作為老板，你是否因?yàn)槊β档墓ぷ鞫⒄`了參加孩子的生日、以及朋友組織的活動？在休假時(shí)，還不停地查著工作郵件、給客戶打著電話、或者擔(dān)心由于你不在公司而所有事情可能會變得一團(tuán)糟？
你是否感到員工好像都是在浪費(fèi)著寶貴的時(shí)間？他們在公司里做著超負(fù)荷的工作，并幫你把工作做得很好，你并不是如此想的。事實(shí)上，你發(fā)現(xiàn)你對自己對花費(fèi)時(shí)間去幫助你的員工成長早已失去耐心，于是，你繼續(xù)做著他們的工作。你會想當(dāng)然地認(rèn)為，這樣做要比培訓(xùn)員工容易得多，至少不需要為糾正他們的工作錯(cuò)誤。然后，你會發(fā)現(xiàn)你的工作時(shí)間會變得很長而且你也會感到工作做得越來越?jīng)]有效率?；诖?，你開始對你雇傭的員工開始失望、沮喪，但是，他們似乎并不在乎你、也不愿聽你說。
作為老板，你有機(jī)會和責(zé)任去挑選團(tuán)隊(duì)中你想要的人才。即使你最近已經(jīng)晉升、或雇傭了幾個(gè)人，也請記?。耗惚仨毺暨x你是不是想要他們在你的團(tuán)隊(duì)中。我必須要鄭重其事地向你建議，挑選團(tuán)隊(duì)是你一項(xiàng)責(zé)任重大的特權(quán)，必須要慎重、謹(jǐn)慎。
優(yōu)秀的老板會花時(shí)間去評估他們的團(tuán)隊(duì)。
首先，他們會很清晰地界定：什么是優(yōu)秀的人才？優(yōu)秀的人才是指，那些有合適位置的合適人才。
這是一個(gè)看似簡單的描述，但千萬不要被弄得暈頭轉(zhuǎn)向了。什么是“合適”呢，我們在與客戶溝通的過程中，會幫助客戶梳理并清晰地界定他們的核心價(jià)值觀。要定義合適的人和讓他們坐在合適的位置上，是需要運(yùn)用一些工具來進(jìn)行解釋：
1、很多老板在雇傭人時(shí)沒有人才標(biāo)準(zhǔn)。他們抄襲他們讀到的或聽到的關(guān)于其它公司的企業(yè)文化和優(yōu)秀人才標(biāo)準(zhǔn)，并沒有把這些標(biāo)準(zhǔn)或文化與自己的公司的實(shí)際情況結(jié)合起來，這個(gè)問題對公司造成的負(fù)面影響是很嚴(yán)重的。比如，招聘來了人才，卻發(fā)現(xiàn)并不適合自己的胃口（是指自己的文化和用人理念）。因此，作為老板，你必須明確自己對于角色的定義，你還必須愿意從事定義你的企業(yè)文化所必須的工作，然后挑選符合你的企業(yè)文化的人才，這些人才持有與你相同的核心價(jià)值觀并很開心地與你一起工作，他們有能力勝任工作。這是創(chuàng)造一個(gè)讓人們積極參與的環(huán)境的第一步，作為企業(yè)的老板，有著義不容辭的責(zé)任。
2、要定義“合適的人”。在《基業(yè)長青》一書中，吉姆.柯林斯發(fā)現(xiàn)，凡是生命力很強(qiáng)的公司都有一種文化，這種文化定義了他們是誰，他們的價(jià)值觀是什么，以及是什么吸引了一批志同道合的人。你的核心價(jià)值觀驅(qū)動了你的文化，核心價(jià)值觀定義了一個(gè)組織的靈魂，即什么才是真正重要的。這些企業(yè)之所以經(jīng)久不衰，是因?yàn)樗鼈冊诮邮芸简?yàn)時(shí)，會引導(dǎo)企業(yè)度過“關(guān)鍵時(shí)刻”。在1989年，英特爾公司面臨著“倒閉”的風(fēng)驗(yàn)，但正是由于摩爾定律和安迪.格魯夫的績效（OKR）文化讓英特爾打敗了日本的商業(yè)競爭對手。在面對企業(yè)文化時(shí)，只有適應(yīng)這種文化的人才知道該做什么，因?yàn)樗麄兡芨杏X到為什么這很重要。相反，那些不適應(yīng)這種文化的人會覺得如此做是不合適的。核心價(jià)值觀已經(jīng)存在那里了，你不可能再重新造一個(gè)，與你的價(jià)值觀一致的人就是“合適的人。”
其次，優(yōu)秀的老板會進(jìn)行看看自己的人才是否適合。當(dāng)你有了企業(yè)的核心價(jià)值觀后，你就需要進(jìn)行人才分析了，這時(shí)候，是需要用一些專用分析工具。
假如你的核心價(jià)值觀是：1）誠信；2）做正確的事；3）做你說的；4）謙遜的自信；5）幫助第一。
假定你有3位員工，王明、李月、張進(jìn)。
你可以進(jìn)行設(shè)定三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如：“+”代表他們大多數(shù)時(shí)間都能遵守核心價(jià)值觀，因?yàn)闆]有人是十全十美的。“-”代表大多數(shù)時(shí)間他們不能遵守核心價(jià)值觀?！?/span>+-”代表有時(shí)他們遵守核心價(jià)值觀有時(shí)不遵守，意味著時(shí)冷時(shí)熱。
