導(dǎo)讀
任職能力管理在企業(yè)人力資源管理中的作用與價(jià)值越來(lái)越重要。與傳統(tǒng)的“崗位任職資格”相區(qū)別，任職能力管理系統(tǒng)更多建立在對(duì)“人的能力”要求的基礎(chǔ)上。隨著企業(yè)人力資源管理重心由事務(wù)向職能、由職能向員工、由員工向核心員工的變化，建立員工能力培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)機(jī)制，形成員工脫穎而出的管理機(jī)制，構(gòu)筑企業(yè)核心人才優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的核心關(guān)注點(diǎn)。
隨著在企業(yè)中的應(yīng)用實(shí)踐，任職能力管理系統(tǒng)已經(jīng)逐步向“員工職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)”轉(zhuǎn)化。在傳統(tǒng)的以組織為基礎(chǔ)、以管理職能為核心的人力資源管理時(shí)代，員工的職業(yè)生涯發(fā)展更多表現(xiàn)為崗位晉升。而任職能力的提出，則是為員工開(kāi)辟了除崗位之外的第二條職業(yè)生涯發(fā)展路徑，在一定程度是解決崗位編制限制對(duì)員工晉升的“壓制”作用，并且有效牽引和促進(jìn)員工提升職業(yè)能力。
眾多優(yōu)秀的大型國(guó)有、民營(yíng)企業(yè)，都已經(jīng)將企業(yè)的人力資源管理建立在任職能力管理的之上，并且通過(guò)多年運(yùn)行取得良好效果。但是很多企業(yè)在建立或者運(yùn)行任職能力管理系統(tǒng)過(guò)程中，仍面臨諸多困惑，甚至提出質(zhì)疑。究其根本原因，一方面在于對(duì)“能力”的理解不充分或有所偏頗，另一方面并沒(méi)有建立與之相配套的管理職能之間的關(guān)聯(lián)。任職能力管理系統(tǒng)是一個(gè)“基礎(chǔ)系統(tǒng)”，良好運(yùn)行必須要依托于與諸多管理子系統(tǒng)之間的相互驅(qū)動(dòng)。因此，要建立并充分發(fā)揮任職能力管理的作用，必須要厘清十個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。
一、如何搭建職業(yè)生涯發(fā)展路徑？
以“能力”為主線的員工職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)的基本前提是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)類(lèi)別要求來(lái)確定員工能力發(fā)展路徑。這種理論的假設(shè)前提是企業(yè)的業(yè)務(wù)不會(huì)發(fā)生太大的變化。因此，對(duì)于發(fā)展比較成熟、業(yè)務(wù)類(lèi)型相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)比較適用。
以“能力”為核心的員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑設(shè)計(jì)可以分為以下幾個(gè)關(guān)鍵步驟：首先，以業(yè)務(wù)的差異為主，對(duì)員工能力要求差異為輔，根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)型劃分員工類(lèi)別，這些類(lèi)別是員工職業(yè)生涯發(fā)展的基本路徑。其次，針對(duì)各條路徑，設(shè)計(jì)相應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展里程碑，表明員工沿著該路徑發(fā)展過(guò)程中的各個(gè)關(guān)鍵階段，當(dāng)員工“邁過(guò)”該階段的時(shí)候，表明員工有了更高的能力，可以進(jìn)入到下一個(gè)“路口”。第三，員工能力晉升并非沿著單一的縱向路徑晉升，還需要考慮到具有一定相關(guān)、相似性的不同路徑之間關(guān)系，也即基于能力通道之間的“轉(zhuǎn)換關(guān)系”。
二、如何確定員工的任職能力標(biāo)準(zhǔn)？
在員工職業(yè)發(fā)展的每個(gè)關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)，都要有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)要求，這個(gè)要求即為“任職能力標(biāo)準(zhǔn)”，它表明了“如果要取得晉升，應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么要求”，是對(duì)員工能力提升的牽引和指示。
