在創(chuàng)投生態(tài)中，每隔一段時(shí)間我們總能看到技術(shù)的新變革，商業(yè)的新模式帶來各種新形態(tài)的創(chuàng)業(yè)公司。相比之下，風(fēng)投行業(yè)顯得多少有些“守舊”，但從另一個(gè)角度也是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)沖破革新背后的挑戰(zhàn)之大。如果要做一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)創(chuàng)新力的排行，我相信A16Z一定名列前茅，A16Z獨(dú)特的理念和打法一直是行業(yè)里新形態(tài)的風(fēng)向標(biāo)。
2011年，A16Z聯(lián)合創(chuàng)始人Marc Andreessen在華爾街日?qǐng)?bào)上發(fā)表了一篇名為《軟件正在吞噬整個(gè)世界》的文章，引發(fā)了廣泛的關(guān)注。他以投資者和技術(shù)專家的雙重身份，解讀了科技行業(yè)的大環(huán)境，并得出結(jié)論——“軟件和互聯(lián)網(wǎng)公司是個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)”，在那個(gè)時(shí)代Marc捕捉了 Facebook（最大的風(fēng)險(xiǎn)就是不冒任何的風(fēng)險(xiǎn)｜對(duì)話Facebook創(chuàng)始人Mark Zuckerberg）， Groupon，Skype， Twitter，Zynga等一眾優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司。
這兩天Tesla創(chuàng)始人Elon Musk，Twitter創(chuàng)始人Jack Dorsey，Coinbase創(chuàng)始人Brain Armstrong（Coinbase創(chuàng)始人：從0到1000億美元的公司如何做決策） 和Marc Andreessen關(guān)于Web3.0的爭(zhēng)論，又成為Twitter上最具矚目的話題。在創(chuàng)建A16Z之前，Marc聯(lián)合創(chuàng)立了瀏覽器鼻祖網(wǎng)景Netscape，在互聯(lián)網(wǎng)科技發(fā)展的時(shí)代，Marc Andreessen毫無疑問是最具影響力和話題性的超級(jí)個(gè)體之一。
今天分享的內(nèi)容來自于Marc Andreessen與The Good Time Show主理人Sriram Krishna（同時(shí)Sriam也是A16Z合伙人）的深度對(duì)話，Marc分享了關(guān)于他在個(gè)人生產(chǎn)力、日程安排、閱讀習(xí)慣以及學(xué)習(xí)優(yōu)化等方面的最新思考。我是在去年下半年讀過這篇內(nèi)容，讀完的感受是這篇文章不會(huì)立刻給你醍醐灌頂?shù)捏w驗(yàn)，但在后續(xù)慢慢經(jīng)歷和細(xì)細(xì)琢磨之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)文章里的內(nèi)容是一種尊重常識(shí)的理性回歸，我建議大家可以先收藏，然后定期翻讀。
這個(gè)月初，我拜訪了一位投資界的優(yōu)秀前輩，請(qǐng)教了一個(gè)問題——如果在投資這項(xiàng)工作中要真正做到穿越周期，值得持續(xù)打造的競(jìng)爭(zhēng)力是什么？，前輩給我的回答是，要始終保持對(duì)一線業(yè)務(wù)的敏銳。也正如Marc在這場(chǎng)對(duì)話中提到的，風(fēng)險(xiǎn)投資是非?！百N近實(shí)際一線”的工作。投資人不應(yīng)該想著從日常事務(wù)中抽身。你需要真正了解發(fā)生了什么。你必須密切接觸市場(chǎng)上正在發(fā)生的事情、了解這些技術(shù)、知道這些企業(yè)家在干什么。我對(duì)Marc的欽佩在于從創(chuàng)立網(wǎng)景Netscape至今，在這近三十年時(shí)間，Marc始終處于技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)發(fā)展的最前沿，而這背后與他構(gòu)建的一套個(gè)人生產(chǎn)力系統(tǒng)，大量的高密度的信息輸入和對(duì)技術(shù)作為驅(qū)動(dòng)力的堅(jiān)信都密不可分。
