內(nèi)容來源：2021年9月，中科創(chuàng)星｜硬科技冠軍企業(yè)創(chuàng)業(yè)營課堂精華。 分享嘉賓：李浩，中科創(chuàng)星創(chuàng)始合伙人、聯(lián)席CEO。 注：筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。 高級筆記達(dá)人 | 武德 音頻錄制 | 李鹽 輪值主編 | 智勇 責(zé)編&值班編輯 | 金木研 第 5977 篇深度好文：7695字 | 15 分鐘閱讀
精益創(chuàng)業(yè)
筆記君邀您閱讀前，先思考：
如何找到合適的合伙人？
創(chuàng)業(yè)初期，如何找錢？
一、識人用人的能力
雷軍說：CEO要花80%的時間去找人，三顧茅廬是不行的，要做到三十顧茅廬。
雷軍這么說，有兩個可能的原因：第一種是雷軍創(chuàng)業(yè)的時候已經(jīng)不用找錢了，所以，他把80%的時間用來找人；第二個是雷軍對人的要求更高，普通創(chuàng)業(yè)者可能找的是70分以下的人，雷軍找的是90分的人，這樣的人就是稀缺品，就需要花更多的時間。
但是，我們都有一個共識：商業(yè)是一場競爭，對于企業(yè)的發(fā)展來說，人才的數(shù)量和質(zhì)量決定了你在競爭中的地位。
尤其是早期，千金換一將。當(dāng)然，初創(chuàng)企業(yè)可能會碰到另一個問題：沒錢，就沒人和你干。
那么，找人也好，找錢也好，你覺得自己憑什么能搞定？
我認(rèn)為要憑自己對業(yè)務(wù)的深度思考，憑自己比投資人、比你更牛的人清楚商業(yè)和產(chǎn)業(yè)的底層邏輯。
如果你在找人的時候，一直不順利，就要問自己三個問題：
業(yè)務(wù)思考是否做得足夠好，能否打動投資人和牛人，讓他們相信你？
你付出了哪些，是否真正在承擔(dān)風(fēng)險？
你的格局和戰(zhàn)略眼光是否足夠大？
1.如何選擇合伙人？
① 創(chuàng)業(yè)者心態(tài)和企業(yè)家精神
大部分情況下，創(chuàng)業(yè)早期找更優(yōu)秀的人加盟時，往往你是沒有錢的，更多靠的是你的個人魅力和影響力，讓人家覺得跟著你干有前途。
再往上一個臺階，就是你對企業(yè)美好愿景的闡述能夠說服這些人。這不叫洗腦，叫你對合伙人的大腦操作系統(tǒng)進(jìn)行升級。
但是，不管如何，合伙人必須有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)和企業(yè)家精神。
涉及人才問題主要是“選、育、用、留”。而大多數(shù)企業(yè)往往一開始選人就選錯了，因為都是出于短期心態(tài)選合伙人，什么叫短期心態(tài)？
缺一個市場合伙人，就趕緊找一個有市場經(jīng)驗的，這個人是否有創(chuàng)業(yè)心態(tài)、價值觀是不是一致可能都是次要的。
所以，找人首先要看的是他有沒有“創(chuàng)業(yè)者心態(tài)”，創(chuàng)業(yè)者心態(tài)主要有三個表現(xiàn)：
第一點，主人心態(tài)。
無論何時，始終把自己和公司當(dāng)一回事，把公司的發(fā)展和自己的發(fā)展聯(lián)系在一起。如果沒有主人心態(tài)，你給他多少股權(quán)，他都不是合伙人，他就是一個有股權(quán)的打工者。
即使你給了他20%、30%的股權(quán)，在考慮問題的時候，他想的都是“公司該給我什么”，他從來不把自己當(dāng)公司的一部分。要利益的時候，他是合伙人，談責(zé)任的時候，他是普通員工。此外，往往是先有了創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，才應(yīng)該有股權(quán)。
第二點，結(jié)果導(dǎo)向。
任何事情都要把結(jié)果干出來，不講外部條件、不講變化、不講客觀困難，合伙人心態(tài)必須是這樣的。
擅于找原因的都是職業(yè)經(jīng)理人、員工，合伙人心態(tài)是怎么把事情干成，只講辦法和結(jié)果。
換句話說，一個人有沒有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，要從動機(jī)方面判斷。也就是說，你對一個人好或做一件事時，你的動機(jī)到底是想要貢獻(xiàn)，還是想要索取？
