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“我在谷歌學(xué)到并引入推特的，毫無(wú)疑問(wèn)就是OKR，即目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果法，那是一個(gè)很了不起的工具！它能很好地幫助公司所有人理解，什么對(duì)公司而言才是最重要的，以及你準(zhǔn)備如何衡量你對(duì)公司的貢獻(xiàn)，它確實(shí)是一個(gè)非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略衡量的方法?！?/p>

——迪克·科斯特羅，Twitter前CEO

英特爾、谷歌們的高績(jī)效秘籍

《這就是OKR》《OKR工作法》《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》讀書(shū)筆記

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OKR要點(diǎn)速覽

OKR因何而生？

· 如何激勵(lì)不同的團(tuán)隊(duì)一起工作？

· 如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)全力以赴去實(shí)現(xiàn)一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？

· 如果使用了OKR，是不是都可以像谷歌一樣優(yōu)秀？

· OKR落地過(guò)程中有哪些“坑”？

OKR是什么？

· O表示目標(biāo)（Objective），KR表示關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）。

· 目標(biāo)就是指你想做什么事情（比如上線一款產(chǎn)品），關(guān)鍵結(jié)果就是指如何確認(rèn)你做到了那件事（比如一天2.5萬(wàn)個(gè)下載量，5萬(wàn)美元收入）。

OKR誰(shuí)在用？

· 全球：英特爾、谷歌、領(lǐng)英、優(yōu)步等。

· 中國(guó)：微信、百度、永輝、萬(wàn)科等。

OKR適合誰(shuí)？

· 大組織：大到6萬(wàn)名員工的企業(yè)。

· 小團(tuán)隊(duì)：小到只有3人的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)。

OKR總結(jié)？

· OKR關(guān)注的是目標(biāo)，KPI關(guān)注的是指標(biāo)。

· OKR不僅僅是一個(gè)績(jī)效和目標(biāo)管理方法論，更是一種“聚焦目標(biāo)”的思維。

OKR是什么？

OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

拆解下定義：

1.嚴(yán)密的思考框架：OKR意在提升績(jī)效，但如果只是簡(jiǎn)單的每個(gè)季度跟蹤一下的你的結(jié)果，你不會(huì)如償所愿。

2.持續(xù)的紀(jì)律要求：OKR代表了一種時(shí)間和精力上的承諾。具體來(lái)說(shuō)就是：（1）以季度（或者其他預(yù)先規(guī)定的周期）為單位刷新OKR；（2）仔細(xì)確認(rèn)結(jié)果達(dá)成情況；（3）如有必要，持續(xù)修正現(xiàn)行戰(zhàn)略和商業(yè)模式；（4）結(jié)果導(dǎo)向。

3.確保員工緊密協(xié)作：由于OKR對(duì)每個(gè)人都充分共享，組織內(nèi)從上至下都可以看到OKR及其達(dá)成情況。

4.精力聚焦：OKR不是，也不應(yīng)被當(dāng)成一張待完成的任務(wù)清單。OKR的主要目的是用來(lái)識(shí)別最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并通過(guò)量化的關(guān)鍵結(jié)果去衡量目標(biāo)達(dá)成情況。戰(zhàn)略就是不做什么和做什么，兩者都同等重要，不可偏廢！OKR也是如此。你必須做出最終取舍，決定哪些內(nèi)容才是你最終的關(guān)注點(diǎn)。

5.做出可衡量的貢獻(xiàn)：任何時(shí)候，如有可能，我們都應(yīng)該盡量避免主觀描述KR，KR要能精確地指出它的達(dá)成對(duì)業(yè)務(wù)究竟有多大的促進(jìn)作用。

6.促進(jìn)組織成長(zhǎng)：判斷OKR成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)，還是要用結(jié)果說(shuō)話，看你的目標(biāo)所取得的實(shí)際成果如何。

現(xiàn)代組織面臨的挑戰(zhàn)：

▌挑戰(zhàn)一：戰(zhàn)略執(zhí)行

最樂(lè)觀的情況下，全球成功的戰(zhàn)略執(zhí)行的比率大概也只有25%~35%，更悲觀的一些預(yù)測(cè)則認(rèn)為該數(shù)字低于10%。