胖福饅頭專注于洞察超級(jí)個(gè)體的成長(zhǎng)之路，希望與更多的超級(jí)個(gè)體深度鏈接，并在未來創(chuàng)造更多的高質(zhì)量社交連接，碰撞出更多的可能性。您可以添加胖福主理人的微信二維碼，獲取與本篇內(nèi)容相關(guān)的額外彩蛋內(nèi)容。
為了給您更好的閱讀體驗(yàn)，在不影響內(nèi)容的前提下，本篇做了一定的調(diào)整，同時(shí)你也可以在對(duì)話目錄，選擇您更感興趣的內(nèi)容直接閱讀。真誠(chéng)的希望您能幫助分享推薦我們的內(nèi)容，愿能夠給您帶來啟迪。讓我們開始吧，Enjoy！
對(duì)話目錄
個(gè)人生產(chǎn)力
開放式時(shí)間和放權(quán)的價(jià)值
目標(biāo)和系統(tǒng)
過程、結(jié)果和賭注
書籍和閱讀
學(xué)習(xí)與觀點(diǎn)
進(jìn)步與驅(qū)動(dòng)力
關(guān)于個(gè)人生產(chǎn)力
Sriram：十多年前，你在個(gè)人博客上發(fā)布了著名的《Pmarca個(gè)人生產(chǎn)力指南》。那么，2020版的《Marc Andreessen個(gè)人生產(chǎn)力指南》是什么樣的？*（Pmarca是Marc Andreessen的個(gè)人博客）
Marc：我基本上對(duì)13-14年前的指南進(jìn)行了一個(gè)180°的大調(diào)整。其中很多調(diào)整都只是因?yàn)閯?chuàng)辦了A16Z并希望持續(xù)做大做強(qiáng)。目前，我們的投資組合中有大量的公司，并且在任何時(shí)間點(diǎn)都有大量的投資工作在進(jìn)行。我和A16Z高級(jí)合伙人們需要處理非常高強(qiáng)度的事務(wù)，所以我們需要一種更加結(jié)構(gòu)化的生活方式。這個(gè)指南就是迄今為止我所嘗試過最有條理的。
對(duì)我來說，典型的一天就是嚴(yán)格地遵循日程表。我會(huì)盡力去完成“編程日歷”的安排指引。
Sriram：帶我了解你的一天。
Marc：我的日程安排更多是以周為單位。一周中的一天決定了很多事情。周一和周五有非常具體的時(shí)間表，因?yàn)槲覀兪前凑诊L(fēng)險(xiǎn)投資公司的節(jié)奏運(yùn)行的。周一像一場(chǎng)全天“馬拉松”，因?yàn)榇蟛糠终嬲膱F(tuán)隊(duì)合作都在周一進(jìn)行。周五的安排和周一一樣。周二、周三、周四的時(shí)間安排會(huì)靈活很多，通常更多的是外出會(huì)面、董事會(huì)會(huì)議、企業(yè)家咨詢等等。從周一到周五都按照這個(gè)時(shí)間表進(jìn)行工作，我現(xiàn)在終于明白人們?yōu)槭裁磿?huì)有周末這個(gè)概念了。我正在盡我最大的努力為周六和周日留出一些休息時(shí)間。
Sriram：在你之前的帖子里，你談到了Arnold Schwarzenegger（阿諾德·施瓦辛格）的開放式日程，還說到了在一天中擁有非結(jié)構(gòu)化時(shí)間的好處以及給你帶來的靈活性。
Marc：我覺得Arnold接受那次采訪時(shí)，他正處于“企業(yè)家模式”。當(dāng)時(shí)他參與了許多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，開拓了許多新業(yè)務(wù)。我認(rèn)為如果你是一個(gè)處于重度創(chuàng)新模式的企業(yè)家，靈活的時(shí)間肯定是有好處的。
我早年做編程的時(shí)候也像他一樣忙?；旧弦恢敝蛔鲆患?，直到筋疲力盡。然后第二天早上起床再繼續(xù)。我從來沒有一個(gè)真正的日程計(jì)劃。我只知道我在做什么。從某種意義上說，這和沒有時(shí)間表是一樣的。但是如果你要處理涉及組織運(yùn)營(yíng)或者客戶服務(wù)的事情時(shí)，就會(huì)面臨挑戰(zhàn)。這就在于我們是如何看待自己的工作的。如果你工作的一部分是處理大量的電話或者郵件，你需要及時(shí)回復(fù)，不要讓人等太久。也許有些人能做到立即回復(fù)，但是我不知道該怎么做。
Sriram：有沒有哪一刻你決定改變你的舊系統(tǒng)？是你創(chuàng)辦公司的時(shí)候嗎？
