近幾年，OKR這個(gè)詞越來(lái)越流行了。從字面上看，OKR（Objectives and Key Results）被稱為“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果工作法”。是由英特爾公司發(fā)明，在谷歌成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰·都爾（John-Doerr）引入谷歌，并一直沿用至今。
在硅谷，Oracle、LinkedIn、Twitter、Google等公司都陸續(xù)落地了OKR，國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司如華為、今日頭條、知乎、明道也都成功的引入了OKR。
為什么越來(lái)越多企業(yè)都開(kāi)始運(yùn)用OKR來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理呢？今天DataHunter數(shù)獵哥就來(lái)從以下幾個(gè)方面說(shuō)說(shuō)OKR：
1.OKR是什么，有什么特點(diǎn)？
2.OKR與KPI有什么區(qū)別？
3.企業(yè)如何引入OKR，適用條件是什么？
4.企業(yè)實(shí)踐OKR應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？
一、什么是OKR？
OKR是一種以激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)為基本理念的績(jī)效管理方法。相比于KPI這種績(jī)效管理方法，OKR更偏重目標(biāo)管理。比如KPI是自頂向下的，老板定下KPI，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工去“背”上級(jí)的指標(biāo)；而OKR提倡的是下級(jí)對(duì)齊上級(jí)的目標(biāo)，通過(guò)下級(jí)目標(biāo)的達(dá)成，從而促成上級(jí)目標(biāo)的達(dá)成（如圖所示）。
因此員工對(duì)目標(biāo)的制定有很大主動(dòng)權(quán)，強(qiáng)調(diào)在做一件事情時(shí)，需要先明確目標(biāo)，找到做事的價(jià)值和意義，然后再去思考如何達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的衡量方法，即關(guān)鍵結(jié)果?？偟膩?lái)說(shuō)OKR是將目標(biāo)與考核剝離，讓員工自發(fā)制定目標(biāo)，徹底激發(fā)員工的自驅(qū)力。
二、OKR有什么特點(diǎn)？
1.敏捷開(kāi)放
OKR不設(shè)定固定的目標(biāo)開(kāi)展節(jié)奏，一切取決于業(yè)務(wù)。比如團(tuán)隊(duì)無(wú)須按部就班地每半年設(shè)定一次目標(biāo)，而是可以根據(jù)環(huán)境的變化，隨時(shí)刷新目標(biāo)。
早期微軟大概每年才會(huì)發(fā)布一個(gè)軟件版本。但自從微軟宣布實(shí)施云戰(zhàn)略之后，在云計(jì)算領(lǐng)域它甚至實(shí)現(xiàn)了每3周發(fā)布一個(gè)版本的交付節(jié)奏，而OKR可以完全適配這種業(yè)務(wù)節(jié)奏。
2.公開(kāi)透明
OKR默認(rèn)情況下是全公司可見(jiàn)的，公開(kāi)能夠帶來(lái)圍觀，圍觀能帶來(lái)績(jī)效促進(jìn)。任何員工在任何他想表達(dá)的時(shí)候，都可實(shí)時(shí)在線給出評(píng)論。而不需要像傳統(tǒng)績(jī)效管理那樣，定期地由HR去催促主管該做績(jī)效輔導(dǎo)了。
這能顯著增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的業(yè)務(wù)協(xié)同，員工既能清晰地感知到自己工作對(duì)組織的價(jià)值，又打開(kāi)了目標(biāo)視野，思考如何為上層組織做出更大貢獻(xiàn)。
3.自下而上
在不穩(wěn)定的環(huán)境中，指揮官不見(jiàn)得就能比下屬看得更清晰。這個(gè)時(shí)候讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人去自下而上地制定目標(biāo)，往往總能超出指揮官的預(yù)期，打勝一場(chǎng)場(chǎng)漂亮的不確定性戰(zhàn)爭(zhēng)。
這也是OKR所強(qiáng)調(diào)的，在員工設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要有相當(dāng)一部分是員工自己提出來(lái)的，而不是上級(jí)指派的。只有這樣，員工才會(huì)感知目標(biāo)是自己的目標(biāo)，不是他人強(qiáng)加給自己的目標(biāo)，其自愿付出的熱情才會(huì)被點(diǎn)燃。
4.目標(biāo)和評(píng)價(jià)解耦
傳統(tǒng)績(jī)效管理在評(píng)價(jià)時(shí)，需要評(píng)估員工當(dāng)初制定的目標(biāo)完成了多少，績(jī)效結(jié)果將直接影響員工的升職、加薪等物質(zhì)回報(bào)。這直接導(dǎo)致員工在設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)，會(huì)刻意壓低自己所能達(dá)到的目標(biāo)水平。OKR則將目標(biāo)管理和評(píng)價(jià)管理分離，目標(biāo)管理專注于目標(biāo)的設(shè)定、達(dá)成及反饋，而績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)專注于對(duì)所做貢獻(xiàn)的公平回報(bào)。