為什么具體實(shí)踐時(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行如此困難？

因?yàn)閳?zhí)行過(guò)程中存在5個(gè)誤區(qū)：

（1）誤區(qū)1：戰(zhàn)略執(zhí)行=戰(zhàn)略一致性。

（2）誤區(qū)2：執(zhí)行=嚴(yán)格遵從計(jì)劃。

（3）誤區(qū)3：反復(fù)宣講=理解領(lǐng)悟。

（4）誤區(qū)4：以績(jī)效文化驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行。

（5）誤區(qū)5：戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)該自上而下。

▌挑戰(zhàn)二：新形勢(shì)下的組織重組

▌挑戰(zhàn)三：持續(xù)增長(zhǎng)

為什么持續(xù)增長(zhǎng)如此之難？

因?yàn)榻M織缺乏有效性：

（1）過(guò)于復(fù)雜（太多需要員工理解的概念）

（2）害怕犯錯(cuò)文化（過(guò)于關(guān)注績(jī)效）

（3）難以聚焦

▌挑戰(zhàn)四：顛覆式創(chuàng)新的威脅

▌挑戰(zhàn)五：?jiǎn)T工敬業(yè)度

OKR能給你帶來(lái)哪些收益：

▌收益一：易于理解，增強(qiáng)了接受度和使用意愿。在應(yīng)用OKR后，員工會(huì)發(fā)展出三項(xiàng)與眾不同的能力：預(yù)測(cè)未來(lái)的能力；日常討論中自覺(jué)同公司創(chuàng)始人或CEO對(duì)齊一致的能力；說(shuō)“不”的能力。（個(gè)體、少數(shù)人的理解 vs 團(tuán)隊(duì)、多數(shù)人的理解）

▌收益二：更快的開(kāi)展節(jié)奏，提升了敏感性和快速應(yīng)對(duì)變化的能力。（更頻繁的review，其實(shí)就是過(guò)程管理）

▌收益三：把精力聚焦在最重要的事情上。（始終確保集中優(yōu)勢(shì)力量辦要事）

▌收益四：通過(guò)公開(kāi)透明促進(jìn)跨部門(mén)間的橫向一致性。（公開(kāi)可衡量的目標(biāo)）

▌收益五：能促進(jìn)溝通并提升敬業(yè)度。（自上而下）

▌收益六：OKR促進(jìn)前瞻性思考。（激發(fā)面向未來(lái)的思考）

1、 對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾

做什么和怎么做？

O—目標(biāo)：有效的目標(biāo)設(shè)定始于管理層的嚴(yán)謹(jǐn)思考，公開(kāi)表達(dá)明確的聚焦點(diǎn)和承諾，以身作則。設(shè)定目標(biāo)后要做到有效溝通，確保團(tuán)隊(duì)成員都能明確公司的首要目標(biāo)。注意設(shè)立的目標(biāo)不要以犧牲其它關(guān)鍵要素為代價(jià)。目標(biāo)核心是簡(jiǎn)潔和聚焦。

KR—關(guān)鍵結(jié)果：3-5個(gè)（太多會(huì)淡化焦點(diǎn)，對(duì)預(yù)期進(jìn)展形成阻礙）；對(duì)每個(gè)成員有挑戰(zhàn)性，否則就是目標(biāo)不夠宏大；特征是明確、具體、可衡量。

OKR的兩部分是定性和定量的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的可量化的關(guān)鍵結(jié)果，一種方法是將關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行匹配：產(chǎn)生數(shù)量和質(zhì)量相匹配的關(guān)鍵結(jié)果。

何時(shí)做？

OKR的時(shí)間框架：最佳方式是雙線并行，用短期OKR支持年度OKR的實(shí)現(xiàn)。注意：盡管推動(dòng)實(shí)際行動(dòng)的是短期目標(biāo)，但年度計(jì)劃要切合實(shí)際并確?？蓪?shí)施。

