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孫勇是一名研發(fā)項目經(jīng)理，在C公司已經(jīng)工作快9年了。他憑借出色的技術能力，再加上大大小小實戰(zhàn)項目的鍛煉，這些年摸爬滾打下來，積累了豐富的項目管理經(jīng)驗。一年前，C公司得到了一筆額度可觀的風險投資，公司的業(yè)務和人員結構也發(fā)生了比較大的調整，孫勇所在部門就走了好幾個人。不過，新的部門領導特意把孫勇留下了，不但主動給他上調了薪水，還專門和他單獨談話，要他努力工作?！皺C會都是留給有準備的人，特別是像你這樣的骨干！”這讓孫勇很高興，工作的熱情更高了。年初的時候，孫勇接受了一個新任務，要求在半年內完成一個新產(chǎn)品的實驗模型開發(fā)，為年底推出成熟的上市產(chǎn)品做好準備。按照以往的經(jīng)驗，孫勇在得到正式任命后，立即開始組建團隊，編寫計劃，項目工作緊鑼密鼓地啟動了。孫勇不愧是經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理，在資源一如既往緊張的情況下，他帶領的團隊雖然工作艱難，但還是有成效的，項目工作正在總體按計劃往前推進。階段項目評審的時候，孫勇的主管領導卻私下告訴他，鑒于當前市場環(huán)境的發(fā)展趨勢，公司高層決定調整產(chǎn)品方向，孫勇現(xiàn)在正在做的這個新產(chǎn)品實驗模型開發(fā)項目因為占用資源較多、成本較高，相關產(chǎn)品線領導有意取消該項目，并將團隊中的3名技術骨干抽到另一個項目中去。對于這樣一個突如其來的消息，孫勇一時難以接受。他認為項目本身沒有問題，自己也在按計劃逐步推進，怎么說不干就不干了呢？雖然他還沒有接到正式的通知，但接下來好幾天都情緒低落，無精打采。是無條件接受公司的決策？還是據(jù)理力爭，讓項目得以保留？他應該怎么做呢？有人形容項目經(jīng)理就像是拉車的牛，不但要把車拉到終點，過程中還要確保平穩(wěn)，不能有大的偏差。用牛比喻項目經(jīng)理確實有形象的一面：埋頭苦干，腳踏實地，承擔責任，承受壓力。不過，優(yōu)秀的項目經(jīng)理除了要像牛一樣踏實努力地“低頭拉車”，還要隨時“抬頭看路”。（美國）項目管理協(xié)會（PMI）認為，項目經(jīng)理需要具備技術型項目管理技能、領導力技能、戰(zhàn)略和商務管理技能。這告訴我們，一名合格的、能夠帶領團隊最終實現(xiàn)項目目標的項目經(jīng)理，要同時具備上述三種技能。什么是技術型項目管理？就是項目管理的理論和方法。優(yōu)秀的項目經(jīng)理不但要有豐富的項目管理實踐經(jīng)驗，還要掌握充分的理論知識。項目經(jīng)理不是個“熟練工種”。項目的獨特性決定了，就算有再豐富的經(jīng)驗，在工作中也會遇到從來沒遇到過的問題。如果只依靠經(jīng)驗，顯然是無法滿足要求的。那種重經(jīng)驗、輕理論的項目經(jīng)理，注定要在工作中摔跟頭、走彎路。而理論的價值在于萬變不離其宗，遇到問題的時候，不但知道應該怎做，還要知道為什么應該這樣做。用規(guī)范、正確的理論指導實踐，才能最大限度地少出錯，不出錯。當然，在學習和運用理論的過程中，又不能被理論束縛住手腳，既要堅守理論，又要理論聯(lián)系實際。這就是項目管理知識體系里所說的“裁剪”，理論與經(jīng)驗相結合，做到靈活多變，勇于創(chuàng)新。所謂領導力，指的是激勵和帶領團隊的能力，具體包括協(xié)商、抗壓、溝通、解決問題、批判性思考和人際關系等。在很多行業(yè)和領域，項目經(jīng)理這個執(zhí)行層的負責人，往往要面對責任與權力不對等的尷尬情況。由于本身缺乏足夠的行政職務，因此項目經(jīng)理的實際權力通常都是有限的。如何在權力不足的情況下管理團隊、執(zhí)行工作、成功交付項目成果和商業(yè)價值呢？項目經(jīng)理就要靠領導力。領導力雖然是一種軟技能，卻能在工作中發(fā)揮出“硬效果”。通過高效的溝通、共情、有效的激勵，以及在不同的情境下恰當?shù)剡\用不同的領導力風格，包括項目經(jīng)理身先士卒，提升自身在相關專業(yè)領域的能力等各種途徑，項目經(jīng)理可以加強對團隊的影響力，讓團隊成員發(fā)自內心地樂于接受項目經(jīng)理的要求和安排。恰當運用領導力，能讓“跟我上”的效果比“給我上”要好很多。這種技能被定義為“總攬組織概況，并有效協(xié)商和執(zhí)行有利于戰(zhàn)略調整和創(chuàng)新的決策和行動的能力”。對于很多項目經(jīng)理來說，戰(zhàn)略太高大上了，那是高層領導才需要考慮的事情，自己只要做好最具體的工作就可以了。