反之，企業(yè)若能設計科學合理的薪酬管理制度，對內具有公平性，對外具有競爭性，不僅能有效激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，促使員工不遺余力地,為企業(yè)目標努力奮斗，提高企業(yè)經營業(yè)績，而且在實現企業(yè)成功的同時，員工也造就了自我，實現了自我價值。
此外，合理的薪酬體制,還能在競爭日益激烈的人才市場,吸引到優(yōu)秀的人才，使企業(yè)補充到新鮮的血液，并能留住一支高素質、具有快速學習能力、有利于打造企業(yè)核心競爭力的人才隊伍。
薪酬管理,在企業(yè)經營過程中的作用,是如此重要，那么，中國本土企業(yè),在構建科學合理的薪酬管理體系方面，需要解決哪些主要問題呢？通常來講，企業(yè)需要解決以下四大核心問題，并最終使薪酬結果,體現三大公平性。
四大核心問題
一是按什么來給？
薪酬的支付依據是什么？即薪酬設計中,按照何種價值導向,來進行分配？是按工齡、學歷、職稱,或是與老板的關系？還是按崗位價值、貢獻、業(yè)績表現、能力等？
二是給多少？
薪酬按照什么標準來給？與同行業(yè)競爭對手、同一地區(qū)的薪酬水平比，采取怎樣的薪酬策略？是采取薪酬領先策略、跟隨策略還是落后策略？
三是怎么給
薪酬的結構是怎樣的？固定工資、績效工資、年度獎金和福利等的比例,應該各占多少？不同結構比例的薪酬,有截然不同的激勵效果。
四是何時給？
薪酬的各個不同組成部分,在什么時間來支付？按月、按季度、按年度,還是按其他時間間隔來發(fā)放？即時支付還是遞延支付？這些問題都需要慎重對待。
體現三大公平
一是體現內部公平。
薪酬體系,要體現在同一企業(yè)中，不同崗位的員工,獲得的工資,應正比于其崗位對公司做出的貢獻，即體現,不同崗位之間價值的可比性。
薪酬內部不公平，可能造成員工不滿意傾向增加，影響工作積極性，或者是造成公司內部不合理流動，員工將會往薪酬高、工作環(huán)境舒服、工作壓力小的崗位擠，從而導致人崗不匹配現象進一步加重。
二是體現外部公平。
薪酬要具有外部競爭性，有市場競爭力，即同一行業(yè)、同一地區(qū),或同等規(guī)模的不同公司中,類似崗位的薪酬水平,應基本相同。
薪酬外部不公平，不具有外部競爭性，容易造成人員流失，并且影響外部人才引進，很難吸引到優(yōu)秀的核心人才。
三是體現自我公平。
在同一企業(yè)中,處于相同崗位的員工,獲得的工資,應與其付出成正比，要體現多勞多得，干好干壞不一樣。薪酬自我不公平，會導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高，容易喪失斗志。
現狀：分類依據不同，模式多樣化
在本土企業(yè)薪酬管理模式中，我們會經常聽到崗位工資、績效工資、技能工資、談判工資、寬帶工資和彈性工資等，但實際上，這些薪酬管理模式的稱謂,是從不同的視角,和考察維度來進行分類的，其中主要包括以薪酬支付依據、薪酬結構比例、薪酬等級數量等,為依據的分類方式。
以薪酬支付依據,來分類的薪酬管理模式
本土企業(yè)薪酬管理模式,以薪酬支付依據來分類，主要分為以下六種基本的薪酬管理模式：
1.科層等級型薪酬模式
個人的薪酬水平,取決于自己所處的科層等級，科層等級發(fā)生變化，薪酬也隨著調整。
該薪酬模式,在本土國有企業(yè)和事業(yè)單位中,較為常見，屬傳統薪酬模式。簡單、容易操作，是該模式的最大特點。在這種模式下，企業(yè)為了適應外部環(huán)境,需要對組織結構進行調整，重新設置崗位,也不需要對人員的薪酬進行調整，除非科層等級發(fā)生變化。
同時，這種模式,符合中國人“不患寡，而患不均”的心理，容易接受?？茖拥燃壭托匠旯芾砟Ｊ?在我國國有企業(yè)和事業(yè)單,位沿用多年，有它存在的合理性，但也暴露了不少問題：薪酬分配平均主義嚴重，不能體現,企業(yè)不同工作崗位之間,所承擔的風險、壓力和貢獻大小，不利于調動大家的積極性；且工資晉升通道單一，容易造成不擅長管理的業(yè)務,或技術骨干往管理崗位擠，導致出現“彼得現象”（把不稱職的人員,提拔到更高的位置）。