目標(biāo)和評(píng)價(jià)解耦能卸掉壓在員工身上的沉重的考核包袱，讓他們輕裝上陣。在價(jià)值創(chuàng)造的時(shí)候只需眼睛盯著客戶，不會(huì)總是患得患失，關(guān)心自己能分多少。
比如，員工制定了一個(gè)特別有挑戰(zhàn)的OKR，2018年銷售收入較上一年翻番。而實(shí)際上在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，員工只提升了50%，但這50%已經(jīng)非常難得，在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)也是屬于數(shù)一數(shù)二的，那么員工的最終績(jī)效評(píng)定結(jié)果仍然可以是卓越。
三、OKR與KPI有哪些不同？
KPI(Key Performance Indicators)，中文翻譯為“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”，它指的是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解而產(chǎn)生的可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。從定義中不難看出，KPI與OKR是存在共同點(diǎn)的。它們關(guān)注的都是企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)，都強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的聚焦，引導(dǎo)組織成員做出高效的績(jī)效行為，最終實(shí)現(xiàn)期望的績(jī)效結(jié)果。
但是兩者又具有本質(zhì)的差別，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.設(shè)計(jì)的立足點(diǎn)不同
KPI是一個(gè)評(píng)價(jià)工作效果的工具，它用非常明確的定量指標(biāo)來(lái)衡量戰(zhàn)略執(zhí)行的情況。KPI追求的是百分之百的完成率，在選擇指標(biāo)時(shí)，它關(guān)注的是有能力做到同時(shí)又必須做到的目標(biāo)，通過(guò)它們引導(dǎo)員工做出企業(yè)期望的正確行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，持續(xù)獲得高效益回報(bào)。
而OKR的目標(biāo)是相對(duì)模糊的，它更關(guān)注提出極具挑戰(zhàn)性和追蹤意義的方向。比如OKR強(qiáng)調(diào)通過(guò)企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)、資源和外部市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，找到能夠讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的方向，并持續(xù)聚焦在這個(gè)方向上，尋求突破。
因此OKR傾向于在正確的方向上努力，通過(guò)激發(fā)員工的熱情，得到超出預(yù)期的結(jié)果。由于目標(biāo)本身設(shè)置的極為難以實(shí)現(xiàn)，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情況下，完成目標(biāo)的百分之六七十就足以引導(dǎo)出一個(gè)超出預(yù)期的結(jié)果。
2.設(shè)計(jì)過(guò)程存在差異
KPI與OKR在設(shè)計(jì)過(guò)程中的溝通模式也是不盡相同的。KPI的設(shè)計(jì)通常是自上而下委派式的，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，對(duì)要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行自上而下的定義。
這一過(guò)程使KPI更多反映的是組織希望個(gè)體做出的績(jī)效行為，對(duì)于個(gè)體能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)主動(dòng)做出什么貢獻(xiàn)，在具體的指標(biāo)中體現(xiàn)的并不明顯，這導(dǎo)致KPI的互動(dòng)性往往是比較差的。
而OKR則更加注重上下左右的多維互動(dòng)，始終強(qiáng)調(diào)“方向的一致性”、“員工的主動(dòng)性”和“跨部門協(xié)作”，而這三個(gè)特征也分別代表了OKR在設(shè)計(jì)過(guò)程中的三種溝通模式。
（1）方向一致性
指的是企業(yè)及其內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)乃至每個(gè)個(gè)體都應(yīng)該朝著相同的方向努力，避免內(nèi)耗。這就要求企業(yè)首先明確對(duì)自身發(fā)展最重要的事務(wù)，將之轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)單元基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)設(shè)定各自的團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)目標(biāo)，員工的個(gè)人目標(biāo)則是在所在團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)基礎(chǔ)上制定的。