通過以上操作、分析，你最后會得出一張圖表，上面清晰地反映了你的員工哪一個(gè)是符合你的核心價(jià)值觀，這時(shí)，你也會知道，你為什么花錢去讓他們同你一起工作，每一個(gè)員工都有著很多個(gè)人愛好，如果你花錢買了他或她的某一個(gè)愛好，這個(gè)被你購買的“愛好”就轉(zhuǎn)變成了“個(gè)人工作優(yōu)勢”，你的責(zé)任就是如何發(fā)揮員工的個(gè)人工作優(yōu)勢，同時(shí)，形成一個(gè)優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，這就是績效管理，你可能對于“責(zé)任”的理解還有些疑問，責(zé)任是“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”的綜合產(chǎn)物，領(lǐng)導(dǎo)是一種愿景，或稱作方向，是在組織上進(jìn)行工作，要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)開放的環(huán)境。而“管理”是一種清晰的期望，在組織里“做”，更多的是溝通。
再其次，你需要進(jìn)行定義你的“位子”。你也可以理解為職位。作為老板，你需要定義向你報(bào)告的功能單位或部門，這就是“位子”。之所以成為了“位子”，是因?yàn)槟憔珳?zhǔn)地定義了你對將要填補(bǔ)這個(gè)“位子”的人的期望。每一個(gè)“位子”大約有5個(gè)主要角色和職責(zé)或工作描述。
請記住，要定義一個(gè)“位子”，列出5個(gè)主要角色和職責(zé)，盡量保持簡單，不要列出的是一大串“工作活動”的清單，從我們的研究來看，少即是多?。?！這能讓人們很清晰地知道組織對他們的期望和目標(biāo)。
接下來，你需要給這個(gè)“位子”起個(gè)名字?！拔蛔印本褪怯兄趾鸵讯x好的5個(gè)角色以及職責(zé)的功能，我們?yōu)榭蛻暨M(jìn)行了以下界定，僅作為例子供你參考。
名稱：HR經(jīng)理；姓名：張文；1）領(lǐng)導(dǎo)、管理、責(zé)任，2）制定HR政策，3）建立HR流程，4）進(jìn)行HR報(bào)表分件，5）行政管理。
緊接著，你要決定向你報(bào)告的部門或組織的職能和成長情況，不是指現(xiàn)在的狀況，而是指未來六至十二個(gè)月期間需要達(dá)到的目標(biāo)，我們正為客戶提供的OKRs（目標(biāo)及關(guān)鍵成果）工具就表明了三件事情的邏輯，即目標(biāo)---關(guān)鍵成果---活動，是一個(gè)因果關(guān)系，最終是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
最后，隨著“位子”的清晰界定，你就要準(zhǔn)備好去評估你的員工是不是正在合適的位子上。再強(qiáng)調(diào)一次，做他們得到的，想要的，并且有能力勝任工作。在回答這些問題時(shí)，沒有“或許”，只有“是”與“不是?！边@時(shí)候，你一定知道了人們是否在目前的崗位上勝任，但是，如果你還想努力地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前行，是時(shí)候?yàn)楹线m的人，圍繞你的核心價(jià)值觀建立一個(gè)公司能接受的最低標(biāo)準(zhǔn)和合適的“位子”了，包括人才理念等。
當(dāng)你完成了“人才分析”和建立了人才標(biāo)準(zhǔn)后，作為老板，你需要準(zhǔn)備去處理以下四個(gè)人才有關(guān)的問題：
1、合適的人，合適的位子；
2、合適的人，錯(cuò)的位子；
3、錯(cuò)的人，合適的位子；
4、錯(cuò)的人，錯(cuò)的位子。
對于以上四個(gè)人才有關(guān)的問題，你可能會很好奇，也可能會不屑一顧，因?yàn)槟阆胫罏槭裁次覐?qiáng)烈建議你考慮合適的人在合適的位子上。
要回答這個(gè)問題，你需要問你自己：這四個(gè)問題，哪一個(gè)最占用你的時(shí)間和注意力呢？你可以想象一下當(dāng)你周圍都是處于合適位置上的合適的人時(shí)，你的世界是怎樣時(shí)，你一定會同意我的觀點(diǎn)：讓自己的身邊全部是優(yōu)秀人才，不僅值得做，而且一定能做到。
“人才分析”工具不僅給了你一個(gè)對優(yōu)秀人才的定義，同時(shí)，也將有助于你提高為合適“位子”選拔合適人才的能力。伴隨公司人才標(biāo)準(zhǔn)的建立，這個(gè)工具是相當(dāng)實(shí)用和簡潔的工具，被我們客戶和學(xué)員所使用，有了這種清晰的思路，你就可以持續(xù)地雇傭、解雇、評審、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可你的員工了，你能確保在每一個(gè)位置上都是優(yōu)秀的員工。
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