Marc：是的，老實(shí)說，在2009年創(chuàng)辦公司時(shí)我們就馬上開始了。公司的創(chuàng)立只是引起改變行動(dòng)的一個(gè)契機(jī)。我們公司的價(jià)值觀之一就是尊重與我們合作的人，做到這一點(diǎn)就包括——我們絕不會(huì)掉鏈子。我們確?；貜?fù)即時(shí)，我們制定了服務(wù)等級(jí)協(xié)議（SLA），能在特定時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行回復(fù)。用摩根大通的一句老話來說，“以一流的方式，從事一流的業(yè)務(wù)”。如果你聯(lián)系我們，你一定會(huì)得到回復(fù)。我們承諾做什么，就一定會(huì)做。我們有必要為此建立一種系統(tǒng)。
我認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)投資是非?！百N近實(shí)際一線”的工作。投資人不應(yīng)該想著從日常事務(wù)中抽身。你需要真正了解發(fā)生了什么。你必須密切接觸市場(chǎng)上正在發(fā)生的事情、了解這些技術(shù)、知道這些企業(yè)家在干什么。而且你必須一直和很多人交流，所以一種更結(jié)構(gòu)化的工作方法十分必要。
Sriram：周一早上或者周日晚上醒來看到自己的日程表時(shí)，你會(huì)想什么？
Marc：我在想“上帝，我是有條理的！我有計(jì)劃！”。如果沒有這個(gè)，我醒來的第一刻就會(huì)驚慌失措。
基本上每一件事都記在日程表上。睡覺也在日程表上，自由時(shí)間也在日程表上。自由時(shí)間很重要，它就像一個(gè)釋放壓力的閥門。只要你知道自己有足夠的時(shí)間休息，你就可以全力以赴地工作很久。但是我發(fā)現(xiàn)如果沒有安排足夠的自由時(shí)間，你就會(huì)對(duì)自己的日程表產(chǎn)生不滿。當(dāng)我年輕的時(shí)候，我真的沒有“關(guān)機(jī)”的概念。但是，隨著年齡的增長(zhǎng)，你的身體就會(huì)反抗。而且很明顯，如果你還有一個(gè)家庭，只有工作的系統(tǒng)絕不是一個(gè)好的選擇。
關(guān)于開放式時(shí)間和放權(quán)的價(jià)值
Sriram：我覺得你的日程表中很有意思的一點(diǎn)就是分配了很多的開放式時(shí)間。我們經(jīng)常談到世界上一些最有趣、最有影響力的人往往擁有大把的開放時(shí)間。這和企業(yè)高管從早上8點(diǎn)到晚上7點(diǎn)以30分鐘為單位安排的時(shí)間表完全相反。
Marc：我們都和時(shí)間表被N件事情排滿的高管合作過。對(duì)于這樣的高管，你往往會(huì)發(fā)現(xiàn)這三點(diǎn)。
1. 他們從來沒有時(shí)間去真正地思考。而事實(shí)證明思考是一件非常重要的事。
2. 他們很難適應(yīng)環(huán)境的變化。在風(fēng)險(xiǎn)投資這一行業(yè)中，你會(huì)遇到很多問題，需要處理很多緊急情況。就像那些經(jīng)典的電影場(chǎng)景，當(dāng)遇到巨大的危機(jī)時(shí)，有人向他們的秘書喊道，“取消我的日程安排！”。好吧，如果你的日程表有一定的靈活性，也許你就不需要這樣做了。
3. 你可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，被這種日程表“控制”的管理者可能最后只會(huì)成為微觀管理者。你可能已經(jīng)見過一些這樣的人被工作壓得喘不過氣。好消息是他們對(duì)組織中的每件事情都了如指掌。壞消息是他們已經(jīng)成了工作中的瓶頸。這種情況的極端形式就是，他們的辦公室外總是排著長(zhǎng)隊(duì)。我就曾和幾個(gè)這樣的人一起工作過。等待的隊(duì)伍沿著走廊延伸，人們都等著進(jìn)去見他。他們也是組織的瓶頸。在這樣的組織中工作很令人士氣低落，這基本上與放權(quán)的情況相反。
Sriram：與此相關(guān)的話題就是放權(quán)。對(duì)于很多這樣的人來說，放手很難。放權(quán)往往是陳詞濫調(diào)。說起來容易做起來難。所以，如果你想在日程表上爭(zhēng)取一些開放式時(shí)間，你會(huì)怎么做？你實(shí)際上會(huì)怎么表達(dá)，“我不打算這樣做”，“我會(huì)說不”，還是“我打算讓別人做這件事”？
Marc：我管理的方式就是，我不直接管理任何人。
Sriram：對(duì)我來說，你是一個(gè)不同尋常的對(duì)話對(duì)象，因?yàn)槟悴皇悄欠N管理著大型組織的傳統(tǒng)CEO。
