經(jīng)常和人力的朋友交流很多話題，任職資格也是其中一種，那么，任職資格很多人都在說，也說了很多年，那到底什么是任職資格呢？任職資格簡單來說，就是從事某一類崗位角色的人所必須具備的專業(yè)經(jīng)驗、知識和技能之總和。從另一個角度來說，任職資格既是在現(xiàn)實環(huán)境中完成任務的能力，也是按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力，既體現(xiàn)了組織的需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力。還有一個最重要的點就是，任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)的發(fā)展和業(yè)務的發(fā)展而發(fā)展。
通常來說，一談到任職資格，很容易就會與領導力、勝任力模型放在一起來進行對比。但本篇文章主要是寫任職資格，在這里僅對任職資格和領導力的對比簡單說幾句，僅對任職資格和勝任力作對比，因為相對于領導力，這兩個詞更加容易混淆，因為領導力有很多定義，也很容易理解，但領導力特指的是管理序列的人，或者說是帶兵的人，但勝任力和任職資格的項目設計，一般來說除了管理層，還要把專業(yè)序列的員工給包含進去，因此，領導力更加容易理解，任職資格和勝任力就相對容易混淆。
1、二者的不同點
對于員工來說，任職資格其實代表的是下限，說明你滿足了什么條件去做某個崗位，而勝任力代表著這個崗位的上限，代表著具備什么條件或標準，能夠把某個崗位的工作做好。任職資格關注的是某個崗位的基本要求，強調(diào)的是基本要求；而勝任力關注的是能夠勝任此崗位、并能帶來高績效的特性，強調(diào)的是高績效。
任職資格關注的是任職者“能干什么”，而不是“知道什么”；勝任力更關注的是員工做了什么，做的怎么樣，而不是能做什么；
2、二者的相同點
1）二者的設計模型來源都是冰山模型，都非常注重冰山下面的要項的挖掘；
2）任職資格和勝任力的相同點是二者都是企業(yè)建立人才梯隊所需要的人才標準，都會包含管理序列和專業(yè)序列，都要與企業(yè)職級體系相結合，在各體系和公司內(nèi)部拉通，才能真正發(fā)揮作用。
一、任職資格的作用和趨勢
1、任職資格的作用
任職資格體系在企業(yè)內(nèi)部的應用非常廣泛，通常包含以下幾點：
1）可以用于招聘。因為任職資格對崗位能力以做非常詳細的分析，尤其是對崗位任務的分析，在面試中就可以聚力了解候選人的相關經(jīng)驗與能力，通過這樣的比較也可以會相對比較準確。
2）可以用于培訓。基于對崗位任務的分析我們可以準確理解崗位任務的能力要求，員工缺某方面的能力就可以安排什么培訓，這樣就能根據(jù)不同人的不同需求，提供個性化培訓。
3）可以用于績效管理。績效管理實際上關注的是對已發(fā)生事情的管理，而任職資格關注的是將來，是基于對目標任務的要求分析后所建立的體系，即從其誕生開始就著眼未來，將任職資格管理與績效管理結合，將會提高績效管理的前瞻性。
4）可以用于干部管理。提高人崗匹配度。企業(yè)人才的提拔任用往是因為績效好或者資歷高，而容易忽視人員能力與崗位要求的匹配性。高績效的人是企業(yè)的業(yè)務精英，而如果不適合管理卻被又提拔到管理崗位就會適的其反，于企于己都是損失。
5）可以用于人才梯隊建設。企業(yè)要引得進人，也要儲得住人，更要用的上人。人才梯隊怎么建？人才儲備要多少？似乎都沒有一個準確的說法，但我們都知道要讓企業(yè)有人可用，且用的順手。任職資格體系的建立與推動，可以讓系統(tǒng)有效的凝聚與儲備人才。
2、任職資格的管理趨勢