第三點，終極思維。
合伙人做事是為了公司的長治久安、持續(xù)發(fā)展，而不是為了短期利益。
但一些員工或者職業(yè)經(jīng)理人做事只是為了完成當(dāng)年的KPI，為了獲取高昂的獎金，并沒有考慮最終公司是否會因此獲益。
有以上三個特征，才算是有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的合伙人。
房晟陶把高管分成真高管和偽高管也是一樣，偽高管就是職務(wù)上是高管，但是他在心態(tài)和行使的責(zé)、權(quán)、利方面沒有盡到高管的責(zé)任，合伙人也是一樣。
企業(yè)家精神這件事我確實講不清楚，我推薦大家看一下曹德旺的采訪。
② 不斷學(xué)習(xí)
除了特質(zhì)，合伙人還要能夠通過不斷學(xué)習(xí)持續(xù)提高核心班子成員認(rèn)知的格局和領(lǐng)導(dǎo)力。
我覺得作為創(chuàng)業(yè)合伙人，有時候和夫妻是一樣的。有些人從結(jié)婚到離婚，常見的原因就是因為兩個人的成長路徑不一樣，對生活、工作、價值觀、孩子教育都有不同的看法，這些都無法調(diào)和，然后分開了。
一個企業(yè)的班子成員也類似，初期大家的認(rèn)知、追求、愿景都是一樣的，但可能5-10年后大家有了更多的想法，就分道揚鑣了，這很正常，所以要在前期簽好協(xié)議。
核心班子成員是開放的：一是心態(tài)開放，能夠理解公司的發(fā)展對于自身要求的改變。二是圈子開放，外面優(yōu)秀的人能夠隨時進(jìn)來。破除天花板，讓所有人看到工作的奔頭。
有時候，你別把創(chuàng)業(yè)這個事看得太嚴(yán)肅了，它就是一場“贏”的游戲，認(rèn)認(rèn)真真把這場游戲玩好就好了。找合伙人是為了贏，如果你能找到更多優(yōu)秀的人共同分擔(dān)利益，本質(zhì)上就增加了贏的概率。
③ 一心二同三互補(bǔ)
選擇合伙人有一個口訣：一心二同三互補(bǔ)——“一心”是有相同的初心，“二同”是價值觀和長遠(yuǎn)目標(biāo)相同，“三互補(bǔ)”是性格、能力和資源的互補(bǔ)。
抗戰(zhàn)初期的黨員都是一心為了黨的使命和榮譽走到一起的，經(jīng)歷五次反圍剿后，紅軍經(jīng)過長征到了延安，只剩5000人，之后靠這5000人吸引了20萬名進(jìn)步青年奔赴延安。
延安吃不好、喝不好，還要冒著殺頭的風(fēng)險，為什么這批人還要跑過去？就是不忘初心的使命感，沒有其他利益訴求，對黨的忠誠是堅定不移的。
我們說，價值觀不是說什么，價值觀是做什么。
作為創(chuàng)業(yè)者，你也要去了解你的合伙人的價值觀到底是什么樣子的。
他是一個長期主義者，還是一個短期投機(jī)者？這很重要，價值觀不正確，就沒辦法長期合作。
能力、資源互補(bǔ)，創(chuàng)業(yè)者基本都能想到，主要講講性格。
或者說，一定要選一個成年的合伙人，成年人能夠更加理性地溝通，未成年人太自我，容易感情用事。
還有就是信念，你要問你和你的合伙人是否是互信的。因為我發(fā)現(xiàn)很多一號位都有會無情地傷害身邊的人，自己還不受傷害，俗稱“蒙面殺手”。
再往下就是合伙人的權(quán)責(zé)一致，有的時候這件事都做不到。
④ 打造環(huán)境
除了選對合伙人，建立一個好的環(huán)境讓合伙人的發(fā)揮價值，融入組織也很重要，一號位如果沒有這樣的能力，“好人”來了也被逼成壞人了，因為只有底線足夠低，才能生存。
我見過一家公司的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人都很強(qiáng)勢，公司發(fā)展得很好，幾十億估值，大股東擔(dān)任董事長，二股東擔(dān)任總經(jīng)理和法人，兩人股份差得很多，但兩人將公司的環(huán)境做得特別爛，搞成了兩派。
新人只有投一派才能生活，來公司被問的第一句話就是“你是天派，還是地派”，高薪聘請的高管也是如此。
你說“我既不當(dāng)天派，也不當(dāng)?shù)嘏伞保F(xiàn)場“弄死”（開除），而且還是花股東的錢做這些事情。
現(xiàn)在是行業(yè)很好，所以這家公司的發(fā)展速度大于內(nèi)耗速度，以后不好說。
因此，回到重點，一號位要處理復(fù)雜關(guān)系，要對場域負(fù)責(zé)，要建立真高管團(tuán)隊，要維護(hù)使命、愿景和價值觀，就算是內(nèi)部競爭，也是為了要打贏外部的仗。