科層等級型薪酬模式,比較適于兩類企業(yè)：一類是企業(yè)規(guī)模大，組織結構頻繁發(fā)生變化，造成崗位設置,有非常大調整的企業(yè)；另一類是規(guī)模比較小，處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。
2.價值導向型薪酬模式
薪酬分配,以崗位價值為導向，崗位的價值,決定薪酬水平，崗變薪變，是該薪酬模式的主要特點。
要實現價值導向型薪酬模式，首先要對企業(yè)的崗位,進行全面梳理，并做好崗位分析的人力資源管理基礎工作，接著應用科學的崗位價值評估工具（目前應用比較廣泛的,有海氏測評法,和美世的國際職位評估標準法）,對企業(yè)的崗位進行價值評估，然后依據評估結果來定薪酬。
根據崗位價值定薪酬，可以很好地體現,崗位工作所承擔的風險,和承受的壓力，實現同崗同酬，解決不同崗位之間,薪酬內部公平性問題。所以,該薪酬模式,特別適用于薪酬總體水平較高的企業(yè)，如壟斷行業(yè)企業(yè)。
價值導向型的薪酬模式,由于能很好地實現薪酬分配,內部公平性問題，是我國本土企業(yè)近年,一直倡導的薪酬管理模式，國家在國有企業(yè),和事業(yè)單位的人事制度改革中,明確提出要實現“以崗定薪，崗變薪變”的要求。但是由于該薪酬模式,定薪標準,是對崗不對人，當人崗不匹配時，事實上,會造成分配的不公平。
此外，由于注重薪酬的內部公平性，有些稀缺人才崗位,薪酬水平,可能難于從外部吸引到合適的人才。
3.績效導向型薪酬模式
以成敗論英雄，不看苦勞看功勞，工作的最終結果,決定薪酬水平，是該薪酬模式的主要特點。該模式具有較強的激勵作用，“多干多拿，少干少拿，不干沒得拿”，有助于企業(yè)整體經營績效的提升,與戰(zhàn)略目標的達成。所以,該模式,更多地應用于,對企業(yè)的經營業(yè)績,影響非常大的核心類崗位，如銷售類的工作崗位等。
但是依據績效來定薪酬，可能會造成員工收入,存在較大的波動，員工安全感不強，難于發(fā)揮薪酬的保障作用，且績效有時候,往往不易準確、量化考核，同時在績效評估導向上,考慮不周時不利于員工的合作。
4.市場驅動型薪酬模式
市場價格多高，就拿多少錢，參照市場價格定工資,是市場驅動型薪酬模式的特點。市場驅動型的薪酬,容易吸引關鍵人才，也在較大程度上,消除了由于薪酬水平,造成關鍵人才流失的隱患。所以,市場驅動型的薪酬模式,特別適用于,外部人才稀缺的,企業(yè)內部核心類崗位。但是該薪酬模式,解決了外部競爭性問題的同時，也可能加劇內部薪酬的差距，造成內部的不公平問題。
5.能力決定型薪酬模式
能力多大，薪酬多高，由任職者擁有的知識、技術和能力水平,決定薪酬水平,是能力決定型薪酬模式的主要特點。
該薪酬模式,有助于鼓勵員工,不斷提高自身的能力，進而擴展組織的能力水平。所以,該薪酬模式,特別適用于高科技行業(yè)的研發(fā)類崗位人員,和技術類崗位人員。
但是能力并不代表績效，可能與工作并無直接關系，容易造成支付膨脹,或增加其他無意義的培訓成本。
6.忠誠度型薪酬模式
薪酬水平,取決于對企業(yè)服務年限的長短，是忠誠度型薪酬模式的主要特點。
該薪酬模式鼓勵員工忠于企業(yè)，長期為企業(yè)服務。但是司齡的長短,并不代表對企業(yè)的貢獻大小。該模式在日本早期應用甚廣，但是我國的本土企業(yè),幾乎沒有單獨適用，僅是在司齡上有象征性的補貼。
以上各種薪酬管理模式的導向不同，各有利弊，本土企業(yè),在實踐中,很少是采取單一模式的，一般依據不同企業(yè)性質、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的發(fā)展階段,或是不同的崗位類型,靈活組合采用。
以薪酬結構比例為依據,分類的薪酬管理模式
依據固定薪酬和浮動薪酬比重的不同，本土企業(yè)薪酬管理模式,又可以分為高彈性薪酬管理模式、高穩(wěn)定性薪酬管理模式,和調和性薪酬管理模式。以此分類的三種薪酬管理模式特點、優(yōu)缺點如表1。
以薪酬等級數量為依據,分類的薪酬管理模式
依據薪酬等級數量，本土企業(yè)薪酬管理模式,分為寬帶薪酬管理模式,和窄幅薪酬管理模式。寬帶薪酬模式,實際上是一種,新型的薪酬結構設計方式，是對傳統上,有大量薪酬等級層次的窄幅薪酬的一種改進。美國薪酬管理學會,對寬帶薪酬的定義為,“指對多個薪酬等級,以及薪酬變動范圍,進行重新組合，從而變成,只有相對較少的薪酬等級,以及相應較寬的薪酬變動范圍”。