在國內(nèi)，任職資格越來越受到企業(yè)的重視和關注，其管理趨勢在不斷地發(fā)展改進。目前的管理趨勢變化如下：
1）任職資格越來越精細化：隨著人才的競爭越來越激烈，企業(yè)對員工的職業(yè)要求變得越來越高，對于企業(yè)內(nèi)部的崗位和職位任職資格也變得越來越精細化。企業(yè)通過明確任職資格的各種精確目標和評估標準，來加強對員工的職業(yè)素質和技能的要求，并提高員工在崗時的表現(xiàn)和崗后職業(yè)發(fā)展的成功率。
2）任職資格越來越數(shù)字化：隨著數(shù)字技術的發(fā)展，企業(yè)開始將人力資源管理與數(shù)字化技術相結合，利用人力資源管理軟件來管理任職資格和根據(jù)資格篩選員工。這種數(shù)字化管理可以降低人力資源管理的成本和人力資源管理的工作量，并且可以更快地識別和發(fā)掘具有任職潛力的員工。
3）任職資格越來越開放化和個性化：企業(yè)越來越看重員工的自我發(fā)展和自我管理，因此任職資格管理趨向個性化和開放化。企業(yè)通過任職資格管理公開化、透明化、可評估性、可發(fā)展性、可定制性等方式，為員工提供了多樣化的崗位與職位選擇和發(fā)展機會，以滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求。
4）任職資格在人才培養(yǎng)和激勵管理越來越受到企業(yè)的重視：企業(yè)越來越重視人才培養(yǎng)、教育和激勵，為鼓勵員工學習和培養(yǎng)新的職業(yè)技能，企業(yè)會提供更多的職業(yè)發(fā)展計劃和職業(yè)培訓機會，以幫助員工適應新的工作環(huán)境和新的職位要求。
綜上，任職資格在國內(nèi)的管理趨勢不斷發(fā)展，越來越趨向于細化、數(shù)字化、開放化和個性化，以加強對員工職業(yè)能力和績效的管理和提高員工的福利和競爭力。
二、任職資格搭建的步驟和操作要點
建立一個制度化的任職資格體系，有助于企業(yè)更好地評估和管理員工，提高員工在崗位上的表現(xiàn)和職業(yè)發(fā)展。下面是建立任職資格體系的步驟：
1、定義目標和項目范圍：明確建立任職資格體系的目的和范圍。這可以包括確定職位的標準、特定的工作職責、所需技能和資格標準的制定等方面。
2、進行任務分析：了解不同職位的工作內(nèi)容、要求和技能，以確定每個職位的勝任力要求。對職位進行詳細分析，包括工作任務、職責和所需的技能、知識、經(jīng)驗等方面進行調(diào)研。
3、制定任職資格標準：根據(jù)實際任務要求，基于員工獲得相關技能、知識和經(jīng)驗所需的資格標準，制定任職資格標準和相關培訓計劃。標準可以根據(jù)相應的核心能力進行分類。
4、任職資格評估和認證：采取有效的方法和工具，對不同職位候選人的能力、技能和經(jīng)驗進行評估和認證。這可以包括面試、測試、參與項目、實踐經(jīng)驗等。
5、定期管理和維護更新：建立和管理一個完整的任職資格體系，包括資格標準、評估方法、數(shù)據(jù)記錄等方面。其管理需要持續(xù)不斷地更新和迭代，以保持其有效性和實用性。
任職資格體系的建立需要各個部門和相關人員的合作和共同努力，需要在實踐中不斷完善和更新，最終實現(xiàn)合理、科學、有效的評估和管理。
三、任職資格搭建需要注意的問題
伴隨著華為在經(jīng)營層面的成功，國內(nèi)許多企業(yè)都紛紛效仿華為建立任職資格管理體系，但大多數(shù)企業(yè)導入任職資格管理體系的效果都不理想，在建立任職資格管理體系過程中，發(fā)生了很多的問題，導致問題產(chǎn)生的原因很多，歸納總結，主要有以下幾點主要原因：
1、企業(yè)不具備條件，導致任職資格體系形同虛設