當(dāng)然，如果打不贏仗，有一個和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子是特別丟人的事。創(chuàng)業(yè)是一場贏的游戲，大家玩的是游戲，最后要取得贏。
2.如何選大將？
大將就是將一塊新的業(yè)務(wù)交給他，你可以只需要問他要時間和結(jié)果的人。
大將有幾個軟素質(zhì)：
第一，高度自驅(qū)；
第二，具有極強(qiáng)的邏輯性和執(zhí)行能力；
第三，對事情有責(zé)任心；
第四，具有一顆隨時可修復(fù)的強(qiáng)大的內(nèi)心和身軀。
大將特別重要，公司腰部力量不強(qiáng)或者一塊業(yè)務(wù)起不來，就是大將不行。人用對了，事都對了；人用錯了，事都錯了。
比如，余承東就是任正非的大將，沒有余承東，任正非的光環(huán)可能就消失幾個。據(jù)華為內(nèi)部的人說，雷軍都出來造車了，如果余承東能從華為辭職出來獨立造車的話，肯定可以找到比500億還多的錢，很多人愿意投，這是華為人的看法。
當(dāng)然，還有人說華為的很多人出來創(chuàng)業(yè)也是不成功的，因為那個平臺太厲害了，厲害到有花不完的錢和資源。
什么人適合做業(yè)務(wù)板塊或地域的一把手？
穩(wěn)定性高的人，包括情緒和行為表現(xiàn)。很多人內(nèi)心追求和外在行為總是不一致，或者說不穩(wěn)定。這類人往往都特別容易抱怨或者負(fù)能量，甚至自己特別心累，就很難成大事。
有一些人做企業(yè)，抓住了機(jī)會，企業(yè)做得又大又好，但是內(nèi)心覺得這些并不是自己想要的，特別痛苦。
所以，明白自己內(nèi)心要什么再去做什么，也是特別重要的一件事。
3.如何找到前十位員工？
創(chuàng)業(yè)初期，前十位員工特別重要，這些人就是你的班底成員。
我給大家有一個建議，班底成員一定要“高標(biāo)準(zhǔn)、不湊合”。
因為一開始公司很小、沒有名氣，大家也不知道公司能活幾個月，“好”人不愿意來。
你可能給的薪酬也不高，好人也不愿意來，貴人也不愿意來。但如果一開始招的人標(biāo)準(zhǔn)降低了，給你帶來公司的麻煩和后期的問題是巨大的。
尤其是前十名員工，切忌不能降低招聘標(biāo)準(zhǔn)，很多人說我先招進(jìn)來干活，然后過一、兩年有更好的人再換，經(jīng)常性的換，事實證明這件事這樣做不靠譜。
前十位員工的標(biāo)準(zhǔn)就是他有沒有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿、能力和潛力。特別是你干的業(yè)務(wù)特別新，在市場上都沒有競爭對手，就應(yīng)該更關(guān)注員工的學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)意愿和潛力，相反，經(jīng)驗不是很重要。
4.做事用人，還是用人做事？
用人做事可以理解成：我信任你，你做就好了；做事用人就是：我就要做成一件事，你幫我把這件事完成。
如果一號位對要做的事情已經(jīng)想得很清楚了，像雷軍，就是用人做事，不用再討論戰(zhàn)略了，就是找認(rèn)同你的人加入，咱們一起干。
但是，很多創(chuàng)業(yè)者還沒有想清楚，見不同的投資人講的故事都不一樣，甚至碰到一個比自己認(rèn)知更強(qiáng)的，就跟著人家走了，這就成了做事。
我鼓勵一號位和高管成員做一對一的談話和溝通，高管也要和中層去溝通，中層也要和團(tuán)隊成員去溝通。
所有人都要明確自己的目標(biāo)和能力范圍，同時了解上下級對彼此的評價和期待是什么。這是檢驗領(lǐng)導(dǎo)力特別好的方式。
實際上，很多中高層管理者都是靠本能在管理，不靠常識和理性，這會有很大的問題。
5.如何做好溝通和激勵？
① 團(tuán)隊溝通
當(dāng)前自己的能力范圍和瓶頸，可能在哪里？哪些事你是有能力去完成的，哪些事有可能會超出你當(dāng)前的能力范疇？（明確當(dāng)前能力范圍）
你未來一段時間內(nèi)，是否有清晰的工作目標(biāo)或一些預(yù)期？（明確目標(biāo)）
