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包政先生團(tuán)隊(duì)運(yùn)營，商業(yè)管理類第一自媒體
導(dǎo)讀
以下書摘內(nèi)容節(jié)選自林正剛《創(chuàng)能量》，湛廬出品
價(jià)值觀在我的職業(yè)生涯里扮演了一個(gè)很重要的角色——燈塔。在過去三年多做企業(yè)教練與講課的過程中，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的問題都是內(nèi)部溝通問題，而這些溝通問題的起源都是價(jià)值觀。我后來在講課時(shí)也開始強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀，但令我驚訝的是：很多人根本沒有意識(shí)到價(jià)值觀的存在。我注意到民企在招人時(shí)從來不考慮價(jià)值觀，只看應(yīng)聘者所謂的能力，結(jié)果能力蜜月期（6~12個(gè)月）過后，價(jià)值觀的問題就開始浮現(xiàn)。我開始建議我的學(xué)員去招人時(shí)，應(yīng)該考慮價(jià)值觀。這個(gè)建議帶來一個(gè)很流行的問題：“我怎么看出對(duì)方什么價(jià)值觀?。俊眱r(jià)值觀無處不在，只要我們有了這個(gè)意識(shí)，價(jià)值觀就會(huì)馬上浮現(xiàn)出來。
1987年，我剛來北京兩年，當(dāng)時(shí)公司里面的大部分人都是香港來的，只有少數(shù)中國大陸的員工。一天下班時(shí)，我們剛招來的小李正在收拾桌面東西準(zhǔn)備回家。我注意到小李收拾時(shí)，順手將公司的一些小文具都朝包里塞，我當(dāng)時(shí)就好奇怪，怎么光天化日偷起東西來了？當(dāng)時(shí)我剛從國外回來不久，說話心直口快，價(jià)值觀很不一樣，所以我毫不猶豫就說：“小李，你怎么準(zhǔn)備將公司的資產(chǎn)都拿回家去？”小李愣了一下，也莫名其妙地看著我，臉上的表情像是在說：“我惹你了嗎？”小李接下來說的話，讓我思考了很久，也是我第一次面對(duì)不同價(jià)值觀的沖擊。小李說：“怎么啦？我又不是將PC拿回家，有什么大不了啊！”我當(dāng)時(shí)真是愣在那里，無言以對(duì)。
那句話給我的價(jià)值觀一個(gè)正面的挑戰(zhàn)。我的價(jià)值觀一直都認(rèn)為，公司辦公環(huán)境的一切事物的所有權(quán)都?xì)w公司，任何人沒有得到公司同意前不能私自據(jù)為己有，否則這種行為叫“偷”。但小李好像在告訴我，他拿的東西不值錢，所以不算“偷”。這一下子把我搞糊涂了。是否犯法依程度而定，而這個(gè)程度由當(dāng)事人自己定，這是種什么價(jià)值觀？我到現(xiàn)在都不能接受這種價(jià)值觀。
人與人之間之所以有矛盾不是因?yàn)槲覀冇胁煌膬r(jià)值觀，而是由于我們自私的天性。我們從來不去考慮別人有不同的價(jià)值觀，自己認(rèn)為是對(duì)的就認(rèn)為其他人都應(yīng)該認(rèn)為是對(duì)的，自己喜歡的其他人也應(yīng)該喜歡。當(dāng)對(duì)方有不同的價(jià)值觀時(shí)，你的第一反應(yīng)就是對(duì)方是錯(cuò)的，然后會(huì)嘗試去改變對(duì)方來接受自己的價(jià)值觀，而嘗試改變對(duì)方就是一切矛盾的開始。
在我們都沒有思考過價(jià)值觀這回事的時(shí)候，如果有人問“價(jià)值觀會(huì)改變嗎”，我相信大部分人會(huì)毫不猶疑地說“不會(huì)”，這些大部分人也包括我在內(nèi)。但當(dāng)我開始思考什么是價(jià)值觀的時(shí)候，很快我就推翻了這個(gè)想法。當(dāng)我思考價(jià)值觀的時(shí)候，我看見的“價(jià)值觀”就是一個(gè)黑盒子，我們每個(gè)人與這個(gè)世界的關(guān)系就通過這個(gè)黑盒子連接起來。通過黑盒子，我們判斷圍繞著我們的一切事物，然后作出我們認(rèn)為正確與合適的行為或反應(yīng)。如果是這樣，這個(gè)黑盒子絕對(duì)會(huì)改變。可能用“改變”來描述不是很準(zhǔn)確，但我們 30歲時(shí)的黑盒子不可能與我們 5歲時(shí)的黑盒子一樣吧?？赡苡谩俺砷L”來描述我們價(jià)值觀的變化會(huì)更加準(zhǔn)確。經(jīng)過這些思考后，下次有人再問：“價(jià)值觀會(huì)改變嗎？”我的答案會(huì)是：“我們的價(jià)值觀絕對(duì)會(huì)成長！”