Marc：沒錯(cuò)。所以這必然會(huì)有所不同，至少在某種程度上是不同的。我沒有傳統(tǒng)CEO那些一對(duì)一處理各種事務(wù)的壓力，也不承擔(dān)所有的管理責(zé)任。我參與了公司的大量管理工作，但這些都是我們?cè)趦?nèi)部會(huì)議上討論的內(nèi)容。然后我們選擇優(yōu)秀的人才來管理這些團(tuán)隊(duì)。在某些時(shí)候，我們都需要做的就是弄清楚哪些事是不用做的，能委托給他人來做的。
Sriram：現(xiàn)在我們正好來聊一聊你發(fā)給我的這張截圖。每位高管都必須有自己的check-in系統(tǒng)。你的時(shí)間有限，而且有一堆關(guān)心的項(xiàng)目都需要你去關(guān)注。那你所使用的系統(tǒng)是什么樣的？
（備注：“check-in系統(tǒng)”是公司管理中一個(gè)眾所周知的說法。保持英文表達(dá)也能更容易理解；根據(jù)原文，“check-in system”可理解為“項(xiàng)目進(jìn)度簽到系統(tǒng)”。）
Marc：所以，簡(jiǎn)單來說，有兩類項(xiàng)目情況。Apple有一個(gè)叫做直接負(fù)責(zé)人（D.R.I.; directly responsible individual）的概念。我對(duì)于任何一個(gè)項(xiàng)目，都會(huì)試著確定DRI，誰是負(fù)責(zé)項(xiàng)目交付的人。如果是我，那么項(xiàng)目完成后就會(huì)出現(xiàn)在我的日程表上。如果它沒有出現(xiàn)在日程表上，就表示它還沒有完成。每周的check in是針對(duì)其他人負(fù)責(zé)的所有項(xiàng)目。舉個(gè)例子，你可能有一家公司在籌集資金或進(jìn)行一筆大交易。我不一定要每天追問企業(yè)家或CEO，但至少要經(jīng)常了解最新的情況，我不希望我對(duì)事情的發(fā)展一無所知。
關(guān)于目標(biāo)和系統(tǒng)
Sriram：我想再跳脫出來討論。談?wù)剷r(shí)間跨度長(zhǎng)一點(diǎn)的日程，比如以年為單位。是否有一周你會(huì)在山頂上冥想，然后說“好吧，今年我需要花更多時(shí)間與創(chuàng)始人呆在一起”，或者“今年我需要花更多時(shí)間閱讀科學(xué)論文”或者類似的計(jì)劃。還有個(gè)相關(guān)的問題是，你是如何將你的目標(biāo)和公司的目標(biāo)，與你花費(fèi)時(shí)間和精力的方式聯(lián)系起來的？有這樣一個(gè)山頂嗎？
Marc：沒有該死的山頂！讓我遠(yuǎn)離山頂，遠(yuǎn)離蚊子。沒有，這些都沒有。所以事情是這樣的。第一，每六個(gè)月左右，我都會(huì)感到不知所措，覺得一切都不在我的掌握之中。所以大約每六個(gè)月，我都會(huì)坐下來自省。也就是跟自己說“好吧，你有個(gè)很棒的系統(tǒng)，但它超負(fù)荷了”，或者“你對(duì)太多事情說'是’，你參與了太多事情”。
你必須要提升自我，要搞清什么是重要的。我通常會(huì)花一個(gè)小時(shí)來復(fù)盤我一直在做的事，基本上就是確定“是”與“否”的閾值，我試著每年進(jìn)行一次修改。另外，我也會(huì)每年都重新制定我的個(gè)人計(jì)劃。從頭開始寫我真正想做的事和我的目標(biāo)，然后把相關(guān)的活動(dòng)排列起來。關(guān)于時(shí)間分配，我想說一兩點(diǎn)。首先，它并不是電子表格驅(qū)動(dòng)的。你讀到的這些高管/CEO都在做這項(xiàng)非常復(fù)雜的事，他們用電子表格進(jìn)行時(shí)間管理……
Sriram：Steve Ballmer（史蒂夫·鮑爾默 微軟前首席執(zhí)行官）就是用電子表格進(jìn)行時(shí)間管理的范例。
Marc：是的，確實(shí)。所以他們有這些詳細(xì)的分析、餅圖、報(bào)告等等，如果你經(jīng)營(yíng)著一家財(cái)富500強(qiáng)公司，我也許能理解。那時(shí)你就像一個(gè)國(guó)家元首。你需要在不同時(shí)間段見不同的選民，做許多不同的事情，你需要每10分鐘就進(jìn)行一次超優(yōu)化。我真的很同情面臨這種挑戰(zhàn)的人。從我來說我不愿意達(dá)到這么嚴(yán)苛的程度。
