自己的思路了。領(lǐng)導(dǎo)和管理的過(guò)程中一定要關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題：員工類(lèi)型和管理場(chǎng)景。員工要分類(lèi)管理，風(fēng)格也要隨著管理場(chǎng)景的變換做一些變化。
首先講到員工類(lèi)型，這里要提到一個(gè)員工分類(lèi)管理的工具：團(tuán)隊(duì)矩陣。團(tuán)隊(duì)矩陣將員工分為四大類(lèi)。
第一類(lèi)：高能力高忠誠(chéng)度
這類(lèi)型的員工聽(tīng)起來(lái)就很省心。工作表現(xiàn)好，對(duì)團(tuán)隊(duì)又有極高的熱忱。
第二類(lèi)：能力好，但是忠誠(chéng)度有限
這類(lèi)員工就像《西游記》里的豬八戒，能力水準(zhǔn)還算不錯(cuò)，但是很難讓人產(chǎn)生信賴(lài)感。這類(lèi)員工是讓很多管理者頭疼的。
第三類(lèi)：忠誠(chéng)度較高，但能力平平
這類(lèi)員工很值得信賴(lài)，但是工作產(chǎn)出太少。
第四類(lèi)：能力和忠誠(chéng)度都不行
不用多想，這類(lèi)員工幾乎沒(méi)什么生存空間，不會(huì)有什么團(tuán)隊(duì)能長(zhǎng)久保留這樣的員工。
所以，從上述的員工分類(lèi)描述中就可以看到，不同員工特性不同，也不能用一樣的方法對(duì)待。
對(duì)于第一類(lèi)高能力高忠誠(chéng)度的員工，給他足夠的空間，讓他盡情發(fā)揮，更多地信任他，不需要整天盯著他工作有沒(méi)有完成。
對(duì)于第二類(lèi)員工，行為要設(shè)定底線。使用一定的激勵(lì)來(lái)促使他們發(fā)揮能力，促使他們不斷前進(jìn)，然后努力將他們培養(yǎng)成第一類(lèi)員工。
對(duì)于第三類(lèi)員工，需要給他們更多地培訓(xùn)機(jī)會(huì)，甚至是換崗。讓他們盡快提升自己的能力，去接近第一類(lèi)員工的水平。
關(guān)于管理場(chǎng)景要說(shuō)的是，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多樣，但是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是能夠根據(jù)不同情境變換風(fēng)格的，這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)力。在團(tuán)隊(duì)中看到的管理者的管理風(fēng)格有六大類(lèi)，分別是：命令型、愿景型、親和型、民主型、標(biāo)桿型、教練型。
這個(gè)風(fēng)格的管理者主要的特點(diǎn)是：說(shuō)一不二。命令型領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)出現(xiàn)在一些比較簡(jiǎn)單明了的工作場(chǎng)景，如標(biāo)準(zhǔn)化操作的工廠、軍隊(duì)、體育比賽等領(lǐng)域。
愿景型的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)向團(tuán)隊(duì)成員去描述團(tuán)隊(duì)前往的方向，而且會(huì)告訴大家，我們前往的這個(gè)方向是多么激動(dòng)人心和意義非凡。比如馬云或者史蒂夫·喬布斯這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。
親和型的領(lǐng)導(dǎo)力致力于培養(yǎng)良好的、親密的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。很多公司的人力資源部管理者，往往傾向于采用親和型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
民主型的領(lǐng)導(dǎo)很愿意花時(shí)間與團(tuán)隊(duì)的成員以民主的方式建立信任，更加在乎員工的參與感，更加在乎員工的建議和他們?cè)跊Q策中扮演的角色。民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在需要員工的意見(jiàn)和觀點(diǎn)的場(chǎng)景下是比較合適的。
以領(lǐng)導(dǎo)者作為完成任務(wù)的標(biāo)桿。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)設(shè)定一個(gè)非常高的績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，然后親自示范，并要求員工依照此種方式來(lái)操作。在一些項(xiàng)目制的情境中，我們會(huì)比較多地使用標(biāo)桿型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
顧名思義，教練型領(lǐng)導(dǎo)者能夠跟下屬一起分析他工作上的能力的長(zhǎng)處和短處，或者工作上的優(yōu)勢(shì)或不足，把員工的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)跟他的工作結(jié)合起來(lái)。教練型風(fēng)格不可能對(duì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員使用，只可能針對(duì)具體的員工。
