OKR是英文“ Objectives＆ Key Results”的首字母縮略，中文意思即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。

本?拉莫爾特( Ben Lamorte)在其所著的《OKR:源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》一書中對OKR是這樣定義的:OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員エ緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

這個定義從實操層面描述了OKR的幾個關(guān)鍵特征:

嚴(yán)密的思考框架:OKR包含2個組成部分，即目標(biāo)(O)和關(guān)鍵結(jié)果(KR)兩部分。OKR強調(diào)，在做一件事情時，需要先明確目標(biāo)，找到做事的價值和意義，只有在真正認(rèn)清了一件事情的價值和意義后，才去思考如何達(dá)成這個目標(biāo)的衡量方法，即關(guān)鍵結(jié)果。通過這兩部分的有機組合，避免了員工從一開始就只見樹木不見森林，陷入具體的指標(biāo)細(xì)節(jié)，而忽視了隱藏在這些指標(biāo)背后的真正價值所在。事實上，那也正是KP的向所在。

持續(xù)的紀(jì)律要求:OKR特別強調(diào)同業(yè)務(wù)節(jié)奏的匹配性，而不是僵化地按照半年或者一年為周期去制定。如果業(yè)務(wù)節(jié)奏較快，那么可以將OKR的開展周期定為季度;如果業(yè)務(wù)節(jié)奏相對較慢，那么可以將OKR的開展周期定為半年或者一年。最重要的不是采用哪個周期，而是要匹配業(yè)務(wù)的需要。并且，OKR強調(diào)過程中要不斷地評佔OKR的進(jìn)展，直到達(dá)成KR的各項關(guān)鍵要求。

確保員工緊密協(xié)作:與大多傳統(tǒng)的績效管理方法不同的是，OKR特別強調(diào)過程的透明與公開。以往，員工在制定目標(biāo)時，目標(biāo)大多只對主管和員工可見，對其他人則不可見，而OKR默認(rèn)是對全員公開的，團隊成員之間彼此能夠很好地相互了解對方的目標(biāo)是什么，進(jìn)展是什么，從而能夠更好地增進(jìn)團隊成員之間的了解，促進(jìn)協(xié)作。OKR倡導(dǎo)的是公開透明的團隊氛圍。

精力聚焦:OKR建議KR通常3～5條即可，過多反而導(dǎo)致精力不聚焦，根據(jù)二八原理，要把主要精力集中在少數(shù)關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成上。

做出可衡量的貢獻(xiàn):KR通常是定量的，KR要能精確地指出其達(dá)成對業(yè)務(wù)究竟有多大的促進(jìn)作用，這是KR的一個自然屬性。任何事情如有可能，都應(yīng)當(dāng)盡量避免主觀描述KR。

促進(jìn)組織成長:KR的達(dá)成，始終要能促進(jìn)O的達(dá)成，O才是真正的價值和意義所在。也即是說，O要能指出對組織產(chǎn)生了哪些關(guān)鍵貢獻(xiàn)，要能促進(jìn)組織成長。

O、KR、Action的三層落地結(jié)構(gòu)

如果把OKR中的O比作是一種追求和方向，將KR比作是通向這個方向的里程碑，O和KR就共同構(gòu)成了OKR的兩層結(jié)構(gòu)。在實際開展過程中，很多團隊為了更好地支持關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成，會再將KR細(xì)分成若干任務(wù)，即 Action，這樣，OKR就擴展成了O-KR- Action三層結(jié)構(gòu)。OKR三層結(jié)構(gòu)中，O和KR是必選的， Actions則是可選的。

每個組織都有自己的使命( Mission)，按照谷歌前首席人才官拉斯洛?博格( Laszlo Bock)的理解，使命是永不可達(dá)的，例如谷歌公司的使命是:“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益?！边@個使命對谷歌而言，可以無限逼近但永遠(yuǎn)不可能完全實現(xiàn)，這是谷歌存在的價值，每一代谷歌人都要為之而努力的。使命是一個組織的終極目標(biāo)，在使命之下是愿景( Vision)，愿景是企業(yè)5～10年的奮斗目標(biāo)，它相對比較具體，勾畫出了企業(yè)未來的發(fā)展方向。為了一步步地實現(xiàn)組織愿景，組織還會制定細(xì)化的戰(zhàn)略( Strategy)。

OKR源于組織戰(zhàn)略。更準(zhǔn)確地說，O通常需要支撐組織戰(zhàn)略的達(dá)成，而KR則要支撐O的達(dá)成，如果有 Action的話， Action要支撐KR的達(dá)成，這是一種逐級支撐的關(guān)系，共同服務(wù)于整個組織的使命體系。如果從生命周期角度去看組織的使命( Mission)、愿景( Vision)、戰(zhàn)略( Strategy)、o(目標(biāo))、KR(關(guān)鍵結(jié)果)、任務(wù)( Action)，它們是一個從宏觀到微觀逐步包含的關(guān)系。

一定要注意區(qū)分目標(biāo)( Objectives)和任務(wù)( Actions)。目標(biāo)是有價值和意義的，是建教堂，通常需要至少1個月以上的時間才能完成。一位摩托羅拉公司的高層經(jīng)理曾說過這樣一句話:“目標(biāo)究竟是什么并不重要，只要它是合理的。關(guān)鍵是起到激勵作用、在內(nèi)部引發(fā)化學(xué)反應(yīng)?！倍蝿?wù)則是具體一件件的事，是搬磚，通常只需數(shù)天即可完成。例如，“實現(xiàn)汽車電池續(xù)航的技術(shù)突破”可以看成是一個目標(biāo)，“組織5次技術(shù)研討”則是一個具體的任務(wù)。

如果從更深層機理去解剖OKR，發(fā)現(xiàn)它比傳統(tǒng)KPI更進(jìn)了一步，它更加強調(diào)做事的意義和價值這一點，這實際上將人的動機水平從外部調(diào)節(jié)動機或者內(nèi)投調(diào)節(jié)動機狀態(tài)推進(jìn)到了認(rèn)同調(diào)節(jié)、整合調(diào)節(jié)動機狀態(tài)，甚至是內(nèi)在動機狀態(tài)。

所以，本質(zhì)上，相對于傳統(tǒng)的績效目標(biāo)制定方法，諸如KPI和PBC，OKR是一種受更高級動機狀態(tài)驅(qū)動的方法，是一種接近內(nèi)部激勵的方法。