工作時間周期，歸納為 5 個關(guān)鍵步驟：選方向、定目標(biāo)、控進度、帶團隊、排干擾。
績效管理的本質(zhì)：不是考核員工，而是激發(fā)員工潛能，幫助員工成長，從而出色實現(xiàn)組織目標(biāo)。
全球績效管理變革領(lǐng)先實踐：
1、Intel、Google、Linkedin、Facebook等：OKR
2、GE:從EMS——PD
3、微軟：從KPI——OKR——“取消考核”，“The check in”
4、IBM：PBC——Checkpoint
構(gòu)建完整的績效管理體系：需要融合各種績效管理工具，如MBO、BSC、KPI、360°、KPA、KSF和OKR：
MBO：目標(biāo)管理倡導(dǎo)組織的成員參與工作目標(biāo)制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而對于員工的工作成果進行評價就能夠做到更加客觀合理。從學(xué)習(xí)組織管理開始，最先接觸的是MBO( 目標(biāo)管理)，以目標(biāo)為導(dǎo)向驅(qū)動，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得優(yōu)秀業(yè)績的管理方法。確定工作目標(biāo)，利用有效的管理辦法，確保目標(biāo)達成和交付結(jié)果。
目標(biāo)管理的8個問題7個步驟：
一個優(yōu)秀的目標(biāo)管理體系要解決好以下8個問題：
1、目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心問題、項目名稱。
2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)。
3、誰來完成目標(biāo)？負責(zé)人與參與人。
4、何時完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表。
5、怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法。
6、如何保證？應(yīng)給予的資源配備和授權(quán)。
7、是否達成了既定目標(biāo)？對成果的檢查、評價。
8、如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標(biāo)管理循環(huán)。
制定目標(biāo)的7個步驟：
第一步，理解公司的整體目標(biāo)是什么。
第二步，制定符合
SMART原則的目標(biāo)。
第三步，檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。
前三步，大部分
中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。
第四步，確認可能碰到的問題，以及完成目標(biāo)所需的資源。
第五步，列出實現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。
第六步，制定目標(biāo)的時候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。
第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解。
目標(biāo)管理的問題：
優(yōu)點：管理強化，水平提高。成果導(dǎo)向，結(jié)構(gòu)優(yōu)化。任務(wù)承諾，責(zé)任明確。監(jiān)督加強，控制有效。
缺點：目標(biāo)難確定，目標(biāo)短期化，目標(biāo)修正不靈活；
總的來說，大家要做的事情明確了，但是中間環(huán)節(jié)容易扭曲，導(dǎo)致最終大家只對KPI負責(zé)，不關(guān)心公司總體目標(biāo)。
BSC：（平衡計分卡）作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與成長角度這四個方面來衡量企業(yè)績效的。財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；