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，各類崗位都比較齊全，也積累了一些崗位標準要求，才有條件建立任職資格管理體系工作。如果企業(yè)的規(guī)模不大，本身就還處在生存期，業(yè)務流程與市場及產(chǎn)品都還具有很大的不確定性，各項崗位標準要求等因素處在頻繁的變化中，建立任職資格管理體系對企業(yè)價值不大。
解決思路：企業(yè)需要明確任務分析的深度和廣度：在確定任務分析范圍時，需要充分考慮特定崗位、角色和工作職責等方方面面。此外，還需要考慮現(xiàn)行和未來的業(yè)務需求和高度發(fā)展，不斷適應新的需求。建立較為全面的職位分析檔案，對每個職位的任務、職責和所需的技能和資格標準進行詳細分析和制定，不斷優(yōu)化管理，保持持續(xù)心態(tài)。
2、員工理念不統(tǒng)一，導致任職資格管理體系落地困難
任職資格體系的建立，是一項耗時耗力的工作，需要公司所有部門的參與和配合，且是一項事關全員利益的工作。如果一開始就全面鋪開，方法和程序還沒有摸索到位，尤其是觀念還沒有接受、思想也沒有統(tǒng)一，就會導致許多員工會對任職資格體系提出質疑，任職資格體系的職業(yè)生涯規(guī)劃引導作用會大打折扣。
解決思路：制定任職資格標準時需要注意背景差異，多方面分析員工所需的軟技能、社交技能以及硬技能等，確保制定出盡可能正確的標準。靈活使用不同工具評估以及多樣化的數(shù)據(jù)來源（如教育背景、工作經(jīng)驗和知識技市等),確保人才素質的綜合及有效性。同時，應根據(jù)員工不同級別或職位分類，確定不同的任職資格標準，并確保其公開透明。
3、專業(yè)積累不夠，崗位標準制定缺乏專業(yè)性
在建立任職資格崗位標準的過程中，公司內(nèi)部專家的作用非常大，內(nèi)部專家需通曉該領域全系列崗位專業(yè)技術標準，如果只是借鑒外部的專業(yè)標準，則會在實施中出現(xiàn)大量與公司本工作不相匹配的情況，從而使得任職資格體系流于形式，甚至會半途而廢。
解決思路：企業(yè)需要保證任職資格體系的評估過程公正、 透明，不受人事情況的任何干擾，有助于員工獲得更好的發(fā)展機會。對于評估過程中的反饋與評價進行多維度數(shù)據(jù)統(tǒng)計和篩選，以及及時解決員工的疑問和建議，維護評價過程的專業(yè)性、公平性和公正性。
4、缺乏人力資源配套體系的支撐，導致任職資格體系運行效果差
企業(yè)在導入任職資格體系過程中，需要不斷在加強其它領域的人力資源管理建設，包括績效管理體系、薪酬體系、招聘體系、培訓體系等等，如果配套體系建設不到位，任職資格體系的推行也無法取得預期的效果。
解決思路：不斷優(yōu)化任職資格體系：隨著企業(yè)發(fā)展和變化的不斷發(fā)生，任職資格體系也需要不斷修改和優(yōu)化，以適應潛在需求的變化。不斷監(jiān)控核心關鍵崗位，始終關注內(nèi)外環(huán)境的變化，引入先進的就業(yè)標準和評價方法，加強公司文化和核心指標的監(jiān)測和調(diào)整，確保任職資格體系更好地適應演變的公司需求和戰(zhàn)略目標。
綜上所述，企業(yè)在開展建立任職資格管理體系工作之前，需要綜合思考是否具備上述條件與能力，如企業(yè)不具備條件，請暫緩導入任職資格管理體系。
四、任職資格搭建的案例
A汽車公司為國內(nèi)整車制造排名前十的企業(yè)，隨著公司的發(fā)展，公司也逐漸出現(xiàn)急需搭建人才隊伍，充實各類人才庫的迫切需求。因此，為了提升人才隊伍的專業(yè)化與職業(yè)化水平，強化內(nèi)部的人才競爭機制，該公司開始構建科學合理的，以任職資格為基礎的職業(yè)發(fā)展體系，，