從人一出生，身體就在不停地成長直至最后死亡。我認(rèn)為價(jià)值觀就是我們身體的精神，配合身體的成長，讓我們能夠適應(yīng)人生每一個(gè)階段需要扮演的角色。那價(jià)值觀是天生的還是后天影響的？我相信身體的成長很多是受到基因（天生）的影響，如果你天生比較瘦小，無論后天怎樣鍛煉，你永遠(yuǎn)不能變成一個(gè)巨人。但我認(rèn)為價(jià)值觀卻在很大程度上受后天影響，我相信很多偉大的人并不是天生的，而是后天培養(yǎng)出來的。
在加拿大完成我的中學(xué)與大學(xué)學(xué)業(yè)后，我在加拿大和美國工作了 10年才搬回香港。這 10年在北美的工作經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在回想，對(duì)我后來 25年在中國的職業(yè)生涯起到很大的作用。雖然我前 10年在石油化工行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)與后來這 25年在 IT行業(yè)工作好像沒有直接關(guān)系，但前 10年的工作經(jīng)驗(yàn)給了我一個(gè)強(qiáng)大的職場(chǎng)指南針——我的職場(chǎng)價(jià)值觀。這個(gè)價(jià)值觀后來無數(shù)次幫助我面對(duì)一些挑戰(zhàn)性很高的情況，使我能夠作出正確的選擇。所以說，一切經(jīng)歷到最后都是好的經(jīng)歷。如果沒有前 10年的經(jīng)歷，我相信我不會(huì)有后來這 25年的成果。所以我認(rèn)為，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該盡快找到自己正確的價(jià)值觀，特別是在中國這個(gè)發(fā)展中的市場(chǎng)，清晰的價(jià)值觀底線尤其重要，不然就會(huì)像很多我認(rèn)識(shí)的年輕人一樣，走著走著就迷失了自己。
在我35年的職業(yè)生涯里面，我聘請(qǐng)過不少職業(yè)經(jīng)理人，大部分都是以他們的學(xué)歷與經(jīng)歷作為聘請(qǐng)的基礎(chǔ)。但最近10年，我已經(jīng)開始覺得這并不是很好的選人標(biāo)準(zhǔn)。幾乎所有員工都是因?yàn)樗麄冇心承澳芰Α辈疟黄刚?qǐng)進(jìn)入公司的，但從來沒有一個(gè)是因?yàn)槟芰Ψ矫嬗袉栴}給辭退的。辭退的原因基本就是一個(gè)：價(jià)值觀不符合企業(yè)的要求。所以后來我開始用價(jià)值觀作為一個(gè)請(qǐng)人的重要標(biāo)準(zhǔn)。
每家企業(yè)無論刻意還是無意，都會(huì)形成自己的企業(yè)價(jià)值觀，即所謂的企業(yè)文化。當(dāng)一名員工進(jìn)入一家企業(yè)，他個(gè)人的價(jià)值觀就會(huì)與企業(yè)的價(jià)值觀產(chǎn)生互動(dòng)。如果雙方的價(jià)值觀能和諧相處，甚至產(chǎn)生互補(bǔ)作用，那這名員工就能夠在這家企業(yè)里面得到很好的發(fā)展。但如果這名員工不能與企業(yè)價(jià)值觀很好地協(xié)調(diào)，那員工在這家企業(yè)里面的職業(yè)生涯一定不會(huì)太順。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來說，在尋找適合自己的工作時(shí)，我也建議重點(diǎn)考慮企業(yè)的價(jià)值觀。