（2）員工的主動(dòng)性
指的是員工應(yīng)該積極參與目標(biāo)的設(shè)定并且對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行自我管理。OKR不應(yīng)該由上級(jí)以委派任務(wù)的形式分配，而是由評(píng)價(jià)對(duì)象根據(jù)自身價(jià)值和能夠?yàn)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)主動(dòng)制定，它反映了組織內(nèi)每個(gè)個(gè)體對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和對(duì)自身工作的期望值。
（3）跨部門協(xié)作
有效的團(tuán)隊(duì)合作需要合作各方在目標(biāo)、職責(zé)和工作方法等方面達(dá)成共識(shí)。OKR的設(shè)計(jì)過(guò)程要求各團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與關(guān)鍵成果必須獲得其他協(xié)助團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。因此，團(tuán)隊(duì)間的橫向溝通是必不可少的。
3.驅(qū)動(dòng)機(jī)制的差異
KPI主要通過(guò)外在物質(zhì)因素的激勵(lì)引導(dǎo)員工的績(jī)效行為，因?yàn)镵PI的設(shè)計(jì)以自上而下的形式為主，這導(dǎo)致員工常常處于被動(dòng)接受的狀態(tài)。在這種情況下，借助外部因素建立一種“契約式”的關(guān)系來(lái)調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性是比較常見(jiàn)的做法。
通常情況下，企業(yè)利用薪酬漲幅和獎(jiǎng)金分配等物質(zhì)因素來(lái)引導(dǎo)員工的高績(jī)效行為。但是這種做法也有局限性，首先，物質(zhì)激勵(lì)會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，因此組織不會(huì)無(wú)限度的提高物質(zhì)激勵(lì)的水平；然后，激勵(lì)水平也并不總是與激勵(lì)效果成正比，有些時(shí)候甚至?xí)?lái)反作用，所以尋找兩者之間的平衡點(diǎn)是十分關(guān)鍵的。
而OKR更強(qiáng)調(diào)利用員工的自我價(jià)值驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。首先，員工的參與程度會(huì)影響他們的工作行為，正如前文所述，組織成員需要為OKR的設(shè)計(jì)工作進(jìn)行深入的思考和全方位的溝通，這使得每一個(gè)目標(biāo)與關(guān)鍵成果都承載著個(gè)人的努力與心血，因此這更容易激發(fā)他們執(zhí)行OKR的熱情。另外OKR不僅是企業(yè)的愿景，也是員工個(gè)人價(jià)值的充分體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)OKR的過(guò)程也是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過(guò)程。
四、OKR適用的條件
如今的工作其實(shí)分為兩類：推算型工作和探索型工作，而探索型工作更適合用OKR。
推算型工作（從1到N）：主要指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令按照某種途徑達(dá)到某種結(jié)果，如商店收銀臺(tái)、電子配件組裝等，這類工作需要的是標(biāo)準(zhǔn)化，簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，強(qiáng)調(diào)的是按時(shí)保質(zhì)保量完成，對(duì)于這部分的管理應(yīng)該更適合采用KPI的方法。
比如對(duì)銷售人員來(lái)講，他們更在意如何保持持續(xù)穩(wěn)定的收入，因此就需要更硬性的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束銷售人員完成任務(wù)，所以需要KPI而不是OKR。
探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型工作相反，必須試驗(yàn)各種可能性，尋求更優(yōu)的解決方案，典型的如廣告策劃、產(chǎn)品研發(fā)等，這些崗位的工作不可復(fù)制，需要更好的創(chuàng)意，更大的創(chuàng)新。
如今面對(duì)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)必須敏捷響應(yīng)外部變化，不斷嘗試探索和突破創(chuàng)新。因此，企業(yè)內(nèi)部越來(lái)越多的探索型工作需要灰度空間、容錯(cuò)能力，更適合采用OKR的方法。比如對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，他們最需要將影響最大化，而過(guò)于刻板的KPI就限制了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的靈活性，因此營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)更適合OKR，而不是KPI。
