首先，創(chuàng)始人對企業(yè)文化的構(gòu)建是有決定性意義的。首先，企業(yè)文化就是創(chuàng)始人的文化，企業(yè)戰(zhàn)略就是創(chuàng)始人的戰(zhàn)略。你想成為怎樣的人，就會選擇做怎樣的企業(yè)。你在團隊中扮演什么角色，你的企業(yè)文化也就是什么樣。
創(chuàng)始人并沒有大公司管理層這樣的職位權(quán)力，他必須依靠自己的魅力去吸引他們。因此每個創(chuàng)始人都應(yīng)該問自己一個問題：我憑什么能領(lǐng)導(dǎo)他人？這是一個內(nèi)觀自己的過程。你也可以問自己三個問題：做什么事情最有意義（Meaning）?做什么最有成就感（Pleasure）?以及做什么最擅長（Strength）,用這個MPS模型來反思自己，不僅可以知道自己是什么人，而且能知道自己要去哪里。
不要認(rèn)為這只是個人問題，它和整個企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)家個人的使命、遠(yuǎn)景、價值觀直接決定你團隊的使命、遠(yuǎn)景、價值觀。只有你知道自己是誰，要做什么事情，你才能凝聚和你有相似使命、愿景和價值觀的人，然后大家才能有一個企業(yè)戰(zhàn)略，而且組織能力能和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，才可能成功。
在組建創(chuàng)業(yè)團隊時，不妨把你的創(chuàng)業(yè)團隊劃分為三個圈子：最里面的那個圈是你的創(chuàng)業(yè)合伙人，中間的那個圈子是能帶團隊的管理者，最外面的那個圈子是有專業(yè)能力的專業(yè)人士。對這個三個圈子的人，你選人的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，給他們的激勵方式也是不一樣的，一個好的創(chuàng)業(yè)團隊?wèi)?yīng)該是這三個層次的人都有。
一、對于對核心的創(chuàng)業(yè)合伙人圈子。你吸引他們的主要是你的使命、遠(yuǎn)景、價值觀，還有一點個人魅力。創(chuàng)始人在尋找這種人時，一定要不斷宣講你的使命、遠(yuǎn)景和價值觀，就像孔雀開屏一樣，不斷地開屏，釋放你對事業(yè)的荷爾蒙。物以類聚，人以群分，那些使命、遠(yuǎn)景和價值觀就像是你的氣味，那些和你有類似氣味的人就會聚在你的身邊。這些人不是為錢而來的，而是為了某種夢想而來的。
二、對于創(chuàng)業(yè)合伙人，你不應(yīng)該吝惜你的股份，讓他們成為你的股東，讓這件事成為他自己的事。創(chuàng)業(yè)合伙人是很難找的，你們必須有相近的使命、遠(yuǎn)景和價值觀，而且能力上要能夠互補，有創(chuàng)業(yè)的激情，愿意分擔(dān)創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險。這樣的人是可遇不可求的，如果你還沒有找到那個人，那也不要著急，寧缺毋濫。
三、對于中層的管理者，你不能苛求他們和你有相似的使命、愿景和價值觀，可以做一些妥協(xié)，你更看重的是他的管理能力和專業(yè)能力。對于中層管理者，你可以給他們股權(quán)或者期權(quán)的激勵，雖然他們一開始可能未必會看重這些東西，但還是能起到一些凝聚人心的作用的。剛才說了，合伙人應(yīng)該是低工資，高分紅，而管理層應(yīng)該是中等工資，中等分紅，讓他們也能分享企業(yè)發(fā)展的成就和利益。
四、對于一般的基層員工，你更多地是看重他的專業(yè)能力，而且也要給他們一個市場價格。以我的經(jīng)驗來看，雖然我對基層員工沒有太高的期望，但我對這個人的動機還是很看重的——所謂動機就是“為什么你要這份工作？”一般來說，一個人的目標(biāo)越明確，動機就越強，他學(xué)習(xí)的速度就越快，發(fā)展?jié)摿σ簿驮酱蟆?/p>
五、要打造“夢之隊”，最重要的是人心要齊。人心要齊，就必須團隊要有統(tǒng)一的使命、愿景、價值觀。這三個詞不是我們平時看到的貼在公司墻上的標(biāo)語和口號，而是每個員工都發(fā)自內(nèi)心相信的東西。如果員工不相信這些標(biāo)語和口號，哪怕他們在文字上非常優(yōu)美也不會落實到大家的心里去，更不能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭能力。
在創(chuàng)業(yè)初始，這些使命、愿景、價值觀是創(chuàng)始人的，但當(dāng)組織已經(jīng)大到一定規(guī)模的時候，這就不再是創(chuàng)始人一個人的理念了。創(chuàng)始人不要把這些理念做生硬灌輸，而是在團隊基本穩(wěn)定之后，重新提煉大家都認(rèn)同的使命、遠(yuǎn)景、價值觀。真正能“落地”的價值觀，應(yīng)該是團隊成員集體討論出來的，能真實地反映成員的內(nèi)心訴求，是大家都認(rèn)可的價值標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣價值觀才能真正落地。
創(chuàng)業(yè)型公司領(lǐng)導(dǎo)的價值觀往往就是團隊的價值觀。正如柳傳志所言：“以身作則不是領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)下屬的重要方式，而是唯一方式”。另外，團隊成員的資質(zhì)和能力要和公司倡導(dǎo)的價值觀吻合，一個倡導(dǎo)正直和誠信價值觀的公司招聘的員工也一定要求是正直和誠信的。如果一個公司的中層領(lǐng)導(dǎo)大都是一些能力超群而品德可疑的人，那么這個公司倡導(dǎo)的正直誠信的價值觀就無法落地。
對價值觀的考核應(yīng)該納入到人才評估體系中。沒有衡量和考核，就沒法管理，價值觀也是如此。如果價值觀只是泛泛而論，卻沒有非常細(xì)致執(zhí)導(dǎo)日常行為的細(xì)節(jié)，價值觀也沒辦法落地。比如說，阿里巴巴的“六脈神劍”的價值觀的每一條都有能夠指導(dǎo)日常實踐的具體細(xì)節(jié)，這樣可以保證員工知道該怎么做。不僅如此，阿里巴巴對所有員工的評估中價值觀和業(yè)績各占50%，這樣才能確保價值觀能夠深入員工的骨髓，成為他們不自覺的行為方式，這就是企業(yè)文化的由來。
通過“定戰(zhàn)略、搭班子，帶隊伍”這三個步驟，創(chuàng)始人就有可能離“夢之隊”的夢想稍稍近一點，成功不過是水到渠成的事情了。
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