由于寬帶薪酬模式,淡化職位概念，傳導以績效和能力,為導向的企業(yè)文化，并有利于企業(yè)內部員工崗位的輪換，近年在本土企業(yè)中的應用,越來越普遍。
而窄幅薪酬管理模式,雖然在提供較多晉升機會上,能起到一定程度的激勵，但在企業(yè)組織結構扁平化的大趨勢下，該模式在企業(yè)中的應用逐漸減少。
趨勢：分層分類管理，靈活組合應用
根據亞當·斯密的分工理論，專業(yè)分工,可以大大提高整體的工作效率，本土企業(yè),一般都按照職能模塊設置部門,并進行專業(yè)化分工，設置了不同的工作崗位。
那么薪酬體系設計,如何針對不同工作崗位,來解決四大核心問題，并最終體現三大公平性？本土企業(yè)薪酬管理發(fā)展的趨勢是，以崗位為基礎，針對企業(yè)不同層級,和類型的員工,采用不同的薪酬管理模式，這也是現代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展方向。
首先從三大公平性來看，本土企業(yè)薪酬管理體系,為了體現內部公平性、外部競爭性和自我公平性，一般都是通過以下途徑來實現：
一是規(guī)范崗位設置，并在明確崗位責、權、利的基礎上，應用科學的崗位評估工具,進行崗位價值的評估，依據崗位價值測評結果,來劃分崗位的薪酬等級，即崗位價值決定薪酬等級，崗位評估結果的應用,能充分體現薪酬的內部公平性，是對基于崗位薪酬管理模式的應用。
二是為了體現薪酬的外部競爭性，通過各種途徑,獲取外部薪酬數據，以所調查獲取的外部數據為依據，結合自身企業(yè)的薪酬策略定位,來決定各系列崗位的薪酬水平，對一些核心崗位的稀缺人才,采取薪酬領先策略，吸引外部優(yōu)秀人才的加入，這是基于市場的薪酬管理模式應用。
三是同一崗位工作的不同人員,工作業(yè)績的不同，得到的回報,是有所不同的，“干好干壞不一樣”。為了實現該目的，企業(yè)建立以崗位工作為基礎的,績效考核配套體系，以績效考核結果,為依據發(fā)放績效工資，這是基于績效的薪酬管理模式應用。
此外，本土企業(yè)薪酬管理的實踐中，基于能力的薪酬管理模式,結合以上模式的應用,也日益普及。本土企業(yè),對該四種薪酬模式綜合應用的模型,日益廣泛，該綜合模式,概括為3P+M模型（見圖1）：
薪酬有保障和激勵的功能，在薪酬結構中,本土企業(yè),為了能充分發(fā)揮薪酬的這兩大功能，根據崗位所屬管理層級,和崗位業(yè)務性質的不同，靈活采用高彈性、調和性,或高穩(wěn)定性的薪酬管理模式。
因為崗位層級和類型的不同，對組織績效的影響程度,有較大的差別。薪酬彈性程度有較大的區(qū)別，所以,薪酬結構比重的合理設計,能很好調動大家的積極性。固定薪酬和浮動薪酬比例的合理設計，本土企業(yè),一般從崗位影響,和崗位彈性兩個維度考慮（詳見圖2）。
崗位影響：
·該崗位績效的變化,對企業(yè)經營績效,所產生的可能影響。
·崗位對企業(yè)經營績效影響大的崗位,應采用高彈性薪酬管理模式，反之,采用高穩(wěn)定性模式。
崗位彈性：
·崗位由于任職者的能力等不同,而導致崗位績效,產出的可能差異。
·崗位彈性大的,也應采用高彈性薪酬管理模式，反之,采用高穩(wěn)定性模式。
本土企業(yè),根據崗位工作的業(yè)務特點,進行分類，并依據上述模型的特點，設計具體各管理層級（經營決策層、高層管理、中層管理、操作層）和不同系列崗位（管理類、營銷類、技術類、研發(fā)類、生產類、職能類）的薪酬結構比例。圖3以管理類的崗位薪酬設計為例說明。
經營決策層：對集團及業(yè)務單元的業(yè)績,實現起到核心作用，浮動工資比例應該較大。
高層管理層：對集團,及子公司業(yè)績目標的實現,起到重大作用，浮動工資比例應次之。
中層管理層及操作層：一般對區(qū)域業(yè)務單元,或職能部門的部分指標負責，浮動工資比例過小
，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用,相對較小的浮動薪酬比例。
當然，本土企業(yè)m在薪酬比例的設計應用過程中，對固定工資和浮動工資比例方面,并沒有明確統一的比例要求，各企業(yè),會依據員工的接受程度,和自身狀況，依據以上原則,對不同層級和系列的崗位設計不同的比例。