一般企業(yè)在任職能力標(biāo)準(zhǔn)的界定上，更多的是通過(guò)對(duì)基本能力（例如，學(xué)歷，工作年限，工作經(jīng)驗(yàn)，各種證書(shū)、榮譽(yù)等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，績(jī)效管理做的比較好的企業(yè)也會(huì)把績(jī)效作為條件之一。從能力角度來(lái)講，基本能力只是其中的一個(gè)“門(mén)檻”，不能完全反映企業(yè)的關(guān)鍵要求，而績(jī)效更多的是作為一種“結(jié)果性”要素來(lái)體現(xiàn)能力發(fā)揮的好壞，更何況大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效管理做的并不是很到位。
因此，關(guān)于任職能力標(biāo)準(zhǔn)的界定，既要考慮到基本條件，也要考慮到結(jié)果性因素，還要考慮“過(guò)程性”因素。一般來(lái)講，能力標(biāo)準(zhǔn)至少包含四種類(lèi)型的內(nèi)容，針對(duì)不同性質(zhì)的企業(yè)可能會(huì)有所差別：基本條件、具備的知識(shí)條件、具備的素質(zhì)條件、具備的專(zhuān)業(yè)技能條件。針對(duì)不同的任職等級(jí)，上述標(biāo)準(zhǔn)的側(cè)重點(diǎn)有所區(qū)別：對(duì)于較低層級(jí)，更加側(cè)重于基本條件、知識(shí)條件和專(zhuān)業(yè)技能條件，對(duì)于較高層級(jí)，則需要更加關(guān)注于素質(zhì)條件。理論上來(lái)講是一種“包含”的關(guān)系，即較高層級(jí)的任職能力標(biāo)準(zhǔn)默認(rèn)已經(jīng)涵蓋了較低層級(jí)。
三、如何對(duì)員工任職能力進(jìn)行評(píng)價(jià)？
如前所述，員工具備了相應(yīng)等級(jí)的能力條件，表明能力獲得了提升。這里面的主要問(wèn)題就在于如何評(píng)價(jià)員工是否達(dá)到了相應(yīng)等級(jí)的任職能力要求。
（1）基本條件的認(rèn)定比較容易，更多的通過(guò)資格審查的方式實(shí)現(xiàn)。
（2）關(guān)于知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)，理想方式是通過(guò)知識(shí)考試、測(cè)試的方式實(shí)現(xiàn)，前提是企業(yè)必須建立相應(yīng)的知識(shí)考試、測(cè)試的題庫(kù)。弊端是這項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)資源的投入要求比較高。
（3）關(guān)于專(zhuān)業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)，理想方式是通過(guò)專(zhuān)業(yè)技能測(cè)試，或在培養(yǎng)階段的績(jī)效作為評(píng)判手段。難點(diǎn)是企業(yè)需要開(kāi)發(fā)相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)技能測(cè)試工具和方法。
（4）關(guān)于能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，理想方式是進(jìn)行能力素質(zhì)模型測(cè)評(píng)，這種方式在針對(duì)大規(guī)模員工測(cè)試過(guò)程中需要投入比較大的人力物力。
因此，從理想狀態(tài)來(lái)講，對(duì)員工任職能力的評(píng)價(jià)是一個(gè)比較大的系統(tǒng)工程，需要配套的資源比較多。一般來(lái)講，若上述條件不具備或者不完全具備，可以采取一些簡(jiǎn)化的方法：
（1）資格審查。對(duì)于基本條件，前提是要建立在企業(yè)對(duì)員工基本信息明確掌握的基礎(chǔ)之上，基本條件主要通過(guò)“審核”的方式完成，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)講都相對(duì)比較容易。
（2）舉證。尤其是針對(duì)知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)、專(zhuān)業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)，在無(wú)法通過(guò)考試、測(cè)試等方式完成的情況下，可以采取員工舉證（主要通過(guò)工作中的案例總結(jié)證明員工對(duì)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能的掌握情況）的方式完成。