具體時(shí)間：如果每年做一次計(jì)劃，應(yīng)以季度或月為時(shí)間單位，3個(gè)月的季度OKR最能和市場(chǎng)變化保持同步，帶來(lái)實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。時(shí)間設(shè)定沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，最佳節(jié)奏是和行業(yè)以及企業(yè)文化節(jié)奏相適應(yīng)。

以下是典型的OKR周期，可作為參考。

OKR不是一成不變的，可以適當(dāng)修正，它本身就是一項(xiàng)正在進(jìn)行的工作。它是一系列精心策劃的目標(biāo)，不是愿望清單和日常業(yè)務(wù)總和，要與更大的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。

2、 團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系

· 聚焦、透明的OKR系統(tǒng)讓團(tuán)隊(duì)保持協(xié)同。任何層級(jí)任何人的目標(biāo)都可以接受公開(kāi)批評(píng)和糾正。協(xié)同在組織中是稀缺品，一旦每個(gè)人把自己的工作和組織愿景聯(lián)系起來(lái)，可能創(chuàng)造更多價(jià)值，提高效率，節(jié)省物力財(cái)力。員工關(guān)系會(huì)進(jìn)一步加深，避免猜疑、推諉、政治化等組織毒瘤。

· 目標(biāo)多是自上而下層層傳遞的，但要杜絕過(guò)度關(guān)聯(lián)，可以跳躍層級(jí)。如果一個(gè)目標(biāo)服務(wù)于更大的目標(biāo)，它可以跳過(guò)多個(gè)層級(jí)。比如，一個(gè)員工的目標(biāo)可以和直接上級(jí)的目標(biāo)不一致，但與更上級(jí)的總經(jīng)理的首要目標(biāo)協(xié)同一致也是可以的。

創(chuàng)新和活力往往是自下而上的，往往產(chǎn)生在核心管理層之外。谷歌對(duì)此靈活運(yùn)用的典型例子是“20%時(shí)間”，即員工可以拿出20%的工作時(shí)間自由從事工作以外的項(xiàng)目，解放創(chuàng)意。

· OKR可以讓員工自主設(shè)置部分目標(biāo)和全部關(guān)鍵結(jié)果，或者，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自上而下和自下而上兩種目標(biāo)設(shè)定的選擇各占一半。無(wú)論哪個(gè)路徑，目的是保持組織的創(chuàng)造力和成長(zhǎng)性。

· 實(shí)現(xiàn)跨職能協(xié)調(diào)。相互依賴(lài)的部門(mén)實(shí)現(xiàn)協(xié)同，領(lǐng)導(dǎo)和員工橫向聯(lián)系打破障礙，公開(kāi)透明的OKR促成自由合作。

3、責(zé)任追蹤

OKR具有可追溯性的優(yōu)點(diǎn)，因此能夠根據(jù)實(shí)際情況不斷修正調(diào)整。

啟動(dòng)：越來(lái)越多公司采用基于云服務(wù)的OKR管理軟件，用戶(hù)在數(shù)字模版引導(dǎo)下完成創(chuàng)建、跟蹤、編輯、打分操作。平臺(tái)對(duì)組織的變革產(chǎn)生的價(jià)值有：每個(gè)人目標(biāo)更清晰、調(diào)動(dòng)積極性、透明平臺(tái)利于提升內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)效率、利于節(jié)省時(shí)間金錢(qián)同時(shí)減少挫折。同時(shí)，選擇一位或幾個(gè)人做為OKR系統(tǒng)“導(dǎo)師”，督促每個(gè)人盡快使用系統(tǒng)。谷歌產(chǎn)品部這一角色由高級(jí)副總裁擔(dān)任。