對(duì)于發(fā)生了什么事和如何去重新平衡，我正試著尋找某種直覺。這個(gè)公司的建立是為了實(shí)現(xiàn)我想要實(shí)現(xiàn)的東西。我的角色就是在公司的背景下去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。所以答案總是一樣的。就好比，我們?nèi)绾蝺?yōu)化公司？對(duì)于公司參與的項(xiàng)目，我如何優(yōu)化我自己的工作？所以，連續(xù)11年，這個(gè)問題的答案每年都一樣，而且短期內(nèi)都不會(huì)變。我認(rèn)為，相比于重新思考目標(biāo)，更多的是針對(duì)單個(gè)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。
關(guān)于過程、結(jié)果和賭注
Sriram：這是一個(gè)非常有趣的話題，因?yàn)槿缒闼?，無論是在個(gè)人層面還是在組織層面，關(guān)于如何設(shè)定目標(biāo)有兩種流派。一種是利用OKR目標(biāo)管理模型和各種指標(biāo)，通過查看一些可量化的對(duì)象來客觀地衡量結(jié)果。另一種則只關(guān)注投入和過程，而不是實(shí)際結(jié)果本身。而你的工作是獨(dú)一無二的，因?yàn)樗哂卸嗄甑拈L(zhǎng)期反饋循環(huán)，而不是個(gè)只有季度業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)部門。
Marc：是的，我們基本上都只關(guān)注投入?；旧暇褪沁^程與結(jié)果的關(guān)系。而這正是你所說的原因。風(fēng)險(xiǎn)投資需要很長(zhǎng)時(shí)間才能看到結(jié)果。在我們最初的五年里，我們真的不知道它能否成功。所以就是，我學(xué)到了什么？比如，在前三年，它毫無進(jìn)展，我會(huì)學(xué)到什么？因?yàn)橛袝r(shí)這些公司掙扎了一段時(shí)間，然后他們真的成功了。有時(shí)則恰恰相反，他們很快就成功了，但是之后遇到了嚴(yán)重的問題。
很難找到一個(gè)合適的比喻，但它比較像打撲克，成為一名優(yōu)秀的撲克玩家真的，真的，真的很難。如果一手氣不好就自責(zé)，就會(huì)養(yǎng)成這種壞習(xí)慣。你只是需要一個(gè)讓你能夠思考整個(gè)過程的系統(tǒng)……
Sriram：Annie Duke的《對(duì)賭》（Thinking in Bets）是這方面最好的書之一。
Marc：是的，正是。Michael Mauboussin（哥倫比亞商學(xué)院教授邁克爾·莫布森）在他的書中也寫了大量關(guān)于這一職業(yè)的內(nèi)容。投資是一個(gè)分離過程和結(jié)果的過程。我們的世界幾乎總在試圖優(yōu)化過程。結(jié)果會(huì)在5年、6年、8年或10年后才出現(xiàn)。在這一點(diǎn)上，我很懷疑復(fù)盤你所做的工作和你得到的結(jié)果之間的因果關(guān)系是否有用。因?yàn)檫@種做法沒有確定性，也不靠譜。
Sriram：因果關(guān)系真得很難推導(dǎo)。
Marc：是的，所以我們不會(huì)在這上面花費(fèi)大量時(shí)間。我們所關(guān)注的是——運(yùn)行流程的最佳方式是什么？經(jīng)營(yíng)公司的最佳方式是什么？幫助企業(yè)家的最佳方式是什么？順便說一句，提供過多的幫助并不是最好的幫助方式。最好的方式是確保我們了解行業(yè)中正在發(fā)生的事情，為我們的網(wǎng)絡(luò)提供幫助的最佳方式是什么，為團(tuán)隊(duì)管理提供幫助的最佳方式是什么。這些都是過程。
老實(shí)說，這也有點(diǎn)符合我的心理，其實(shí)我并沒有賭博的基因。我從賭注和結(jié)果中得不到任何快感。我坐下來一賭，什么也沒有發(fā)生。我的心跳不會(huì)因此加速。而大腦的數(shù)學(xué)部分就像，好吧，這個(gè)的預(yù)期回報(bào)是負(fù)的，那我**的到底在做什么？所以在不到10秒，我就會(huì)失去興趣然后走開。我們公司并不會(huì)過度慶祝成功，也不會(huì)因?yàn)楂@得實(shí)際利益就激情高漲。我們?cè)谝饨O具競(jìng)爭(zhēng)力，但回報(bào)不是重點(diǎn)。
Sriram：這是一個(gè)有趣的觀點(diǎn)，因?yàn)橥庑腥私?jīng)常把風(fēng)險(xiǎn)投資家比作賭徒，而內(nèi)行的看法卻截然不同。