五、企業(yè)如何引入OKR
OKR背后的理論基礎(chǔ)是內(nèi)在動(dòng)機(jī)，它是一種實(shí)操性很強(qiáng)的目標(biāo)管理方法。能否通過(guò)OKR促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新，取決于企業(yè)能否通過(guò)實(shí)操激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。
1.團(tuán)隊(duì)OKR制定
團(tuán)隊(duì)成員通常是在一次集中會(huì)議上采用目標(biāo)眾籌方式，群策群力共同討論制定出團(tuán)隊(duì)OKR，明確團(tuán)隊(duì)未來(lái)的努力方向，整個(gè)過(guò)程共分為4個(gè)步驟：
（1）團(tuán)隊(duì)主管首先系統(tǒng)總結(jié)團(tuán)隊(duì)過(guò)去的工作業(yè)績(jī)及不足，并給出建議工作方向。介紹完之后，可以征詢一下大家是否有疑問(wèn)，并對(duì)大家的疑問(wèn)一一澄清，確保所有團(tuán)隊(duì)成員都理解。
（2）接下來(lái)開(kāi)始團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的眾籌。讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員結(jié)合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人工作職責(zé)以及工作興趣思考，接下來(lái)團(tuán)隊(duì)需要達(dá)成哪些目標(biāo)，才能讓團(tuán)隊(duì)做得更好。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)1~2條團(tuán)隊(duì)OKR。在這一過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)主管作為團(tuán)隊(duì)一員，也需要提交1~2條團(tuán)隊(duì)OKR。
（3）團(tuán)隊(duì)主管匯總所有團(tuán)隊(duì)成員輸出的團(tuán)隊(duì)OKR建議，逐一讓提交人講解其所提交OKR的價(jià)值和意義，解答其他團(tuán)隊(duì)成員的疑惑。在所有團(tuán)隊(duì)OKR都講解完畢之后，所有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行投票選出最重要的3~5條OKR，形成最終的團(tuán)隊(duì)OKR。
（4）團(tuán)隊(duì)主管綜合大家的團(tuán)隊(duì)OKR，提交上級(jí)主管審批。如有必要，可結(jié)合上級(jí)主管的意見(jiàn)進(jìn)行相應(yīng)增補(bǔ)，并再次召集討論會(huì)。就變化部分同團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通，達(dá)成一致理解后定稿形成最終團(tuán)隊(duì)OKR
2.個(gè)人OKR制定
只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合使用時(shí)，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)才能達(dá)到最佳水平。員工在制定個(gè)人OKR時(shí)，需要思考如何承載團(tuán)隊(duì)OKR，具體步驟如下：
首先員工結(jié)合團(tuán)隊(duì)OKR及個(gè)人興趣，思考自己可以在哪些方面為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做貢獻(xiàn)，形成自己的個(gè)人OKR初稿；
然后將個(gè)人OKR錄入到公共的OKR IT平臺(tái)，以便所有團(tuán)隊(duì)成員都能便捷地查閱和評(píng)論；
其次邀請(qǐng)主管和其他團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的OKR進(jìn)行評(píng)論，以確認(rèn)是否有遺漏和不當(dāng)?shù)牡胤剑?/p>
最后，結(jié)合他們的意見(jiàn)，刷新個(gè)人OKR。
3.公示OKR
公示并不只是把確定好的OKR通知全員，而是要就為什么定了這些目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對(duì)公司的意義，一起完成這些目標(biāo)需要大家分別做什么等問(wèn)題做詳細(xì)的溝通，確保大家對(duì)目標(biāo)的理解一致。
公示在公司的公共服務(wù)器上，每個(gè)人都可以看到其他人的OKR，包括高管和CEO的OKR，通過(guò)了解別人的OKR，就可以清晰地評(píng)估出自己的OKR與別人相比，是在目標(biāo)上更有野心了還是更保守了，方向是一致的還是有偏離的，再與當(dāng)事人溝通探討，就會(huì)進(jìn)行自動(dòng)修復(fù)。
4.執(zhí)行OKR