時(shí)時(shí)追蹤：定期檢查，最好每周一次，這是防止績(jī)效下滑的必要措施。寫(xiě)下和共享目標(biāo)，實(shí)時(shí)跟蹤，進(jìn)行監(jiān)督檢查，完成目標(biāo)的可能性會(huì)提高很多。在谷歌，對(duì)OKR檢查頻率不固定，會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)需求、預(yù)測(cè)與執(zhí)行間的差距等實(shí)際情況變化，比如團(tuán)隊(duì)成員月粉絲就要更頻繁檢查，谷歌團(tuán)隊(duì)的檢查基準(zhǔn)是每月至少一次，對(duì)目標(biāo)的討論可以時(shí)刻進(jìn)行，但正式會(huì)議通常由董事會(huì)召開(kāi)。

總結(jié)—清零和重復(fù)：

· 客觀評(píng)估。通過(guò)計(jì)算相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果的百分比完成率，給目標(biāo)結(jié)果打分。谷歌采用0-1.0分做為計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。

0.7-1.0(目標(biāo)完成) 

0.4-0.6（取得進(jìn)展但沒(méi)完成）

0-0.3（目標(biāo)失?。?/span>

英特爾也采用類(lèi)似評(píng)估模式，“粉碎行動(dòng)”第二季度OKR，關(guān)鍵結(jié)果平均完成率是62.5%，即0.625分，這算不錯(cuò)的結(jié)果。若完成率是100%，會(huì)被認(rèn)為目標(biāo)定的太低。

· 自我評(píng)估。做為參考，并非最后得分。目的在于了解自己的工作是如何與公司整體目標(biāo)相聯(lián)系，更好地驅(qū)動(dòng)制定下一季度目標(biāo)，在這沒(méi)有批評(píng)，只有學(xué)習(xí)。

· 反思。直接經(jīng)驗(yàn)與反思結(jié)合更有效。以下幾點(diǎn)是關(guān)于OKR周期結(jié)束時(shí)的反思：

—    我是否完成了所有的目標(biāo)？

—    如果是，是什么促成了我的成功？

—    如果沒(méi)有，我遇到了什么障礙？

—    如果我要重新寫(xiě)一個(gè)完整的目標(biāo)，需要做什么改變？

—    我學(xué)到了哪些經(jīng)驗(yàn)，可以幫助我更有效地制定下一個(gè)周期的OKR？

對(duì)OKR進(jìn)行總結(jié)，既要回顧過(guò)去，又要展望未來(lái)。上季度未完成的目標(biāo)有可能會(huì)轉(zhuǎn)移到下一個(gè)季度，重新匹配一組全新的關(guān)鍵結(jié)果；也有可能這個(gè)目標(biāo)就過(guò)時(shí)了，拋棄它更為合適。良好的管理判斷能力是最重要的。

4、充分延展，挑戰(zhàn)不可能

· 目標(biāo)越有挑戰(zhàn)性，產(chǎn)生的結(jié)果越佳。從業(yè)務(wù)范圍到數(shù)量規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)者都需要應(yīng)制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

· 不是所有挑戰(zhàn)性目標(biāo)都是不同尋常、天馬行空的，有時(shí)候也是普通的工作，但達(dá)到了不同尋常的水平。

· 挑戰(zhàn)性目標(biāo)有利于塑造創(chuàng)業(yè)文化，迫使人打破思維局限。

· 挑戰(zhàn)性目標(biāo)并非一成不變，也不能好高騖遠(yuǎn)。追求高付出、高風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)時(shí)，員工的認(rèn)可至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)者要傳達(dá)兩件事：結(jié)果重要性和結(jié)果能夠?qū)崿F(xiàn)的堅(jiān)定信念。