而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與成長。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展。而當(dāng)某一個循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)，從開始新的成長，新的循環(huán)?？梢哉f利潤策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關(guān)鍵因素。
KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)就是對企業(yè)運作過程關(guān)鍵成功要素（Critical Success Factors，CSF）提煉和歸納。
KPI的使用前提：
1、企業(yè)存在明確的價值取向和目標(biāo)。
2、員工的職責(zé)是明確的。
3、管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機。
4、企業(yè)愿意支付一定的考核成本。
5、企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的。
360°：360°評價體系360度評價又稱多渠道評價，是指收集與受評者（主要是管理者）有密切工作關(guān)系的來自不同層面的人員的評價信息，來全方位地評價受評者的工作行為與表現(xiàn)的過程。它不同于自上而下，由上級主管評價下屬的傳統(tǒng)方式，在此模式中，評價者不僅僅是受評者的上級主管，還可以包括受評者的同事、下級和客戶，同時還包括受評人的自評，并將評價結(jié)果反饋給受評者。
KPA：KPA（Key Performance Affair）關(guān)鍵績效事件。KPA來源于目標(biāo)、任務(wù)、上級要求、客戶要求和本崗位職責(zé)，沒有愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)績效考核同樣可以進行，較為符合目前國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀。
KPA正是以結(jié)果為導(dǎo)向，將企業(yè)的目前管理實際相結(jié)合，以目標(biāo)、任務(wù)、上級要求、客戶要求和本崗位職責(zé)為結(jié)果導(dǎo)向，確定影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，設(shè)定關(guān)鍵事件和可衡量標(biāo)準(zhǔn)，最終完成任務(wù)。結(jié)果清晰、容易界定，便于落實，并在實施中加以不斷改進和完善。
KPA關(guān)鍵績效事件的理論來源于陳鐳所著的《中國式績效—突破績效困境》這本書，書中系統(tǒng)介紹了KPA在企業(yè)中的有效運用，并與KPI\BSC\MBO等主流績效工具相比的優(yōu)勢。KPA有效解決了針對非業(yè)務(wù)部門很難進行量化考核的難題，通過關(guān)鍵事件定義，確定影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，設(shè)定關(guān)鍵事件和可衡量標(biāo)準(zhǔn)，最終完成任務(wù)?？梢杂行У膶Ψ菢I(yè)務(wù)部門進行細化考核。從而解決了非業(yè)務(wù)部門在績效考核中，指標(biāo)很難量化，而陷入績效困境。
KSF：關(guān)鍵成功因素，激活員工內(nèi)在潛力，員工價值管理工具，提高員工收入，激發(fā)員工創(chuàng)造力，適用于管理層崗位，中小微型企業(yè)適合用；
目標(biāo)管理和平衡計分卡主要關(guān)注目標(biāo)制定，關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)注對績效的考評，360度則是對評價主體的多元選擇，OKR適宜于項目推進型的行業(yè)、團隊或崗位。
目標(biāo)管理優(yōu)勢在于任務(wù)目標(biāo)明確，評價依據(jù)合理，劣勢在于目標(biāo)短期性。平衡計分卡的優(yōu)勢在于揭示闡發(fā)目標(biāo)的四種維度，確保企業(yè)目標(biāo)的不偏離，劣勢在于其全面性遏制了平衡計分卡在部門和個人層次的應(yīng)用。關(guān)鍵績效指標(biāo)優(yōu)勢在于對關(guān)鍵的把握，抓住重點，劣勢在于對非重點的忽視和標(biāo)識、提煉技術(shù)難度要求較高。360度優(yōu)勢在于為績效評價的信息收集提供了多層面和多角度的思路，劣勢在于成本較高。