圍繞著你期望達(dá)成的那個預(yù)期（例如2年內(nèi)成為一個可以獨立帶領(lǐng)運營團(tuán)隊的人），你當(dāng)前還缺少哪些核心能力？（明確需要補(bǔ)齊的短板在哪里）
這些核心能力，我可以怎么幫你去積累和獲得？（明確補(bǔ)短板的方法，如人員培訓(xùn)）
一款很好的管理工具就是績效面談，應(yīng)該和你分管的人做績效面談。
下一個階段怎么做，為什么這么做，對全公司的目標(biāo)怎么看，和全公司目標(biāo)關(guān)系是什么，上級的期望值是什么，要求是什么，時間節(jié)點是什么，現(xiàn)在還遇到的困難，哪些困難需要幫助，上、下級要通過討論解決。
績效面談首先是平等的、一對一的，是深層次的工作關(guān)系；
績效面談是分階梯的，比如你跟部門負(fù)責(zé)人績效面談，部門的負(fù)責(zé)人要負(fù)責(zé)給他們部門的每個人做績效面談，這個是很重要的一個事；
績效面談是上下達(dá)成共識、上下互相溝通的過程。我覺得一個公司的管理基礎(chǔ)來自面談，有了績效面談以后，才形成了上下的反饋；
② 團(tuán)隊激勵
第一，團(tuán)隊激勵不是越高越好，不是越猛越好，一定是合適最好；
第二，激勵不是最終點的，方向是終點。激勵是油門，方向是方向盤，只有在正確的道路上才能猛給油，在錯誤的道路上，給油給多了會出事的；
第三，不要把團(tuán)隊激勵萬能化，激勵不能解決所有的問題，只能解決它能解決的一部分問題。
此外，薪酬永遠(yuǎn)是一個很重要的前提，薪酬水平代表你能獲取人才的層次。
有競爭力的薪酬體系是激勵的前提和保障，工資都特別低，還在設(shè)計搞股權(quán)激勵，你的假定條件是公司都是合伙人心態(tài)，但實際上這不現(xiàn)實。
我認(rèn)為股權(quán)激勵屬于防守手段，只能解決長期利益一致的問題，其他公司在挖人的情況下有一定的困難，股權(quán)激勵有時候不如漲工資的激勵效果好，但一定也是要有的。
管理者也不要用股權(quán)激勵去掩蓋領(lǐng)導(dǎo)力的缺失、管理水平以及組織能力的低下。
為什么華為員工的奮斗精神這么強(qiáng)？
其中一個非常重要的原因，就是他認(rèn)為他的工作、奮斗犧牲是有意義的。我覺得大家應(yīng)該多在這件事上下功夫，一定要賦予員工生活和工作的意義，如果你們這件事沒有做好，光用錢、股權(quán)刺激，說明你層次不夠。
6.識人用人的總原則
用利益解決驅(qū)動力，用壓力解決行動力，用領(lǐng)導(dǎo)力帶動執(zhí)行力，用制度流程解決破壞力；
以文化使命凝聚人，以利益和諧團(tuán)結(jié)人，以制度流程管住人；獎勵積極先進(jìn)分子，拉攏中間表現(xiàn)不穩(wěn)定分子，淘汰落后破壞分子。
以能力定位子，以結(jié)果換票子，以格局定大局。
二、對公司業(yè)務(wù)的系統(tǒng)思考能力
1.業(yè)務(wù)選擇
簡單地說，定義公司的能力就是對公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)的思考能力。
關(guān)于公司業(yè)務(wù)選擇有三點非常重要。
① 方向
是不是一條大道，前景好不好，和當(dāng)前的社會主旋律是什么關(guān)系？
如果方向選錯，就在錯誤的道路上跑得越遠(yuǎn)，損失就越大，所以方向的問題要搞清楚。
有一則故事是這么說的：一部電梯里有三個人，一個人做俯臥撐，一個人頭撞墻，一個人蹲著。到了24樓，有人問他們是怎么上來的。有的人說頭撞墻上來的，有的人說做俯臥撐上來的，其實他們都是坐電梯上來的。
有些人總會把自己的成功歸結(jié)于自身努力，卻沒想到之所以能成功更應(yīng)該歸結(jié)于歷史進(jìn)程，大家都是跟著大勢在走，“電梯”就是大勢、是方向。
② 時機(jī)
做一件事的時候，時機(jī)非常重要，要講清楚為什么是現(xiàn)在，或者你能證明，你做這件事做得不是太早，也不是太晚。因為太早，會死在沙灘上，太晚，就追不上。
③ 切入點
比如，行業(yè)有終端做設(shè)備的，有做集成的，有做零件的，有做材料的，你選擇哪一個環(huán)節(jié)做？為什么是這個環(huán)節(jié)？這個環(huán)節(jié)是不是關(guān)鍵環(huán)節(jié)？這些有沒有想清楚？為什么是你做這件事，你有什么資源可以干得比別人好？
以上都是業(yè)務(wù)層面的事情，再往下看還要回答3個問題：
我是誰?