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總結(jié)—如何創(chuàng)建有效的OKR

高質(zhì)量的OKR，應(yīng)該具備以下標(biāo)準(zhǔn)：

1.目標(biāo)應(yīng)該是鼓舞人心的力量，驅(qū)動(dòng)人們達(dá)成更高的績(jī)效。

2.可達(dá)到的：在制定目標(biāo)時(shí)，必須要找到理想與現(xiàn)實(shí)的平衡點(diǎn)。

3.以季度或跟業(yè)務(wù)特點(diǎn)相匹配的時(shí)間期間為周期。

4.在團(tuán)隊(duì)可控范圍之內(nèi)。

5.有商業(yè)價(jià)值。

6.定性的。

創(chuàng)建目標(biāo)的小技巧：

1.避免原地踏步。

2.及時(shí)澄清疑問(wèn)。

3.用積極正向的語(yǔ)言去表述目標(biāo)。

4.提供簡(jiǎn)單指引。

5.從動(dòng)詞開(kāi)始。

6.是什么在阻礙你前進(jìn)。

7.使用通俗易懂的語(yǔ)言。

制定KR的技巧：

1.只寫(xiě)關(guān)鍵項(xiàng)，而非全部羅列。

2.基于結(jié)果，而非任務(wù)。

3.使用積極正向的語(yǔ)言進(jìn)行表述。

4.保持簡(jiǎn)單明了。

5.考慮所有的可能性。

6.務(wù)必指定一個(gè)責(zé)任人。

OKR十大關(guān)鍵注意事項(xiàng)：

1.幫助大家理解為什么你們要實(shí)施OKR                           

2.得到高管的鼎力支持

3.提供OKR培訓(xùn)

4.確保存在一個(gè)清晰的戰(zhàn)略

5.Objective應(yīng)定性而非定量

6.避免所有OKR都是自上而下制定的

7.解決KR上出現(xiàn)的一系列問(wèn)題：條數(shù)過(guò)多、質(zhì)量差、全是里程碑類(lèi)型。

8.使用一致的評(píng)分系統(tǒng)

9.避免制定后就束之高閣現(xiàn)象

10.連結(jié)OKR確保同上層組織對(duì)齊一致

谷歌運(yùn)用OKR實(shí)現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。

2008年，谷歌公司制定了全公司范圍的OKR方法體系應(yīng)對(duì)“黃色代碼”（Code Yellow）之戰(zhàn)——對(duì)抗從“云”中獲取數(shù)據(jù)的滯后效應(yīng)。

11/12月，各團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品部門(mén)分別制訂未來(lái)一年的計(jì)劃，形成OKR。

次年1月，在公司層面明確最高戰(zhàn)略和OKR。按照公司傳統(tǒng)，高管團(tuán)隊(duì)對(duì)OKR進(jìn)行評(píng)分，進(jìn)而明確找到那些沒(méi)有達(dá)標(biāo)的部分。 在接下來(lái)幾周甚至幾個(gè)月的時(shí)間里，成千上萬(wàn)的谷歌公司員工將會(huì)制定、討論、修改團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的OKR，并對(duì)其進(jìn)行評(píng)分。員工擁有瀏覽公司內(nèi)部網(wǎng)站的權(quán)限，以便于他們了解其他團(tuán)隊(duì)如何衡量成敗。他們也可以追蹤自己的工作是如何與他人的工作聯(lián)系在一起的，即如何融入公司的整體戰(zhàn)略。

谷歌公司的內(nèi)部OKR模版：

· 彩色進(jìn)度條衡量業(yè)績(jī)：0-3分紅色；0.4-0.6分黃色；0.7-1.0分綠色

· 設(shè)計(jì)有效的OKR的基本規(guī)則：

確立目標(biāo)：

· 有進(jìn)取心，但要認(rèn)清現(xiàn)實(shí)

· 目標(biāo)必須是有形的、客觀的。目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)應(yīng)該是顯而易見(jiàn)的

· 目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)，必須能為谷歌帶來(lái)明確價(jià)值

關(guān)鍵結(jié)果——意味著“怎么做”

· 一定要描述結(jié)果，而不是行為。如果OKR中包含有諸如“咨詢(xún)”、“幫助”、“分析”或“參與”等詞匯，這類(lèi)描述其實(shí)就是指行為。相反，應(yīng)當(dāng)是描述這些活動(dòng)對(duì)終端用戶(hù)所產(chǎn)生的影響。

· 包含完整證據(jù)。證據(jù)必須是可用的、可信的和易察覺(jué)的。例如，證據(jù)應(yīng)當(dāng)包括：變更列表、文檔鏈接、注釋和發(fā)布的測(cè)量報(bào)告。