針對(duì)六種管理風(fēng)格進(jìn)行一一分析后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每種風(fēng)格都有其最適用的場(chǎng)景。如果你在一個(gè)場(chǎng)景中使用了不恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格，那么就會(huì)獲得與期望完全相反的效果。
比如你的團(tuán)隊(duì)必須在一定時(shí)間內(nèi)完成一個(gè)項(xiàng)目，那么這時(shí)候你去使用民主型的風(fēng)格管理，就容易出現(xiàn)效率低下的情況，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目的逾期。如果是一個(gè)需要大家集思廣益的頭腦風(fēng)暴，你卻使用了標(biāo)桿型的管理風(fēng)格，會(huì)讓員工無(wú)法發(fā)揮所長(zhǎng)，最終這個(gè)頭腦風(fēng)暴就變成了一個(gè)人的舞臺(tái)。所以，這也是許多管理者容易忽視的地方。
管理者，只要管好員工就夠了？
走上管理崗位就可以放心了？這也許是不少剛踏上管理崗位的管理者的錯(cuò)覺(jué)。前面的辛勞換來(lái)現(xiàn)在的晉升，是不是你的努力到這里就可以先告一段落了？答案自然是：不。
有一些管理者可能是之前在公司業(yè)務(wù)能力非常突出的人，但是走上管理崗位后，突然發(fā)現(xiàn)自己很不能適應(yīng)。因?yàn)楣芾韻徫粫?huì)對(duì)管理者有新的要求，這不是靠扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力就能做好的。所以，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，想要做好員工管理，先要學(xué)會(huì)管理自己。
這里需要管理者了解到的是管理者清單。
這是一個(gè)非常簡(jiǎn)潔的清單，是一個(gè)結(jié)構(gòu)性的圖譜，從系統(tǒng)的角度列出了一名管理者需要做的事情。這個(gè)清單把管理者的工作分成了4個(gè)類(lèi)別：
第一類(lèi)：目標(biāo)建立和對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的控制
建立目標(biāo)就是說(shuō)一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該要有自己的使命和愿景，這是非常重要的，這是整個(gè)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向。
第二類(lèi)：運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的搭建和優(yōu)化
在運(yùn)營(yíng)體系中，要有一個(gè)比較清晰的團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，要明確不同的組織架構(gòu)里的不同職能部門(mén)分別需要做什么事，下設(shè)哪些崗位。
第三類(lèi)：團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)
團(tuán)隊(duì)需要招聘合適的員工，并用好的方式去激勵(lì)他們。正如前文所述，我們可以采用長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合的方式激勵(lì)員工。
第四類(lèi)：對(duì)于自我的管理
作為管理者，我們需要持續(xù)地進(jìn)行自我管理和自我成長(zhǎng)，需要經(jīng)常對(duì)自己的工作內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)和反思，尋找可以提升的地方。
通過(guò)這四個(gè)方面，管理者就可以隨時(shí)來(lái)審視自己的能力和不足。
克里奇定理認(rèn)為：一名真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該能把他的組織管好，并有足夠的智慧，組織才會(huì)朝著美好的方向不斷完善和進(jìn)步。所以，想要帶好一支團(tuán)隊(duì)，想要帶出一支高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，管理者的磨煉任重道遠(yuǎn)。
當(dāng)然我們也看到許多人閱讀了很多書(shū)，報(bào)了一堆課程，但是成果了了。因?yàn)槎鄶?shù)人會(huì)陷入一個(gè)怪圈，看著這些內(nèi)容感覺(jué)自己明白了，理解了，但遇到自己的問(wèn)題還是不知道從何下手。這其實(shí)還是對(duì)管理的認(rèn)知還不夠，而且如果是單純的學(xué)習(xí)理論其實(shí)幫助并不會(huì)很大。只有結(jié)合實(shí)際案例的管理學(xué)習(xí)才能真正運(yùn)用于實(shí)踐，成熟于實(shí)踐。
來(lái)源 ：THLDL領(lǐng)導(dǎo)力
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