我為什么要創(chuàng)業(yè)？
為什么成功的人是我？
為什么要回答這三個問題？
因為專業(yè)的投資機(jī)構(gòu)就看這些事，你把這些事講不明白，一定是融不到他們的錢的。他們是機(jī)構(gòu)，有程序、有盡調(diào)。而且那些人每天都在看項目，一年看幾百個項目，看得太多了。
2.企業(yè)藍(lán)圖的實現(xiàn)源于四基石——使命、遠(yuǎn)見、格局、激情
創(chuàng)業(yè)初期，要把使命、愿景、格局和激情想清楚。
① 使命
使命感，是一個企業(yè)的基石。
什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業(yè)存在的終極目標(biāo)。
真正的好企業(yè)要想招到真正的人才，要想做出一番事業(yè)，需要造就每個員工的自我成就感，即一種超出小我的大追求。
真正好的企業(yè)一定有超越金錢之上的追求，因為錢是過于同質(zhì)化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好的人才。
② 遠(yuǎn)見
遠(yuǎn)見是解決做什么事情的問題，是前瞻性的能力和基于前瞻的結(jié)果展現(xiàn)出的差異化的部署。
前瞻性就是站得高、看得遠(yuǎn)，源頭在于你對未來與眾不同的判斷。
你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現(xiàn)出來的狀態(tài)，就能提前部署，讓正確的人用正確的方法做正確的事情，自然就比別人走得更好。
③ 格局
這里指人生格局，就是人生的空間，即一個人對事物所處的位置(時間和空間)及未來的變化的認(rèn)知程度——一個人的眼光、胸襟、膽識等心理要素的內(nèi)在布局，即容人之量、容物之量。
④ 激情
激情是指干事、創(chuàng)業(yè)的熱情。
對工作、對事業(yè)要賦予激情，這是一種可貴的工作狀態(tài)和工作品質(zhì)，同時也是應(yīng)對風(fēng)險和不斷前行的勇氣與信心。
3.每個人要有問自己問題的能力
比如，稻盛和夫說他做企業(yè)的時候，會問自己：我做這件事是為了收入嗎？是為了討好別人，證明自己嗎？
最后，他認(rèn)為都不是，就是想奉獻(xiàn)，就是想讓更多的人變得生活更好的時候，這就是他的心力和奉獻(xiàn)精神。
如果你是全心全意地信，你在實踐的時候是有力量的，這是“愿力”。它可以改變很多事情的結(jié)果，影響很多人的心智，增加追隨者。
當(dāng)你創(chuàng)業(yè)的時候，別人可以幫你做BP，可以幫你完善，但是靈魂和思想，都是你自己來定的。
三、找錢的能力
1.了解融資的流程
做企業(yè)不融資行不行？
目前來看，不融資不行，現(xiàn)在的競爭環(huán)境跟30年前不一樣，你不融資，別人在融資，把更好的人、更好的技術(shù)、市場都拿走了。
融資可以把不靠譜變成靠譜，也可以讓靠譜變得不靠譜。我認(rèn)為融資也是一場打仗，準(zhǔn)備的越充分，勝利的機(jī)會越大。
以下問題都需要大家想清楚：
你是否了解完整的融資流程，比如VC內(nèi)部決策流程，需要準(zhǔn)備哪些融資材料，投資人最愛問的問題清單是什么，有哪些應(yīng)對策略？
如何站在VC的視角，完整梳理你的業(yè)務(wù)，提煉項目亮點，讓資本市場能聽懂，感興趣？
投資人投你的本質(zhì)邏輯是什么？
講你的商業(yè)故事，需要一個完整的邏輯，你的邏輯是什么？有哪些給VC講故事的場景？這些場景的具體應(yīng)對策略是什么？你又是如何將故事與熱點或風(fēng)口結(jié)合的？
你的估值和融資額是多少？如何算出來的？
對接VC有多少個渠道？如何高效地對接更多資本？