Marc：我永遠(yuǎn)不會(huì)成為一名職業(yè)賭徒，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)職業(yè)賭徒都有一個(gè)特點(diǎn)，他們可能會(huì)在晚上賭牌，白天則會(huì)一起出去玩，為大筆的錢做附加賭注。這實(shí)際上就是一場(chǎng)額外的賭注，坐在餐廳里打賭經(jīng)過的紅色汽車是不是比藍(lán)色汽車多。他們是在“磨練”自己的心理，以便能夠用純數(shù)學(xué)的視角不帶任何感情地下注。他們努力讓自己做到不露聲色。相反，上了賭桌，他們則希望對(duì)面是一個(gè)極度情緒化的人。因?yàn)椴宦堵暽娜俗疃谩巴罋ⅰ鼻榫w化的人。
奇怪的是，賭博這種活動(dòng)本來就應(yīng)該讓人感到情緒的強(qiáng)烈變化，但真正的專業(yè)人士卻對(duì)此無動(dòng)于衷。他們不在乎，因?yàn)檫@是一個(gè)概率的結(jié)果。這只是游戲的一部分，他們會(huì)回來繼續(xù)游戲，第二天的結(jié)果可能會(huì)更好。
關(guān)于書籍和閱讀
Sriram：我要稍微轉(zhuǎn)變一下話題。關(guān)于這次采訪的問題，我問了很多我們都認(rèn)識(shí)的人。其中一個(gè)最常見的問題就是：你是怎么讀這么多書的？
Marc：我從很小的時(shí)候就一直在讀書，閱讀是一輩子的事。讀書可以說能夠填補(bǔ)所有的巨大差異。有一個(gè)很好的說法叫做“意會(huì)”。意思就是，搞清楚到底發(fā)生了什么，為什么？這個(gè)世界非常復(fù)雜多變，想要搞清楚它是一個(gè)畢生事業(yè)。
過去幾年我一直在嘗試的是“杠鈴式”閱讀。我讀的東西要么是最新的，要么是經(jīng)典的。
Sriram：從林迪[效應(yīng)]看，這么做不會(huì)出錯(cuò)。（林迪效應(yīng)：對(duì)于會(huì)自然消亡的事物，生命每增加一天，其預(yù)期壽命就會(huì)縮短一些。而對(duì)于不會(huì)自然消亡的事物，生命每增加一天，則可能意味著更長(zhǎng)的預(yù)期剩余壽命。時(shí)間是生命強(qiáng)韌力的檢驗(yàn)者）
Marc：沒錯(cuò)。我想把中間的東西都去掉。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，中間地帶里能寫點(diǎn)什么，能解釋上周、上個(gè)月、去年甚至過去十年里發(fā)生的事情，以及能夠客觀解讀情況并值得我信任的人屈指可數(shù)。有幾個(gè)，但數(shù)量不多。比如我們現(xiàn)在的情況，現(xiàn)在[在新冠疫情下]實(shí)際上正在發(fā)生什么，我每天都在關(guān)注科學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域里關(guān)于新冠病毒的的內(nèi)容，因?yàn)檫@些都很重要。而且我會(huì)避免所有的評(píng)論和解釋。
另一個(gè)，正如你所說，有大量經(jīng)典書籍隨著時(shí)間的推移確實(shí)被證明是正確的。你可以一生只閱讀經(jīng)典作品，很多聰明人都是這么做的。
Sriram：那么你如何在一個(gè)新的領(lǐng)域中完成從零到一呢？你從哪里開始？是先廣度還是先深度？
Marc：作為一家公司，我們會(huì)結(jié)識(shí)很多人并與之交談。所以，確實(shí)，很多都是面對(duì)面的談話。通常，了解一件事的方式是因?yàn)橛腥烁嬖V你這件事。所以，你首先要認(rèn)真留意每次談話。然后有人會(huì)告訴你一些重要的東西或者新的領(lǐng)域。我稱它們?yōu)椤皝碜晕磥淼氖挛铩薄Ｊ澜缟险诎l(fā)生一些事情，它只發(fā)生在一個(gè)地方。但是……哇，它很可能最后會(huì)發(fā)生在任何地方。我經(jīng)常會(huì)問認(rèn)識(shí)的那些人，我可以和誰交談或著我可以讀什么書。
每隔一段時(shí)間，就會(huì)有好事發(fā)生。當(dāng)我問我有什么能讀的時(shí)候，他們會(huì)說，“好吧，真的什么都沒有”。而這是最好的情況，因?yàn)檫@意味著我們可能是第一個(gè)要發(fā)現(xiàn)什么的人。如果是關(guān)于技術(shù)、商業(yè)或金融的東西，我們基本上會(huì)在公司內(nèi)部處理。我并不會(huì)親自離開公司進(jìn)行為期兩周的深入研究，我們會(huì)讓公司中的其他人完成這項(xiàng)工作。因?yàn)檫@既是他們自身發(fā)展和職責(zé)的一部分，也是讓我們了解目前情況的一個(gè)機(jī)會(huì)。