這六種績效管理體系可以做到優(yōu)勢互補，比如目標(biāo)管理能夠?qū)﹃P(guān)鍵績效指標(biāo)的總體目標(biāo)設(shè)定作補充；平衡計分卡對目標(biāo)的全面把握可以彌補目標(biāo)管理中的目標(biāo)丟失，另外還能對關(guān)鍵績效指標(biāo)對非關(guān)鍵指標(biāo)的忽視作調(diào)整；關(guān)鍵績效指標(biāo)對目標(biāo)管理和平衡計分卡所設(shè)定的目標(biāo)的關(guān)鍵部分有準(zhǔn)確把握；360度能確保信息充分，提高評價效度，有助于績效開發(fā)與改進，OKR簡單直接清晰地明確目標(biāo)和項目推進的行動。
OKR是把好刀，但你要學(xué)習(xí)一種叫做“SMART原則”的刀法，真正統(tǒng)一目標(biāo)，才能駕馭OKR。
S-M-A-R-T這5個字母，代表Specific（具體的），Measurable（可衡量的），Attainable（可實現(xiàn)的），Relevant（相關(guān)的），和Time-Based（有時間限制的）。
要用好任何一把刀，都必須學(xué)會一套叫做“SMART原則”的五招刀法：用Specific，具體之刀，砍掉模棱兩可；用Measurable，可衡量之刀，砍掉標(biāo)準(zhǔn)爭議；用Attainable，可實現(xiàn)之刀，砍掉不切實際；用Relevant，相關(guān)之刀，砍掉無關(guān)目標(biāo)；用Time-Based，時間限制之刀，砍掉無限拖延。
OKR：OKR是一個企業(yè)戰(zhàn)略-目標(biāo)-任務(wù)體系，幫助企業(yè)從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，識別和落實關(guān)鍵任務(wù)的方法”。OKR的重要價值是讓盡量多的員工理解公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，以及針對這個目標(biāo)分析出有哪些攔路虎（關(guān)鍵任務(wù)）存在。
小米隨著規(guī)擴大后期就有了KPI+OKR的模式，前期也都是OKR模式及結(jié)果導(dǎo)向制度；
阿里巴巴 KPI考核：50%業(yè)績+50%價值觀，前者是你的工作結(jié)果，后者是你工作的態(tài)度。同樣也是KPI+OKR。
企業(yè)不僅需要KPI，更需要OKR，OKR強調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)和過程重要性與KPI是戰(zhàn)術(shù)，兩者的成功結(jié)合，才能造就一流的企業(yè)！但是企業(yè)不同階段采取不同績效管理工具；
如果結(jié)合OKR + Scrum 效果會更加顯著，OKR幫你理清目標(biāo)，讓你更有目的的工作，知道為什么要做這個工作，它不僅適用于團隊管理，更適用于個人發(fā)展和家庭管理；
Scrum 能幫你了解團隊每時每刻存在的問題，及資源的部署情況和占用情況，目標(biāo)的執(zhí)行情況，便于你整體的把控方向和及時處理團隊出現(xiàn)的問題。
什么是OKR？
OKR的全稱是“Objectives and Key Results”，翻譯過來就是“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”。所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR ＝Key Results 可以理解為關(guān)鍵結(jié)果。濃縮在一起就是“為確保達成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實施”。它是一種目標(biāo)管理方法，是一種能夠讓企業(yè)更好的聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，更好的集中配置資源，更好的使團隊上下同欲的管理方法。