同時，公司不斷嘗試新的人才培養(yǎng)方式，先后開展了營銷管培生、財務管培生、法務管培生等專項高潛人才培養(yǎng)計劃，不斷在公司的“人才森林”播下新“種子”。
差異化的人才培養(yǎng)計劃為滿足研發(fā)、制造、銷售、職能等業(yè)務模塊對人才培養(yǎng)的多樣化需求，公司基于“管理、專業(yè)、技能”的多通道員工職業(yè)發(fā)展路徑及其勝任標準，構建了差異化的公司人才培養(yǎng)體系。
首先，針對管理人才，公司開發(fā)并推廣了全球領導力模型，并通過“航計劃”、“V航計劃”等項目進行承接，提升了管理人才的領導力水平及其關鍵績效，培養(yǎng)、儲備了一批的高、中、基層管理干部。
其次，針對專業(yè)人才，以任職資格體系為基礎，由集團統(tǒng)籌，各分子公司結合自身職能分工如設計、研發(fā)、采購、制造、營銷、服務等，自主開展并搭建了針對性極強的人才培養(yǎng)體系。
最后，針對技能人才，公司成立了技能中心，牽頭組織技能人才的培養(yǎng)、評鑒等工作。
這些差異化的人才培養(yǎng)計劃就像是公司“人才森林”的營養(yǎng)供給鏈，通過分層培養(yǎng)和定向儲備，為“人才森林”輸送源源不斷的養(yǎng)分。
下圖是人力資源的人力資源職業(yè)通道與對應的崗位任職資格示例。
X公司（制造企業(yè)）人力資源的職業(yè)發(fā)展通道圖
2、人力資源崗位任職資格標準示例
五、任職資格與其他模塊的關系
1、任職資格與職級體系的關系
職級目前已經(jīng)在企業(yè)了得到較為廣泛的運用，在實際運用中，職級與任職資格等級有很多相似的地方。
職級是工作的難易程度、責任輕重以及所需的資格條件相同或充分相似的職位的集合，同一職級內(nèi)的各個職位可以采取同一個稱謂表示，比如主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理……
職級是體現(xiàn)職務、能力、業(yè)績、資歷的綜合標志，同時也是確定員工薪資待遇及其他待遇的重要依據(jù)。
企業(yè)的職級應該是根據(jù)職位價值評估結果所確定的。但在實際運用中，很多企業(yè)并沒開展職位價值評估，只是按照對任職者的能力要求，以及承擔責任大小等劃分了幾個級別。
職級原本是對職位的等級劃分，但在實際運用中演變成了個人能力等級的劃分。也就是說，即便職位沒有發(fā)生變化，職級仍然可以晉升。
職級與任職資格等級是什么關系呢？
任職資格等級是針對某個通道能力等級的劃分，比如，對于人力資源這個職類，從初做者到專家，有明顯區(qū)別的能力級別大約在5-6個，那就按照一定的維度劃分為5級或者六級。
職級與任職資格等級之間是如何對應的呢？有兩種情況，一種情況是企業(yè)的職級很多，比如人力資源職類的職位所對應的職級有8個，但任職資格只有5級，那就會出現(xiàn)某幾個職級對應的是同一個任職資格等級，比如助理級、專員級對應的任職資格可能都是一級。
另一種情況是某序列職級很少，比如只有三級，但任職資格有5級，那就會出現(xiàn)一個職級對應多個任職資格等級，比如職級的一級可能對應任職資格的一級、二級。
如果某職位的職級和任職資格等級完全一樣，那就可以一一對應。
2、任職資格體系與招聘的關系