當(dāng)有了關(guān)鍵結(jié)果后，要圍繞具體目標(biāo)分解任務(wù)。每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果都會(huì)派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。關(guān)鍵結(jié)果（KR）負(fù)責(zé)人作為項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)調(diào)動(dòng)企業(yè)資源和組織協(xié)調(diào)大家，并與企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對(duì)通暢的溝通。
在實(shí)施OKR時(shí)執(zhí)行是整個(gè)周期的重頭戲，執(zhí)行的重點(diǎn)是“定期檢查，必要時(shí)調(diào)整”。通常是一周或一個(gè)月檢查一次，跟普通的工作匯報(bào)一樣，OKR在做檢查時(shí)考慮的因素要涵蓋“目標(biāo)、當(dāng)前進(jìn)度、遇到的問(wèn)題、問(wèn)題的原因、需要的支持、下一步的計(jì)劃”。注意用表格的形式跟蹤記錄每項(xiàng)任務(wù)的完成情況，方便以后追溯全過(guò)程。
5.溝通與打分
每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的OKR，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給OKR打分， OKR的打分有多種形式：0~1、1~5、1~10、1~100。
OKR鼓勵(lì)員工制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，走出舒適區(qū)突破自我，所以目標(biāo)100%完成不一定是最好的，最佳分?jǐn)?shù)是0.6~0.7分。高分不一定得到表?yè)P(yáng)，說(shuō)明目標(biāo)設(shè)定的野心不夠，下個(gè)周期需要調(diào)整。低分也不一定受到批評(píng)，而應(yīng)通過(guò)工作分析，找到下一周期OKR的改進(jìn)方法。
6.激勵(lì)員工
OKR不能與績(jī)效、獎(jiǎng)金掛鉤。OKR相對(duì)于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)更具有指導(dǎo)性的工具，說(shuō)白了，是一個(gè)Plan-Do-Review（計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)估）的周期。它存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。
7.循環(huán)往復(fù)
如此循環(huán)往復(fù)，看是否有必要改進(jìn)關(guān)鍵結(jié)果（KR）。既要有年度關(guān)鍵結(jié)果，也有季度關(guān)鍵結(jié)果，年度關(guān)鍵結(jié)果統(tǒng)領(lǐng)全年，并非固定不變，而是可以及時(shí)調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)；季度關(guān)鍵結(jié)果則是一旦確定就不能改變的。
在這里要切記可以調(diào)整的是關(guān)鍵結(jié)果，而不是目標(biāo)。目標(biāo)不能調(diào)整，措施和方法可以不斷完善。同樣關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。
六、實(shí)踐中應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？
1.避免看似OKR實(shí)則KPI
在設(shè)置OKR的關(guān)鍵結(jié)果KR（Key Results）的時(shí)候，原則就是KR必須是“可衡量的”，而KPI的要求也是“可量化的”。所以對(duì)于那些從KPI轉(zhuǎn)到OKR的公司，就很容易在設(shè)定KR的時(shí)候，套用了KPI指標(biāo)。而KPI一旦確定，員工的工作就是圍繞KPI展開(kāi)。于是導(dǎo)致本來(lái)是目標(biāo)牽引，做的時(shí)候又回到指標(biāo)牽引。
而在OKR中，KR是圍繞目標(biāo)展開(kāi)的，需要不斷在圍繞目標(biāo)尋找有效的突破路徑。運(yùn)用OKR管理的核心是關(guān)注“我們的目標(biāo)是什么”，思考“我們要做什么”；而運(yùn)用KPI的核心是關(guān)注“我們的指標(biāo)是什么”，思考“我們的工作會(huì)被如何評(píng)價(jià)”。
2.確認(rèn)OKR的設(shè)定是自下而上的
企業(yè)在設(shè)定員工的目標(biāo)時(shí)，習(xí)慣于自上而下地分解目標(biāo)。之所以采取自上而下，主要是因?yàn)閼?zhàn)略是組織的方向，而組織中的個(gè)體都必須圍繞組織的方向去制定自己的目標(biāo)。
但在應(yīng)用OKR的時(shí)候，有一個(gè)非常重要的出發(fā)點(diǎn)，那就是激活員工的創(chuàng)造性，所以O(shè)KR更強(qiáng)調(diào)自下而上的目標(biāo)設(shè)定。以谷歌為例，60%的個(gè)人OKR都是員工自我設(shè)定，然后自下而上進(jìn)行溝通。一旦擁有一定的自主性，員工就不僅僅只是提供一雙手，更多可以貢獻(xiàn)自己的智慧。
3.確認(rèn)績(jī)效考核評(píng)價(jià)與OKR分離