起源1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中明確的提出了目標(biāo)管理法（MBO），這應(yīng)該是最早的源頭了。德魯克認為：所有企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)員工的生產(chǎn)和管理活動，那么企業(yè)越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大。也就是說并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。
原先的KPI考核之痛：“上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)”“為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向”。
說到OKR，我認為它和傳統(tǒng)的MBO，本質(zhì)上是一樣。就是目標(biāo)管理。只不過，聚焦目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，OKR更希望通過一個特定的過程，確保關(guān)鍵結(jié)果的實現(xiàn)，實現(xiàn)目標(biāo)，而且這個目標(biāo)是要有野心和挑戰(zhàn)的。
OKR不著眼目標(biāo)如何分解，而是定位目標(biāo)如何集成，在管理上更趨向于對流程的關(guān)聯(lián)。它將企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合到各個項目流程上，廢棄了原來自上而下的分解模式，使得同一個目標(biāo)(O)可以用多個關(guān)鍵結(jié)果(KRs)來完成，并且能在結(jié)果的反饋下，不斷地進行修訂，保證整體目標(biāo)的方向，同時又可以對過程進行合理的設(shè)計，這是OKR非常大的優(yōu)越性。
OKR 和 KPI 的本質(zhì)差異：
OKR 關(guān)注的是目標(biāo)，KPI 關(guān)注的是指標(biāo)。當(dāng)我們關(guān)注“目標(biāo)”的時候，我們會思考接下來我要做的事情是什么；而我們關(guān)注“指標(biāo)”的時候，我們會思考自己的工作如何評價。使用 OKR 的時候，我們的思維第一反應(yīng)是“我們的目標(biāo)是什么”；而使用 KPI 的時候，我們的思維第一反應(yīng)是“我們的職責(zé)是什么”；
OKR 讓我們做正確的事情，KPI 讓我們正確的做事情！OKR 主要強調(diào)的是對于項目的推進，而 KPI 主要強調(diào)的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而后者則強調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)。KPI是個體崗位指標(biāo)，更多的是員工和主管經(jīng)理之間的約定。KPI不超過6條，要求用SMART方式量化指標(biāo)，這個過程也是自上而下，KPI內(nèi)容不需要公開，屬于你和老板之間的約定。
OKR是自下而上的創(chuàng)新，KPI或其他工具是自上而下的控制。
谷歌實踐中，OKR不是你和老板的約定！是和同事們的約定！目標(biāo)不需要遮遮掩掩，力求公開和透明！OKR，意味著公司所有人員都在同一個價值觀下面做事情，大家行為模式高度趨同和步調(diào)一致，管理不再是自上而下的設(shè)定目標(biāo)，更多的是自下而上提出挑戰(zhàn)目標(biāo)，重目標(biāo)而不是重考核。
OKR要求以季度為時間單位設(shè)定；KPI通常年度或半年度為目標(biāo)設(shè)定。對于創(chuàng)業(yè)型的公司比較有效。對于講究團隊作戰(zhàn)的單元比較有效。對于快速變化環(huán)境下的公司比較適合。對于看重創(chuàng)意設(shè)計和產(chǎn)品開發(fā)的公司比較適合。制造型企業(yè)如同軍隊，講究紀(jì)律，講究執(zhí)行，講究效率，講究績效，所以O(shè)KR不適合制造型企業(yè)。
舉例說明：
以程序員為例，如果我們關(guān)注目標(biāo)，我們會想接下來我應(yīng)該做什么事情，是要解決產(chǎn)品的卡頓問題，還是可以引入大數(shù)據(jù)來做精準(zhǔn)推薦；而如果關(guān)注指標(biāo)，因為我們的工作是編程，那我們就會想哪些指標(biāo)可以衡量編程工作呢？我們想到的是代碼行數(shù)、bug 數(shù)、單元測試覆蓋率這些；