說到任職資格體系，就不得不說說任職資格開始出來的作用。任職資格本身開始是為了解決管理通道數(shù)量有限，為員工在專業(yè)序列打開通道而出現(xiàn)的。這也是很多企業(yè)發(fā)展到一定階段會明顯出現(xiàn)的問題，員工要想漲工資就只有一個途徑，即當官，也就是成為管理者。但企業(yè)內(nèi)部的管理者數(shù)量是有限的，因此，為了解決專業(yè)序列員工的發(fā)展問題，就需要建立任職資格體系，任職資格認定后，員工即便不能成為管理者，成為與不同層級管理者對應和相當?shù)膶＜?，也能夠拿到與管理者薪酬水平差不多的薪酬，這樣對于保留員工和提升原工作積極性是非常有效的。從另外一個角度來說，一個員工從畢業(yè)就進入到企業(yè)，工作三五年以后，薪酬提升到達了一定瓶頸，這個時候，其實他對于公司的業(yè)務、各部門的人和各項管理流程也都是非常熟悉的了，如果因為沒有任職資格體系的原因流失掉，那就太可惜了。還可以讓企業(yè)自己培養(yǎng)的人才繼續(xù)發(fā)揮作用，這個性價比可比從外面高薪挖人好得多了。試想一下，如果這個員工離職，高薪從外面挖人的成本會比原來的員工高出30%-50%是要的，因為市場水平變化是很快的，最關鍵的就是時間成本，一個新人進入企業(yè)，熟悉公司業(yè)務和熟悉內(nèi)部人員，3-6個月是要的，那這個時間過去，其實競爭對手早就不知道比公司要產(chǎn)出多出多少，相信這個賬實每家公司都可以算明白的。
那么從另外一個角度來看，如果其他人員的公司沒有這個體系，那么你的公司是有這個體系的，是不是也更加容易吸引到優(yōu)秀的人才，因為優(yōu)秀的人才都不差薪酬，更想要的是能不能看到明確的發(fā)展機會和目標，是吸引專業(yè)人才一個非常重要的標志。
3、任職資格和培訓的關系
員工進入企業(yè)后，經(jīng)過一段時間的考核與能力評估后，整體員工能力的現(xiàn)狀基本清楚，培訓需求自然而來。另外，根據(jù)“任職資格字典”員工的能力構成也非常明確，我們要建立基于任職資格管理的培訓體系、課程體系和講師體系。
什么樣的老員工可以擔任導師呢？除了符合價值觀、績效表現(xiàn)等指標外，還應該是比新員工職級更高的員工，這樣對新員工而言更有領導力。如果本部門沒有合適的可以擔任新進高職級人員的導師，這時可以考慮其他部門相關背景的高級職員來做導師，還有利于跨部門溝通協(xié)作。
強調(diào)兩個重點：導師的專業(yè)技術職級高于新員工，考慮到服眾和權威感的因素；擔任導師的情況影響導師的職級晉升，因為在工作任務中的公司里，擔任導師的積極性不高，可以考慮做強制要求，納入個人職級晉升的必要條件。
4、任職資格與薪酬的關系
任職資格與薪酬的關系主要是兩個方面，一個是薪酬體系設計時候的與薪級的對應關系，拎一個是薪點表確定后的薪酬管理，而薪酬管理的主要場景包含兩個點：定薪和調(diào)薪。
1）任職資格與薪級
不管企業(yè)是否建立了任職資格體系，薪酬體系的邏輯都能構建起來，所以任職資格等級不直接對應薪酬等級。
任職資格等級加入進來之后，薪酬的大致邏輯是：員工因為其能力和做出的貢獻獲得任職資格等級，公司編制存在晉升空缺時在擁有任職資格的員工中擇優(yōu)提拔晉升，員工被晉升后獲得新的職位等級，新的職位等級對應新的薪級。
所以，員工的薪級只與職位等級對應，并不是直接與任職資格等級對應。員工獲得新的任職資格等級，不等于獲得新的職級，只有公司給予晉升任命之后，員工才能獲得新的職級，進而獲得新的薪級。
員工能夠獲得更高的任職資格等級，本身就證明其能力較高，即使還沒有被晉升任命，還不能獲得更高的薪級，但是因為其能力較高，他在當前薪級中的薪檔應該較高。
2）任職資格與薪酬管理
定薪：建立了任職資格管理體系，自然會形成各個職類、職級的薪資標準。通過人力資源部、用人部門、跨部門的多方評估，最終我們會為候選人初步擬定職級，然后按照職級對應的薪資標準進行薪酬溝通，這樣招聘定薪才會有理有據(jù)，人力資源部門在監(jiān)控個體薪資是否合理時，最起碼有了一個尺度。當然也會有特事特批的情況，如候選人薪資期望超出薪資標準且用人部門又急需人才，一般的解決策略是進入更高層經(jīng)理的特批環(huán)節(jié)。