如何進(jìn)行TS（投資意向書）談判？
準(zhǔn)備好以上所有事情，就是為了有效降低客戶的決策難度，同時與客戶建立起有效溝通和信任，之后就事半功倍了。
事實上，至少有一半以上的人，在做這件事的時候都準(zhǔn)備得不好，另外最害怕的是融資進(jìn)入持久戰(zhàn)。
2.關(guān)于融資的7條經(jīng)驗
① 融資的本質(zhì)是創(chuàng)業(yè)者對業(yè)務(wù)的深度思考，對投資機(jī)構(gòu)知識的覆蓋。
不管投資人是問了你一個問題，還是一百個問題，全在你的射程范圍之內(nèi)，答案你都“提前”為他準(zhǔn)備好了。
② 融資是一個算賬的過程，是創(chuàng)業(yè)中重要的因素，甚至是決定性因素。
③ 要和投資人建立信任。
不要指望投資人見你兩、三面，就能融到錢，建立信任特別耗費時間。
④ 要說清楚業(yè)務(wù)的天花板和成功的概率。
⑤ 拿對錢。
作為創(chuàng)業(yè)公司，拿不同人的錢，可能命運就不一樣。
如果你僅僅是想做一個生意，或者你對這件事情不太關(guān)心，你拿誰的錢是無所謂的，誰的錢都是錢。
但是我告訴大家一件事，資本是有屬性的。比你拿了銀行的錢，就帶有債務(wù)屬性，意味著要在流動性和安全性上符合銀行的要求；你拿到風(fēng)險機(jī)構(gòu)的錢，就要在回報上符合投資機(jī)構(gòu)的要求；你拿了社會大眾的錢，你就要披露所有信息的屬性。
當(dāng)你走向資本市場的時候，一定要“人和”——拿和你理念相同、價值觀相同的人的錢。
當(dāng)然，如果沒有選擇投資人的權(quán)利，那就另當(dāng)別論。但是，P2P這類千萬別碰。
⑥ 融資越往后，越要找中介機(jī)構(gòu)。
融資越往后，越必須要找一個中介機(jī)構(gòu)幫你：第一，交易情況更復(fù)雜了，顆粒度越來越細(xì)；第二，越往后融資越是夾雜著信譽的成分，F(xiàn)A是一種信譽的傳遞和背書；第三，需要的材料越來越專業(yè)了。
⑦ 不要一味追求高估值。
很多人往往抵抗不住估值的誘惑，想著估值一定要高一些。
但我們首先要搞清楚，估值代表什么？估值的本質(zhì)，代表了你新進(jìn)一輪的投資人對你有多高的期望和預(yù)期，你拿了這個估值后，代表著你在下一輪融資前，必須跑到里程碑，必須滿足投資人開出的條件，估值越高可能會面對更苛刻的協(xié)議條款。
再說一點小提示，條件談下來，哪怕降估值，也不要簽對賭，90%以上的對賭都對創(chuàng)業(yè)者沒有好處。
謝謝大家。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
中科創(chuàng)星創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)作為中科創(chuàng)星構(gòu)建硬科技創(chuàng)業(yè)生態(tài)體系的重要業(yè)務(wù)板塊，圍繞科技企業(yè)的生命發(fā)展周期，打造了包含『科技成果產(chǎn)業(yè)化』、『技術(shù)經(jīng)理人』、『硬科技冠軍企業(yè)創(chuàng)業(yè)營』、『硬科技管理營』、『硬科技企業(yè)領(lǐng)航計劃』等涵蓋科技成果轉(zhuǎn)化全流程的內(nèi)容體系。其中，『硬科技冠軍企業(yè)創(chuàng)業(yè)營』作為硬科技創(chuàng)業(yè)者的第一站，致力于培養(yǎng)志向高遠(yuǎn)、具備行業(yè)獨角獸潛質(zhì)的優(yōu)秀科技企業(yè)家。
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