Sriram：在最近的一期播客中，Naval Ravikant（硅谷知名投資人）談到了他不把書讀完的原因。他擺脫了需要讀完整本書的內(nèi)疚感。Tyler Cowen（美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家）也說過類似的話。你會(huì)把每本書都讀完嗎？
Marc：是啊，我真的很糾結(jié)。我有一大堆書還沒讀完，我真的應(yīng)該扔掉它們。Patrick Collison（Stripe創(chuàng)始人）也談到了這一點(diǎn)。必須讀完每一本書不僅會(huì)導(dǎo)致你把時(shí)間花在不該讀的書上，還會(huì)導(dǎo)致你在閱讀上拖延。如果我不讀完這本書就不能開始讀下一本書，但我又不想讀這本書，我還不如去看電視。不知不覺中，你已經(jīng)一個(gè)月沒讀書了，你會(huì)問自己“我都做了什么？！”我認(rèn)為這是一部分原因。這種“不要那樣做”的道德威脅對(duì)人的影響就是如此成功。另一種技巧是同時(shí)閱讀十幾本書。
Sriram：這是怎么做到的？你身邊總放著一疊書嗎？還是你會(huì)用手機(jī)上的Kindle閱讀？
Marc：我既有一堆紙質(zhì)書，也有電子書，而且會(huì)同時(shí)閱讀它們。當(dāng)你坐下來讀書時(shí)，你只讀其中最有趣的。這就相當(dāng)于這堆書你都讀完了。一個(gè)月后，你理論上讀了一堆書，有的書你只讀到了第三章就再也沒有回過頭繼續(xù)讀，就像衣柜里一件一年都沒穿過的襯衫，這就是一個(gè)丟掉它的信號(hào)。
關(guān)于學(xué)習(xí)和改變觀點(diǎn)
Sriram：Michael Nielsen（量子學(xué)家和計(jì)算機(jī)學(xué)家）和 Andy Matuschak（全棧工程師）談?wù)摿恕伴g隔重復(fù)”的力量。有些人重讀一本書是為了更好地吸收它。你喜歡重讀嗎？
Marc：我渴望成為那樣做的人，但我失敗了。我能記住大概，但記不住具體內(nèi)容。我能清楚得記住想法、概念和解釋，但記不住細(xì)節(jié)。我淡化了人，淡化了具體時(shí)間，淡化了具體的對(duì)話內(nèi)容。
我做了很多筆記，雖然之后我從不會(huì)去翻看這些筆記。我正在閱讀一本關(guān)于記憶的好書。做筆記實(shí)際上就是對(duì)記憶的雙重加固。另一個(gè)讀書技巧來自Chris Dixon（A16Z合伙人）。他認(rèn)為書中的章節(jié)就像博客文章一樣。當(dāng)他坐下來閱讀的時(shí)候，看到目錄就好像看到一組博文，哦，這兩個(gè)看起來已經(jīng)很有趣了，然后你說，好的，我可以把剩下的丟掉。我不會(huì)閱讀博客上的每一篇文章，對(duì)吧？我只讀感興趣的。
Sriram：在之前的一次采訪中，你談到當(dāng)你被證明你錯(cuò)了的時(shí)侯你會(huì)很高興。那么你如何尋求不同的意見呢？
Marc：這就像一種重要的自我提高方式。一般來說，你身邊的大多數(shù)人大部分情況下都討厭被告知他們錯(cuò)了，他們絕對(duì)討厭這樣。至于為什么，這確實(shí)是一個(gè)有趣的問題。我能想出的最好解釋是：人們對(duì)待他們的想法就像對(duì)待他們的孩子一樣。我有一個(gè)想法，就像我有一個(gè)孩子一樣，如果你說我的想法很愚蠢，就像說我的孩子很愚蠢一樣。然后談話就戛然而止了。我一直在努力減少與他人爭(zhēng)論的時(shí)間。因?yàn)槿藗冋娴牟幌敫淖兿敕?。所以我盡量不與人爭(zhēng)論。
然而，確實(shí)有一群人喜歡改變他們的想法。有趣的是，這種人大家都不喜歡。對(duì)沖基金經(jīng)理就是這種人。真正優(yōu)秀的對(duì)沖基金經(jīng)理似乎都有這樣的特點(diǎn)：如果你和他們發(fā)生激烈的爭(zhēng)論，他們實(shí)際上會(huì)聽你在說什么。他們不會(huì)總是改變想法，但有時(shí)他們會(huì)說“哦，這真是個(gè)好主意”。然后他們會(huì)說，“哦，謝謝你”，這真的很奇怪，因?yàn)檫@通常并不是爭(zhēng)論的結(jié)果。他們感謝你是因?yàn)樗麄儠?huì)在第二天早上回到辦公室扭轉(zhuǎn)交易。
Sriram：在某種程度上，改變想法其實(shí)是他們的工作職責(zé)之一，比如套利可能就需要隨時(shí)改變想法，才能賺到錢。在大多數(shù)典型的領(lǐng)導(dǎo)角色中，身份可能與戰(zhàn)略緊密相連，比如，你正著手制定一個(gè)涉及1000名員工的戰(zhàn)略，所以，證明某個(gè)高管是錯(cuò)的，雖然對(duì)組織來說是最好的事情，但對(duì)那位高管來說未必是好事。