（3）答辯。重點(diǎn)針對(duì)關(guān)鍵類(lèi)別和層級(jí)的員工，通過(guò)小規(guī)模的答辯來(lái)評(píng)判員工具備的能力。
（4）周邊綜合評(píng)價(jià)。最常見(jiàn)的方法是360度評(píng)價(jià)，“上下左右”分別對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工能力達(dá)標(biāo)狀況的重要依據(jù)。
（5）績(jī)效。通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果“事后”反映員工的能力水平。
在企業(yè)資源相對(duì)有限的前提下，對(duì)員工能力的認(rèn)證應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)集中在關(guān)鍵人群，例如，針對(duì)基層等級(jí)只需要進(jìn)行基本條件審核，條件允許的情況下附加知識(shí)考試、績(jī)效結(jié)果；針對(duì)中等級(jí)的員工，重點(diǎn)放在舉證和周邊綜合評(píng)價(jià)上（最好加上績(jī)效）；針對(duì)高等級(jí)的員工，重點(diǎn)放在答辯、周邊綜合評(píng)價(jià)上（最好加上績(jī)效），條件允許的情況下附加能力素質(zhì)測(cè)評(píng)。
四、如何消除員工晉升的“天花板”效應(yīng)？
有的企業(yè)試圖通過(guò)增加職業(yè)晉升里程碑?dāng)?shù)量來(lái)拉長(zhǎng)通道。不管采取何種措施，終會(huì)有晉升的“終點(diǎn)”。因此，在企業(yè)中員工晉升的“天花板”效應(yīng)一定存在，消除是不現(xiàn)實(shí)的。
員工職業(yè)晉升，需要跟企業(yè)的人才培養(yǎng)導(dǎo)向相結(jié)合的。一般來(lái)講，沿著某通道縱向晉升，解決的是“專(zhuān)業(yè)人才”培養(yǎng)的問(wèn)題，沿不同通道“橫向 縱向”相結(jié)合晉升，解決的是“復(fù)合人才”培養(yǎng)的問(wèn)題，企業(yè)有時(shí)候很容易忽略后者，因此經(jīng)常在系統(tǒng)運(yùn)行若干年后就面臨路徑過(guò)短、大部分人都晉升到較高等級(jí)從而造成人員能力結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題。
正如前文談到的，在通道設(shè)計(jì)過(guò)程中需要考慮到不同專(zhuān)業(yè)通道之間的橫向關(guān)聯(lián)問(wèn)題，從而延長(zhǎng)員工職業(yè)生涯發(fā)展過(guò)程。另外一個(gè)很重要的手段，是控制不同等級(jí)的員工比例在一定合理范圍之內(nèi)，“倒鉆石”型是一種比較理想的比例結(jié)構(gòu)形狀，即最高等級(jí)的員工最少，最低等級(jí)的員工次少，骨干層的員工比例最大。在實(shí)際操作過(guò)程中，有一個(gè)比較好的做法是設(shè)定等級(jí)“任期”，員工獲取的某個(gè)能力等級(jí)并非終身制，達(dá)到一定年限的時(shí)候重新評(píng)定，這樣也能持續(xù)激活員工能力保持或提升，在一定程度上消除“進(jìn)去的人出不來(lái)，沒(méi)進(jìn)去的人進(jìn)不去”的問(wèn)題。
五、如何提升員工能力？
在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，很容易面臨的問(wèn)題是：?jiǎn)T工并沒(méi)有從事過(guò)高等級(jí)的工作，沒(méi)有辦法證明是否有能力勝任，或者能否做好。能力評(píng)價(jià)都是基于現(xiàn)狀展開(kāi)的。因此，就會(huì)產(chǎn)生“具備能力”與“能有效發(fā)揮能力”之間的矛盾或者不確定性。
這里面涉及到的核心問(wèn)題是員工能力培養(yǎng)問(wèn)題。大多數(shù)企業(yè)開(kāi)展的培訓(xùn)工作都是與崗位工作結(jié)合起來(lái)的（其中沒(méi)有產(chǎn)生很好效果的80%的原因都是缺乏培訓(xùn)的針對(duì)性）。因此，產(chǎn)生上述問(wèn)題的根本原因不在于能力標(biāo)準(zhǔn)，而是在于員工能力培養(yǎng)開(kāi)發(fā)的內(nèi)容、方式、手段。