以滴滴和快的為例，如果關(guān)注目標(biāo)，快的的目標(biāo)應(yīng)該是超越滴滴；如果關(guān)注指標(biāo)，快的的指標(biāo)應(yīng)該是司機數(shù)量、訂單數(shù)、乘客數(shù)等；
OKR鼓勵自上而下和自下而上溝通，我們有些員工，程序員，根本不清楚未來該做什么，都是CTO安排，這個怎么溝通？ Goolge的OKR規(guī)定是不和績效薪酬掛鉤，我們現(xiàn)在的企業(yè)是否可以？
OKR適合至少有一項比較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)、員工自我驅(qū)動力比較高的公司。在創(chuàng)業(yè)公司初期，業(yè)務(wù)變化是常有的事情，如果按照OKR一個季度制定目標(biāo)，往往目標(biāo)定下來，下個月就有變化了，這個時候員工個人的OKR是按照舊的目標(biāo)確定的，要么重新來一遍，要么員工可以對新的探索性的工作說不，這兩者都不是初創(chuàng)公司想看到的情況。因為OKR其實是員工自我監(jiān)管的機制，不強制與績效掛鉤，如果員工個人的自驅(qū)力不夠，公司內(nèi)部沒有良好的氛圍，OKR很容易淪為擺設(shè)，制定好的都是自己能達到的目標(biāo)。
初創(chuàng)型企業(yè)管理團隊的重要任務(wù)是建立商業(yè)模式的護城河，管理體系也在形成中，OKR很適合但重點可能在對目標(biāo)的落地和執(zhí)行；規(guī)模型企業(yè)主營業(yè)務(wù)通常比較清晰，但往往有進行創(chuàng)新的需求，使用OKR的重點可能在自下而上驅(qū)動的創(chuàng)新。
OKR 不是績效考核工具，不要嘗試將OKR與績效掛鉤，有了OKR 不一定要拋棄績效。在商業(yè)模式穩(wěn)定、業(yè)績穩(wěn)步提升的企業(yè)，KPI是員工業(yè)績考評的重要工具。但是，很多企業(yè)定下了宏大的目標(biāo)，追求指數(shù)級增長，這時，KPI往往會暴露出局限，而OKR則能夠突破這種局限，激發(fā)員工的主動性與企業(yè)發(fā)展?jié)撃堋?div style="height:15px;">
“OKR不能滿足傳統(tǒng)的崗位績效考核的替代目標(biāo)，但它在幫助企業(yè)識別戰(zhàn)略優(yōu)先事項，培育團隊的目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果意識，加強跨部門協(xié)作，適應(yīng)高速的市場環(huán)境變化，以及識別高績效員工方面能夠起到關(guān)鍵作用。”
傳統(tǒng)的管理重在控制、權(quán)威，會有些負項的激勵，層級相對比較分明，團隊之間壁壘相對較強，并且大部分以績效為主的，比如索尼、松下就是很明顯的重災(zāi)區(qū)，這些都是現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的管理問題。
OKR 不是萬能的，也不是適用所有的公司或者團隊的，所以，在開始正式介紹之前，不妨先看看能否滿足以下幾個前提：
直觀意義上來說，OKR 是一種很簡單的管理工具，沒有太多的教條，沒有太多需要深入挖掘、需要專人指導(dǎo)的東西，關(guān)鍵在于兩點：（1）是否能夠落地；（2）怎樣落地。
能否落地看土壤和環(huán)境是否適合：
（1）有沒有較為扁平、寬松的氛圍支持自下而上的設(shè)立目標(biāo)，有通暢的溝通渠道支持討論的存在；這一點說的是企業(yè)整體，就猶如栽培植物先要看土壤。
（2）有沒有合適（自我驅(qū)動、自主思考、自主完善）的人來參與；這一點說的是個人。如果氛圍有了，可溝通的渠道也有，但是團隊成員不主動的思考，沒有自我驅(qū)動的意識，那么OKR 的實施也會缺少動力。
OKR最大優(yōu)勢之一是強調(diào)短周期的執(zhí)行，所以O(shè)KR的設(shè)定不是戰(zhàn)略，不是使命和愿景，但必須在公司的使命、愿景框架下去設(shè)定OKR，與公司的戰(zhàn)略保持一致，否則OKR并不會對組織起到積極的作用。同時，OKR的設(shè)定又不能是具體的行動，在設(shè)定好目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果后，為了達到這個目標(biāo)，我們需要制定具體的行動計劃，這些行動計劃就是待辦事項或者任務(wù)。
使命：我們存在的意義是什么？