Marc：是的。對(duì)沖基金的人就是最好的例子，因?yàn)樗麄兇_實(shí)每天都會(huì)改變他們的交易。他們可以在周二做多一家公司，又在這周快結(jié)束時(shí)做空。他們喜歡拋棄舊想法，正是因?yàn)槟闼f的，這樣做能讓他們賺錢。有時(shí)候我很想擁有這種心態(tài)，但是太難了。
還有，如果你想讓別人告訴你你有多錯(cuò)，你可以去社交媒體上試試。
關(guān)于進(jìn)步和驅(qū)動(dòng)力
Sriram：換個(gè)話題，Tyler Cowen（美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家）有這樣一個(gè)類比，他問到對(duì)于知識(shí)工作者來說，什么東西相當(dāng)于鋼琴家演奏練習(xí)或者Steph Curry的訓(xùn)練。對(duì)你來說，尤其是考慮到長(zhǎng)期的反饋循環(huán)，你每天都如何提升自己？
Marc：你需要一直在努力了解正在發(fā)生的事情。比如，實(shí)際到底發(fā)生了什么。
舉一個(gè)典型的例子，如果你問一位企業(yè)家公司怎么樣，他們總是會(huì)說“很好”。但可能并非如此。你可能正面臨一場(chǎng)颶風(fēng)，因?yàn)檫@就是工作的常態(tài)。那么，公司內(nèi)部到底發(fā)生了什？客戶實(shí)際購(gòu)買的是什么？實(shí)際采用了什么策略？這項(xiàng)技術(shù)實(shí)際發(fā)展如何？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際又變成什么了？如果回到現(xiàn)今更廣泛的問題上，新冠病毒到底發(fā)生了什么？新冠病毒的實(shí)際死亡率仍然是一個(gè)懸而未決的大問題，每天都會(huì)出現(xiàn)新的研究，盡管如此，很多人仍固執(zhí)己見。你想問——“不，不，什么是實(shí)際上發(fā)生的？”我們正處在一個(gè)科學(xué)發(fā)展日新月異的時(shí)代，這就是我之前說的貼近實(shí)際一線的意思，也是我所說的人要樂于改變自己的觀點(diǎn)。
我經(jīng)常談到“強(qiáng)觀點(diǎn)，弱堅(jiān)持”的概念（在發(fā)表強(qiáng)烈觀點(diǎn)的同時(shí)也開放的面對(duì)外部不同的意見）。我認(rèn)為在任何業(yè)務(wù)中，都會(huì)想要承諾，想要采取行動(dòng)，想要偏向于行動(dòng)。很明顯，如你所知，風(fēng)險(xiǎn)投資家與對(duì)沖基金經(jīng)理的情況恰好相反，風(fēng)險(xiǎn)投資家必須等待10年才能知道結(jié)果。而我們最后確實(shí)會(huì)在這件事上承諾更多。
Sriram：你一直以來都在投入并專注于未來，其中一些是出于你的職位要求，但我相信即使你不做這份工作，你也會(huì)堅(jiān)持每天這樣做吧。是什么驅(qū)動(dòng)著你每天都閱讀一個(gè)關(guān)于技術(shù)的新主題？
Marc：技術(shù)帶來的革新是世界上最有趣的東西。
我深信，通過多年來對(duì)經(jīng)濟(jì)史和文化史的學(xué)習(xí)，技術(shù)是真正的驅(qū)動(dòng)力。經(jīng)歷了幾千年的自給農(nóng)業(yè)，幾百年前卻突然出現(xiàn)了垂直式的起飛。世界各地的生活質(zhì)量都爆炸式提高。但并不是同時(shí)發(fā)展，而是從歐洲開始向外擴(kuò)展?；旧隙际且?yàn)榧夹g(shù)的進(jìn)步，比如印刷機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等等。然后你就看到了這個(gè)不可思議的發(fā)展軌跡。在下個(gè)世紀(jì)或接下來的幾個(gè)世紀(jì)里，我們有潛力取得巨大的進(jìn)步，讓每個(gè)人的生活都變得更好。技術(shù)是有效利用自然資源的杠桿，能夠創(chuàng)造更美好的未來。
所以閱讀關(guān)于技術(shù)的新主題就是我能想到的最有趣、最有用、最有益的事情。
胖福饅頭專注于洞察超級(jí)個(gè)體的成長(zhǎng)之路，希望與更多的超級(jí)個(gè)體深度鏈接，并在未來創(chuàng)造更多的高質(zhì)量社交連接，碰撞出更多的可能性。
聯(lián)系客服