一般來(lái)講，解決這個(gè)問(wèn)題有兩個(gè)主要手段：（1）輪崗。輪崗這種方式已經(jīng)在企業(yè)中普遍應(yīng)用，是要為有晉升需求、或者有培養(yǎng)潛力的員工提供一個(gè)短時(shí)期內(nèi)快速掌握工作實(shí)戰(zhàn)技能的機(jī)會(huì)，同時(shí)要對(duì)員工在輪崗期間的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)；（2）專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)。是指針對(duì)這些員工，除企業(yè)常規(guī)培訓(xùn)之外的，進(jìn)行短時(shí)間內(nèi)的強(qiáng)化訓(xùn)練，促使其快速掌握新的技能和經(jīng)驗(yàn)。
六、如何與人才隊(duì)伍建設(shè)相結(jié)合？
核心人才、要職要員、后備人才已經(jīng)成為企業(yè)最關(guān)注的三支關(guān)鍵人才隊(duì)伍。關(guān)鍵人才隊(duì)伍有三個(gè)基本特點(diǎn)（要求）：認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀；具備企業(yè)所必需的能力；持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其中，任職能力管理系統(tǒng)是選拔、培養(yǎng)、使用、評(píng)價(jià)人才的一個(gè)關(guān)鍵職能。因此，任職能力管理與企業(yè)關(guān)鍵人才隊(duì)伍建設(shè)至少有三個(gè)結(jié)合點(diǎn)：通過(guò)能力評(píng)價(jià)識(shí)別關(guān)鍵人才、通過(guò)等級(jí)認(rèn)證確定關(guān)鍵人才范圍、通過(guò)能力培養(yǎng)打造關(guān)鍵人才隊(duì)伍。
一些企業(yè)的做法是，建立兩類(lèi)、三層人才隊(duì)伍。兩類(lèi)是指專(zhuān)業(yè)類(lèi)和復(fù)合類(lèi)，前者的目的是形成公司的專(zhuān)家型人才隊(duì)伍，后者的目的是形成公司的復(fù)合型人才隊(duì)伍。所謂三層，是指基層、中層和高層，分別建立三層后備人才隊(duì)伍，形成梯次結(jié)構(gòu)的“人才儲(chǔ)備池”。
七、如何與企業(yè)運(yùn)營(yíng)相結(jié)合？
當(dāng)前階段絕大多數(shù)企業(yè)管理的基礎(chǔ)仍然是崗位，企業(yè)運(yùn)營(yíng)最終落腳點(diǎn)也是崗位。因此任職能力管理系統(tǒng)在具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程中體現(xiàn)價(jià)值，就必須要建立與崗位之間的關(guān)聯(lián)。
任職能力管理系統(tǒng)與崗位之間的結(jié)合，首先是“員工職業(yè)生涯發(fā)展通道”的結(jié)合，即“能力 崗位”的雙通道晉升模式。但是在實(shí)際管理環(huán)境中，需要注意的問(wèn)題是兩條通道并非簡(jiǎn)單的相互獨(dú)立，而且針對(duì)不同類(lèi)型的員工可能有不同的晉升路徑（或者主線）。因此，在能力等級(jí)序列建立完成之后，需要形成與崗位層級(jí)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。
八、如何與經(jīng)濟(jì)激勵(lì)相結(jié)合？
為員工搭建職業(yè)生涯發(fā)展的平臺(tái)，本身也是一種重要的激勵(lì)方式。任職能力是對(duì)員工能力的一種認(rèn)可，這種認(rèn)可本身應(yīng)當(dāng)從“經(jīng)濟(jì)性”上有所體現(xiàn)，同時(shí)也是解決“崗位上不去，薪酬上不去”矛盾的一個(gè)重要手段。例如，有的企業(yè)，達(dá)到最高能力等級(jí)的員工，薪酬水平可以與公司二把手水平相當(dāng)。一般來(lái)講，在薪酬系統(tǒng)中能力價(jià)值的體現(xiàn)形式主要有三種：
（1）將能力部分作為一個(gè)薪酬項(xiàng)目體現(xiàn)。例如，除去一般的崗位工資之外，另設(shè)一項(xiàng)叫做“能力工資”，與任職能力等級(jí)對(duì)應(yīng)。
（2）以崗位為主，能力作為崗位內(nèi)部區(qū)分個(gè)體薪酬差異的手段。例如，同樣的部門(mén)經(jīng)理崗位，區(qū)分為經(jīng)理和高級(jí)經(jīng)理，不同能力等級(jí)的薪酬水平有所差異。
（3）不同的薪酬體制。針對(duì)部分人員，例如管理類(lèi)人員采用的是崗位績(jī)效工資制，針對(duì)技術(shù)人員采用能力工資制。分別設(shè)計(jì)不同的薪酬水平和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