愿景：用文字勾勒出未來藍圖
戰(zhàn)略：重點和優(yōu)先處理的事項
目標(biāo)：近期聚焦達成的事項
關(guān)鍵結(jié)果：如何得知我們朝目標(biāo)推進了多少
任務(wù)：把關(guān)鍵結(jié)果分解為一個個具體的行動和任務(wù)
最后需要再次強調(diào)一下，OKR解決的是企業(yè)目標(biāo)聚焦的問題，驅(qū)動員工目標(biāo)與組織目標(biāo)對齊，最后再化目標(biāo)為行動。
OKR的采用需要哪些基礎(chǔ)和前提？
OKR要發(fā)揮全效是一個偉大而艱難的決策，所以O(shè)KR必須是CEO級別的決策， 或者是業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的決策。它需要一支和CEO或業(yè)務(wù)單元負責(zé)人在同一層面思考 的班底來實施，需要中層強有力的團隊來推動，更需要所有人的堅持，當(dāng)然也需要一定的耐心來觀察效果。
OKR的前提是企業(yè)擁有清晰的使命和愿景，這樣經(jīng)理人/領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員就可以用來設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，追求更大的影響與貢獻，實現(xiàn)企業(yè)的卓越管理。經(jīng)理不是管理員工的，經(jīng)理是支持員工的。而大多數(shù)的管理工具還停留在讓經(jīng)理如何精益管理員工。
OKR的基礎(chǔ)是信任員工，開發(fā)每個人的潛能，發(fā)揮每個人的最大優(yōu)勢。這要求公 司內(nèi)盡可能透明化管理，與員工分享信息。如果你的管理理念和OKR一致，它可以讓 你在管理上事半功倍。但如果你不愿下放手中的權(quán)利，作為經(jīng)理我一定要刷存在感， OKR不能讓你走得更遠。
OKR的成功要素是人。如果你已經(jīng)擁有一支明星團隊，并且他們還可以和你生死與共，OKR就是你們的起爆器。如果你打算組建一支明星團隊，OKR可以是每個成員的必修課，你們一起可以飛的更高。如果你有意愿把現(xiàn)有成員培養(yǎng)成明星團隊， OKR 就是你們的演練場，請你準(zhǔn)備好迎接驚喜。如果你什么也沒打算改變，OKR就是一堂普通的課。
績效管理≠績效考核！
現(xiàn)今，很多所謂的績效管理還停留在考核階段，只看結(jié)果，不問過程，通過對結(jié)果的考評，評判員工的表現(xiàn)，或者據(jù)此將員工分級甚至作為淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，員工通常疲于完成考核指標(biāo)，很少在不考核的地方花費精力。而績效管理在注重結(jié)果的同時也關(guān)注過程，鼓勵員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和各級OKR，做一切真正有助于組織發(fā)展的工作。
部分企業(yè)將OKR實施的責(zé)任交給人力資源部：OKR必須是CEO級別的決策， 或者是業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的決策。它需要一支和CEO或業(yè)務(wù)單元負責(zé)人在同一層面思考 的班底來實施，人力資源部的角色更多是資源評估以及在過程中負責(zé)績效管理體系的建立或優(yōu)化。
從我們的實踐經(jīng)驗看，不管是個人還是組織，寫出好的OKR很難。這源于我們的工作習(xí)慣，大多數(shù)時候，我們習(xí)慣的模式是先做再總結(jié)（打哪指哪），不習(xí)慣先想清楚自己要什么再努力去做到（指哪打哪）。這種工作思維轉(zhuǎn)變是需要時間和經(jīng)驗累積的。
在這種情況下，采取一開始就去強行評價或者高要求OKR寫作的質(zhì)量，可能遭致強力反彈，所以，我們在實踐中采用的是六步疊加模型，在每兩個步驟之間都會給大家預(yù)留一段消化吸收的緩沖時間。
第一步:從組織的少數(shù)幾個項目開始，讓它們把自己的目標(biāo)寫出來公開曬到公眾面前，這時候目標(biāo)寫的好壞并不作為首要關(guān)注點。
第二步:把項目間定期交流的活動開展起來，讓大家開始交叉介紹彼此的目標(biāo)。這時候，很自然的要求大家把目標(biāo)按O（目標(biāo)）+KR（關(guān)鍵結(jié)果）的方法來呈現(xiàn)以利于互相閱讀。