在KPI績(jī)效管理體系中，KPI非常重要的一個(gè)價(jià)值就是用來(lái)衡量，并根據(jù)衡量的結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行考核。正因?yàn)镵PI要考核業(yè)績(jī)，所以幾乎所有人都傾向于提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，另外還會(huì)導(dǎo)致只要是不考核的事情統(tǒng)統(tǒng)不干。
在運(yùn)用OKR的時(shí)候，我們傾向于主張將考核評(píng)價(jià)和目標(biāo)管理分離開(kāi)來(lái)。這樣的價(jià)值非常大，目標(biāo)管理的環(huán)節(jié)專注思考如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并思考路徑，而績(jī)效考核專注于對(duì)所做貢獻(xiàn)的公平回報(bào)。這樣可以進(jìn)一步釋放員工的潛力。
4.OKR有沒(méi)有做到公開(kāi)透明
在KPI績(jī)效管理模式中，目標(biāo)是上下級(jí)之間的承諾和約定，往往不太會(huì)向跨部門公開(kāi)。通常采取的形式是上下級(jí)簽訂績(jī)效合同或者PBC。這樣很容易讓每個(gè)人僅僅關(guān)注自己的KPI ，團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)同比較差。
而OKR則全然不同。在Google，每個(gè)員工的OKR都是公開(kāi)透明。OKR系統(tǒng)人人都可以用，要求員工撇開(kāi)職位的差異，調(diào)動(dòng)每個(gè)人都可以利用空余時(shí)間為其他伙伴的事業(yè)出力。
5.有沒(méi)有進(jìn)行OKR的關(guān)注和評(píng)論、輔導(dǎo)和反饋
OKR是一個(gè)目標(biāo)管理的工具，所以定好OKR還只是目標(biāo)管理的開(kāi)始，如果員工挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定出來(lái)之后就放在那里，然后沒(méi)有相關(guān)的配套動(dòng)作，那么OKR對(duì)員工實(shí)際上也就沒(méi)有什么作用。在OKR這種目標(biāo)管理模式中，有兩項(xiàng)關(guān)鍵動(dòng)作來(lái)推動(dòng)探索目標(biāo)的達(dá)成。
（1）OKR關(guān)注評(píng)論
關(guān)注評(píng)論就是OKR（無(wú)論團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人）制定完成之后，將其放在一個(gè)公共的IT平臺(tái)上供團(tuán)隊(duì)中的其他成員關(guān)注并評(píng)論的過(guò)程。關(guān)注的目的就是為了幫助管理者或者員工獲得他人的視角來(lái)思考OKR的有效性以及提供實(shí)現(xiàn)路徑的建議或者障礙點(diǎn)的提醒。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)OKR主要提供給其他跨部門協(xié)作的團(tuán)隊(duì)關(guān)注評(píng)論，而個(gè)人OKR主要是提供給主管以及團(tuán)隊(duì)中其他伙伴關(guān)注評(píng)論。這種關(guān)注和評(píng)論，加大了團(tuán)隊(duì)主管和成員之間的就目標(biāo)和實(shí)踐路徑的實(shí)時(shí)互動(dòng)。
（2）OKR的輔導(dǎo)和反饋
在OKR確定實(shí)施之后，主管和所有團(tuán)隊(duì)伙伴都可以對(duì)OKR的進(jìn)展發(fā)表意見(jiàn)（進(jìn)行輔導(dǎo)和反饋）。這種方式與傳統(tǒng)主管和下屬一對(duì)一的輔導(dǎo)方式有了很大的不同。這種團(tuán)隊(duì)式的互動(dòng)交流方式極大的激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造性。除此以外，OKR的review頻度至少是每周一次。
七、小結(jié)
1.雖然OKR的熱度在上升，但并不意味著所有企業(yè)都要去追逐這個(gè)管理熱點(diǎn)，OKR適合采用創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)，對(duì)于那些采用成本優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)，以及采取跟隨或復(fù)制戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用KPI更合適。
2.適合OKR的文化基本特征是使命驅(qū)動(dòng)、公開(kāi)透明，要我們始終致力于對(duì)績(jī)效文化的深刻改造，不斷圍繞如何激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)這一核心去持續(xù)努力。
3.企業(yè)具體選擇哪種方法來(lái)管理績(jī)效，需要對(duì)行業(yè)的環(huán)境、組織的結(jié)構(gòu)、人員的特征等各方面進(jìn)行綜合考慮，只有適合企業(yè)的方法才是有效的，盲目追求流行的工具方法將會(huì)為管理帶來(lái)混亂，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
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