調(diào)薪：任職資格與調(diào)薪的關系，就是在任職資格認證時，對于符合條件的員工，可以升級到多少級，那么自然薪酬也就可以上升到相應的薪檔。認證的級別越高，自然對應的薪酬水平與對應薪檔也就越高。但任何事情都有兩面性，如果員工不能勝任任職資格，可能迎來的不是調(diào)薪，甚至是降薪降檔。畢竟付出和收獲，一般是成正比的，
5、任職資格與績效的關系
任職資格與績效考核之間的區(qū)分需要注意兩點：
1）績效考核結果是任職資格標準體系的構成部分
一般情況下，會將績效等級作為申請任職資格等級認證的門檻條件。比如，只有績效達到一定等級的，才能夠申請晉級認證。
在實踐中，也有一些企業(yè)直接將績效結果代替能力。前提是企業(yè)的績效考核的效度比較高（在晉級的時候不太推薦這種方法，在晉等的時候可以按照這一方法來操作）。
2）績效考核中會有行為標準考核
一些企業(yè)在績效考核時，會涉及行為標準的考核，尤其是對一線員工，會根據(jù)其工作職責，列出關鍵的工作行為及標準，定期、不定期檢查，根據(jù)檢查結果評分，以此作為績效得分。
但這跟任職資格之間是有區(qū)別的，績效考核中的標準是從某個崗位職責分析得出的，而任職資格標準是根據(jù)某個之類或職位族分析得出的。
6、任職資格與晉升的關系
通過前面的分析，可以明顯的看出，職級晉升與任職資格晉升是不一樣。
職級晉升是通常是職位發(fā)生變化，比如從招聘主管晉升到招聘經(jīng)理（也有一些企業(yè)一個職位對應多個職級）。
但在企業(yè)實際操作中，職級晉升也可能跟職位晉升沒有關系，比如某員工仍然還是原來的職位，但是其能力得到提升，也可能會獲得職級的晉升。
在這種情況下，職級晉升與任職資格等級晉升就非常相似了，只不過晉升評判標準會存在不同。
但任職資格晉級是根據(jù)個人的能力提升情況，即便職位沒有發(fā)生變化，也可以申請晉級認證，通過相關認證即可晉級。當然，企業(yè)也會對不同層級的比例進行限定。
六、任職資格的底層邏輯和本質
任職資格體系是企業(yè)根據(jù)不同職業(yè)崗位和工作內(nèi)容，制定員工勝任力標準和評估體系的一種人力資源管理方式。其底層邏輯和本質如下：
1、任職資格的底層邏輯
任職資格體系通過制定崗位勝任力標準，來明確應聘者和員工在不同職位所需的技能和資質素質。對于員工來說，他們可以參考這些標準，為自己的職業(yè)發(fā)展制定計劃，提高自己在公司內(nèi)部和外部的職業(yè)競爭力。對于企業(yè)來說，它可以更加準確地評估計劃招聘應聘者或提拔員工的勝任力以及符合公司的要求。
2、任職資格的本質
任職資格體系實質上是一種基于能力的職業(yè)發(fā)展模式的建立，強調(diào)員工在崗位內(nèi)發(fā)揮其能力和達到業(yè)務目標的重要性。因此，其本質在于幫助企業(yè)呈現(xiàn)出完整的、高效的、可持續(xù)發(fā)展的人才管理方案，滿足員工發(fā)展需求和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務需求的平衡。
綜上，任職資格體系是企業(yè)人力資源管理的重要體系之一，其本質是以能力為基礎，進一步反映員工在崗位上的實際素質和實際能力水平。同時，任職資格體系和企業(yè)具體職位要求、需求以及預期將來的崗位需求密切關聯(lián)，強調(diào)從整個職業(yè)生命周期角度考慮員工的發(fā)展需求和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需求之間的平衡。
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