九、如何與培訓(xùn)培養(yǎng)相結(jié)合？
任職能力管理系統(tǒng)與培訓(xùn)管理的對(duì)接方式主要有三種：（1）任職能力標(biāo)準(zhǔn)作為培訓(xùn)資源建設(shè)的基本依據(jù)——任職能力標(biāo)準(zhǔn)中的知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)、技能標(biāo)準(zhǔn)，可作為開(kāi)發(fā)企業(yè)培訓(xùn)課程、建立培訓(xùn)師資隊(duì)伍的“輸入條件”。（2）任職能力等級(jí)晉升要求作為培訓(xùn)需求的基本依據(jù)——任職能力等級(jí)調(diào)整要求是針對(duì)有晉升欲望、有晉升潛力的員工，根據(jù)更高一級(jí)任職能力標(biāo)準(zhǔn)要求，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，滿(mǎn)足此部分員工能力提升的需求。此種應(yīng)用大多數(shù)在針對(duì)關(guān)鍵人才或者后備人才的培養(yǎng)過(guò)程中。（3）任職能力評(píng)價(jià)結(jié)果作為培訓(xùn)需求的基本依據(jù)——通過(guò)任職能力評(píng)價(jià)，一個(gè)重要結(jié)論是反映員工的能力“短板”。企業(yè)匯總員工能力短板作為培訓(xùn)需求的輸入條件。此種應(yīng)用主要體現(xiàn)著企業(yè)常規(guī)培訓(xùn)中。
十、如何保證任職能力管理系統(tǒng)的運(yùn)行？
很多企業(yè)在構(gòu)建起任職能力管理系統(tǒng)之后，前幾年運(yùn)行還是比較順暢，員工的積極性也比較高，但是隨著時(shí)間的推移，系統(tǒng)效果和員工熱情逐步衰減。有幾個(gè)主要原因：（1）后期維護(hù)投入的精力不夠，一旦形成通道、標(biāo)準(zhǔn)，一直沿襲下來(lái)，中途很少進(jìn)行定期修正和調(diào)整。（2）對(duì)人員“定格”、“能上不能下”、“能進(jìn)不能出”。運(yùn)行一段時(shí)間后，大部分員工的等級(jí)已經(jīng)相對(duì)固化，即使有所變動(dòng)，范圍也很局限，對(duì)于大部分員工來(lái)講已經(jīng)沒(méi)有太多的晉升機(jī)會(huì)。（3）受制于配套資源限制，企業(yè)更多的是從“要求員工”的角度考慮問(wèn)題，在“為員工提供什么”上投入的精力比較少。所以經(jīng)?？吹降默F(xiàn)象是，一到在能力認(rèn)證的時(shí)候，下發(fā)一個(gè)文件通知，但是并沒(méi)有在認(rèn)證之前對(duì)員工進(jìn)行考察、培養(yǎng)，在過(guò)程中給員工提供能力提升的平臺(tái)。
任職能力管理系統(tǒng)要想在一個(gè)企業(yè)中具有持續(xù)生命力，必須要關(guān)注系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程的管理和維護(hù)（此部分工作應(yīng)當(dāng)占到整個(gè)工作量的50%以上）。關(guān)鍵要點(diǎn)包括三個(gè)方面：
（1）形成任職能力標(biāo)準(zhǔn)的定期調(diào)整機(jī)制。重點(diǎn)要根據(jù)企業(yè)整體能力狀況和業(yè)務(wù)狀況，調(diào)整任職能力標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)生涯發(fā)展通道。
（2）強(qiáng)化配套資源的建設(shè)。這里所說(shuō)的配套資源并非績(jī)效、薪酬（因?yàn)檫@些因素歸根結(jié)底還是與任職能力等級(jí)的結(jié)果結(jié)合而非過(guò)程結(jié)合），而是為員工能力提升搭建好培養(yǎng)開(kāi)發(fā)的平臺(tái)。
（3）強(qiáng)化管理者在系統(tǒng)運(yùn)行的角色定位。員工能力有些是可以通過(guò)顯性培養(yǎng)獲取或提升，有些必須要通過(guò)工作實(shí)踐來(lái)提高。因此，能力的提升，需要通過(guò)各級(jí)管理者加強(qiáng)在員工隊(duì)伍建設(shè)、指導(dǎo)員工工作、及時(shí)幫助員工改進(jìn)等方面的意識(shí)和行為。任職能力管理系統(tǒng)的運(yùn)行，依靠的不僅僅是人力資源部門(mén)。
下期預(yù)告：職業(yè)生涯發(fā)展通道劃分的“五項(xiàng)基本原則”
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