不論什么行業(yè)、領域，大原則是相通的：領導負責“做正確的事”，項目經(jīng)理負責“正確地做事”。從這個意義上說，戰(zhàn)略確實是高層更應該關注的問題。但是，戰(zhàn)略真的離項目經(jīng)理很遠嗎？我們首先要搞清楚戰(zhàn)略和項目的關系。美國戰(zhàn)略研究專家邁克爾·波特提出，在商業(yè)環(huán)境下，“戰(zhàn)略定義與傳播一個組織的獨特定位，說明應當如何整合組織的資源、技能與能力以獲取競爭優(yōu)勢。”可見，戰(zhàn)略決定了一個組織是什么，怎樣在競爭的環(huán)境下生存。戰(zhàn)略明確了方向，而項目是實現(xiàn)戰(zhàn)略的途徑和手段。戰(zhàn)略確實是高層領導制定的，但是作為具體項目的負責人，項目經(jīng)理必須清楚地理解戰(zhàn)略、認同戰(zhàn)略，并且要確保在整個項目的實施過程中，項目工作的推進始終與組織的戰(zhàn)略方向保持一致。
如果說項目經(jīng)理是司機，戰(zhàn)略就是汽車的方向盤。如果方向錯了，油門踩得越猛，偏離正確軌道的距離就越大，造成的損失也就越嚴重。項目要服從于戰(zhàn)略，并支持戰(zhàn)略。在具體的項目工作中，項目經(jīng)理要時時刻刻關注項目與戰(zhàn)略的吻合狀態(tài)，不但要確保目標契合于戰(zhàn)略，還要保證過程也符合戰(zhàn)略的原則。這就決定了任何項目工作必須被限定在一個相對確定的范圍內，也就是有所為，有所不為。舉個例子說，一家生產(chǎn)環(huán)保產(chǎn)品的企業(yè)，把“做環(huán)保領域的排頭兵”當作自己的組織戰(zhàn)略，它實施的每一個項目，除了要做出更加環(huán)保的優(yōu)質產(chǎn)品，還要確保在項目實施的過程中嚴格遵守環(huán)保要求，不能有破壞環(huán)境的行為，即使那樣做可以壓縮工期、節(jié)約成本，有利于獲得更大的市場份額。因此，項目經(jīng)理具備戰(zhàn)略和商務管理技能，并不是畫蛇添足，而是確保項目真正獲得成功的關鍵保障。清晰準確地理解組織戰(zhàn)略，有助于項目經(jīng)理在與團隊一起編制計劃、執(zhí)行工作的時候，能夠時刻關注戰(zhàn)略因素對項目可能造成的影響，包括風險問題、財務影響、商業(yè)價值、項目的預算和質量等，進而在合理和允許的區(qū)間內做出正確和適當?shù)臎Q定。回到一開始的具體情境中，孫勇作為項目經(jīng)理，除了要具備管理好項目的必要知識和經(jīng)驗，還應該具備足夠的戰(zhàn)略意識，能對所在組織的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標有清晰的理解，這有助于確保自己的項目始終與組織戰(zhàn)略保持一致，符合戰(zhàn)略并支持戰(zhàn)略。按照PMI的觀點，這就是戰(zhàn)略和商務管理技能。如果項目經(jīng)理只盯著自己的項目，完全以項目目標為導向，而忽略了項目必須服從戰(zhàn)略的根本要求，要么得不到必要的支持，要么會對組織造成不必要的利益損害。如果項目經(jīng)理堅持完成與組織戰(zhàn)略方向不一致的項目，極端情況下的結果可能是項目成功了，企業(yè)卻倒閉了！老電影《南征北戰(zhàn)》里邊有句臺詞：“今天我們大踏步地后退，就是為了明天大踏步地前進！”所以，以戰(zhàn)略為導向，不計較一城一池的得失，才能獲得更大的整體收益。做了一半的項目，從項目的角度看沒有什么問題，卻面臨被領導取消的問題。孫勇當前最應該做的就是和相關領導深入溝通，在了解組織戰(zhàn)略和領導的真實意圖的前提下，檢查自己項目當前的真實價值。值得做，說明理由，說服領導繼續(xù)完成項目；不值得做，立刻進入項目的收尾階段，把資源用到更關鍵的項目中去。項目經(jīng)理像拉車的牛一樣，負重前行，確實不容易。但項目經(jīng)理除了腳踏實地地“拉車”，也一定要時刻“抬頭看路”，只有方向正確，才能最終到達正確的終點。1.清楚地知道和理解組織戰(zhàn)略，是一名合格的項目經(jīng)理必備的能力之一。2.準確地理解、認同戰(zhàn)略，才能確保項目工作的推進始終與組織的戰(zhàn)略方向保持一致。3.清晰、準確地理解組織戰(zhàn)略，有助于項目經(jīng)理和項目團隊在合理的區(qū)間內做出正確的決定。高屹，《項目管理評論》職業(yè)規(guī)劃研究中心主任，項目管理者聯(lián)盟高級顧問，國家心理咨詢師，國內多家培訓機構講師。
內容來源 | 項目管理評論
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