第三步:在大家已經(jīng)習(xí)慣了目標(biāo)的公開展示和格式統(tǒng)一后，要求項目每次交流活動都需要把目標(biāo)描述得比上次更清晰一點，比如KR對O的邏輯支撐是否到位，KR的量化性是否越來越好等。
第四步:開始鼓勵大家寫有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，同時關(guān)注項目內(nèi)的OKR交流活動的開展。
第五步:逐漸幫項目調(diào)整內(nèi)部的OKR交流活動的運作，由任務(wù)分解模式往團隊思考模式轉(zhuǎn)變，即通過讓團隊代表在會上去講本團隊是怎么實現(xiàn)對項目目標(biāo)支持的，來促進團隊思考。
第六步:在積累足夠多OKR使用經(jīng)驗后，鼓勵團隊和個人運用OKR工具來幫助自己。從而讓更多的人開始自己的OKR引入之旅。
這樣的六步法，每一步改進都很小，所以受到的阻力和反彈相對也更小，但這樣的每一步都在潤物細無聲的促使大家做思維轉(zhuǎn)變，最終讓OKR推進走向深入。對于缺少強力資源支撐的探索者來說，使用這種小步疊加推進OKR的方式，可能比一開始就設(shè)法做到讓大家正確使用OKR更為重要。
實施OKR，對組織有何價值？
1. 組織文化與戰(zhàn)略目標(biāo)需要配套的工具進行落地，OKR是幫助組織文化與戰(zhàn)略目標(biāo)落地的最佳工具之一。
2.利用OKR進行目標(biāo)管理，既有自上而下的目標(biāo)貫通，亦有自下而上的驅(qū)動，既不會迷失方向，也能幫助自下而上的創(chuàng)新。
3. OKR可以促進經(jīng)理人與團隊成員定期進行溝通，有助于幫助提升經(jīng)理人的管理成熟度。
4. OKR提倡自下而上的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定，團隊成員的主動性與自我驅(qū)動得以有效發(fā)揮。
5. OKR亦可以成為幫助發(fā)現(xiàn)高潛人才的輔助工具：OKR工具背后展現(xiàn)的是設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)、并設(shè)定對組織有影響力的關(guān)鍵結(jié)果并采取行動以達成目標(biāo)，具有OKR思維和行為的團隊成員往往是高潛人才的不二人選。
OKR的基本注意事項？
1.目標(biāo)需要夠挑戰(zhàn)，最多3-4個目標(biāo)，每個目標(biāo)最多4個關(guān)鍵結(jié)果。
2.目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果由經(jīng)理人和團隊成員相互認同，不能采用命令的形式。
3. 過程中經(jīng)理人與團隊成員的溝通和互動比分數(shù)更重要。
4.OKR不是評估績效的唯一工具（績效評估是一個體系）。
OKR的一些局限？
1.對員工的自覺性要求較高。
-2.如果您的行業(yè)或業(yè)務(wù)模式是變化很慢、注重執(zhí)行，OKR可能不適合。
3.如果您的績效考評非得把員工分成3、6、9等，還非得在考評基礎(chǔ)之上淘汰人，千萬別用OKR。
OKR目標(biāo)管理的精髓有以下幾個要點：
1.員工和經(jīng)理共同制定目標(biāo)，員工對結(jié)果負責(zé)；
2.員工設(shè)定目標(biāo)后自主決定實現(xiàn)的路徑和方法，經(jīng)理人提供必要的資源；
3.經(jīng)理人在過程中提供輔導(dǎo)、幫助和監(jiān)控。
4.OKR目標(biāo)管理包括目標(biāo)設(shè)定、KR制定和評估。
在整個管理流程中，經(jīng)理人與員工進行積極的雙向互動和溝通。
實際上，表格完全可以作為OKR實施工具，它成本低廉，又足夠簡潔?？梢詫KR拆分成公司、團隊、個人三個維度，同時在表中羅列出負責(zé)人、進度、得分等關(guān)鍵信息。在OKR實施中，很重要的一點就是全員公開，因此我們可以把表格發(fā)給全體成員一份，每周做一次進度統(tǒng)計。
如何合理地跟進OKR的進度？使用3P匯報法（Progress進度、Plan計劃、Problem問題），即在每次匯報的時候，指出每一個人負責(zé)的事情進展到哪里了（OKR完成了多少）；以及接下來有什么計劃（如何完成剩下的OKR）；最后是遇到了什么問題（OKR進展遇到的阻礙）。