作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，通常聘請(qǐng)人的標(biāo)準(zhǔn)就是所謂的能力，價(jià)值觀通常不在考慮范圍之內(nèi)。當(dāng)能力蜜月期一過，價(jià)值觀的不協(xié)調(diào)就開始暴露出來，輕者影響到員工的積極性，嚴(yán)重者則造成人才流失。
很多人都會(huì)說“發(fā)展靠團(tuán)隊(duì)”，但問題是團(tuán)隊(duì)不會(huì)自動(dòng)生成，是需要培養(yǎng)的。但在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)之前，你首先要選對(duì)人。很多創(chuàng)業(yè)者整天迷戀方法、激勵(lì)機(jī)制，認(rèn)為留不住人就是因?yàn)闄C(jī)制不行。我當(dāng)然承認(rèn)這也會(huì)是原因之一。但如果你請(qǐng)錯(cuò)了人，什么激勵(lì)機(jī)制都不管用，所以首先還是請(qǐng)對(duì)人。所謂請(qǐng)對(duì)人并不是他的能力正好滿足你的要求。在我的經(jīng)驗(yàn)里，做事的能力是需要跟環(huán)境互動(dòng)才能產(chǎn)生出來的。他在原來的公司能力很好并不能保證他來到你的公司能力還是很好。因?yàn)榄h(huán)境改變了，他需要適應(yīng)期，適應(yīng)好后，能力才有機(jī)會(huì)發(fā)揮出來。
所謂請(qǐng)對(duì)人，就是說你請(qǐng)的人能夠適應(yīng)你的環(huán)境，然后在你的環(huán)境里面能夠正常發(fā)揮，這就叫請(qǐng)對(duì)人。也可以說，你聘請(qǐng)回來的員工的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀沒有太大沖突，最后他能適應(yīng)下來。所以考慮聘任一個(gè)人之前，他的價(jià)值觀與你的企業(yè)的價(jià)值觀能否融合是一個(gè)很關(guān)鍵的問題，我認(rèn)為這個(gè)比他的能力更重要。但很多企業(yè)連自己的企業(yè)價(jià)值觀都說不清楚，對(duì)應(yīng)聘者就更無從說起了。所以我建議創(chuàng)業(yè)者先要設(shè)計(jì)適合自己企業(yè)的“價(jià)值圈”，然后用這個(gè)價(jià)值圈作為打造團(tuán)隊(duì)的“藍(lán)圖”。這個(gè)藍(lán)圖可以用來作為聘請(qǐng)人的基礎(chǔ)，也是打造團(tuán)隊(duì)的總價(jià)值圈（見下圖）。
如圖所示，中間的圈是企業(yè)的核心價(jià)值圈，這個(gè)圈里面的價(jià)值觀就是企業(yè)的核心價(jià)值觀，通常也會(huì)是創(chuàng)業(yè)者自己的價(jià)值觀。這個(gè)核心圈會(huì)是你企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，如果你有 10%的員工具備圈里的核心價(jià)值觀，那你在選人方面已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。其他大概 80%以上的員工都會(huì)屬于外面的非核心圈，這也是企業(yè)大部分的員工，所以非核心不是不重要，但他們不會(huì)是你的核心成員。創(chuàng)業(yè)者必須要用包容與妥協(xié)的心態(tài)來帶動(dòng)這個(gè)最大的群體。圈的外面就是企業(yè)的價(jià)值觀死線。這條線定義企業(yè)的價(jià)值觀底線，任何員工觸碰到這條線就必須出局。我們常說對(duì)誠信問題我們采取一種零容忍的態(tài)度，這就是企業(yè)的價(jià)值觀死線。當(dāng)企業(yè)招人的時(shí)候，必須要將企業(yè)的死線勾畫清楚，才能避免日后因?yàn)閮r(jià)值觀的不和諧而分開，造成雙方時(shí)間上的損失。
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