通過崗位這樣分層分類地,來設計不同的比例，既能很好地,發(fā)揮出薪酬的保障功能，又能體現薪酬的激勵作用，鞭策員工,為了實現企業(yè)的發(fā)展目標,而努力奮斗，并在此奮斗過程中,獲得個人成功。
關于薪酬的等級設計方面，在扁平化組織結構,要求的推動下，當前大多數本土企業(yè),都開始應用了,寬帶薪酬的理念,來設計薪酬的等級，并為不同系列的崗位,打通了薪酬的晉升通道。在研發(fā)、營銷等核心崗位的人員，即使不從事管理崗位的工作，在本職工作上表現突出，同樣可以達到管理層的薪酬水平。
從以上.我們不難看出，本土企業(yè)的薪酬管理.是在崗位價值測評的基礎上，結合市場、績效和個人能力等因素，針對企業(yè)不同層級.和類型的員工.采用不同的彈性結構的薪酬管理模式，符合現代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展方向。
我們只要仔細解讀聯想、華為、萬科等多家本土知名企業(yè)的薪酬管理體系，不難看出,其共同之處，都是對崗位進行分層,分類管理，打通各系列崗位的薪酬晉升通道，綜合應用不同的薪酬管理模式，從而實現能真正發(fā)揮薪酬吸引人、留住人并能激勵人的重要作用，即解決人才的“三愿意”問題：人才愿意來，愿意長期干，且愿意努力干。
[案例] 鐘麗鋼琴集團薪酬管理模式的綜合應用
鐘麗鋼琴集團（化名）成立于解放初期，國有企業(yè)，經過50年的發(fā)展，已成為一家以鋼琴為主業(yè)的,綜合樂器制造集團，多年來雄踞鋼琴行業(yè)領頭地位。但近年鋼琴市場的競爭格局,發(fā)生了重大變化，2004年后,企業(yè)開始出現一定幅度的滑坡。從企業(yè)生命周期來看，鐘麗公司在50年的發(fā)展歷程中，經歷了創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期，現在開始步入二次創(chuàng)業(yè)期。能否成功再續(xù)企業(yè)生命線，取決于企業(yè)能否成功進行組織變革。
鐘麗集團,為了促使企業(yè),很快回到快速發(fā)展的軌道上，對企業(yè)內部管理,重新進行了系統思考。在對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,進行重新梳理定位、對組織架構,進行重新調整、明確各部門設置的目的,和調整優(yōu)化部門職能的基礎上，集團重新設計了,薪酬管理體系,和建立績效管理體系。
下面我們將介紹,鐘麗鋼琴集團的薪酬體系設計的主要步驟，以期理解本土企業(yè),對薪酬管理模式的綜合應用。
第一步，根據崗位說明書所描述的工作職責，按一定標準對崗位進行分層分類：把性質相同或相類似的崗位歸類，共分為管理、營銷、技術、生產、職能、后勤等6大系列。崗位分類的目的是達到合理選擇標桿崗位和確定涵蓋崗位、設計崗位薪酬的晉升通道和薪酬結構組成比例設計等三個目的。
第二步，崗位分類之后，按“合用、夠用、好用”三大原則選出標桿崗位75個，并準備其崗位說明書，然后成立崗位價值測評小組，通過培訓，應用海氏測評法進行崗位價值的測評，并統計處理崗位測評的數據，對分數從高到低進行排序。
第三步，依據寬帶薪酬的思路，按15%等比方法對崗位價值測評排序結果進行薪酬等級的劃分，薪酬等級由原來的28個壓縮到12個，每個薪酬等級設計7個檔位（同一薪酬等級相鄰檔位之間的差距為5%，相鄰薪酬等級之間有較大程度的重疊）。
第四步，依據市場薪酬調查數據，根據集團的實際情況，確定不同崗位系列的薪酬策略和薪酬水平。
第五步，設計薪酬的結構：崗位薪酬=崗位固定工資+崗位績效工資+福利+年終獎，接著確定薪酬結構的比例（詳見表2）
第六步，薪酬同時考慮學歷、職稱、工齡、司齡等能力因素，體現同一崗位不同員工的能力差距，鼓勵員工不斷自我提升和提高員工對企業(yè)的忠誠度。個人薪點數＝崗位基準薪點數×（1＋學歷百分倍＋職稱百分倍＋司齡百分倍＋績效考核等級升降百分倍）。
第七步，設計績效工資與績效考核結果緊密掛鉤，體現不同員工的績效差異，同時作為員工薪酬調整的重要依據之一，充分發(fā)揮薪酬應有的激勵作用?？冃Э己私Y果將作為績效工資發(fā)放和薪酬調整的重要依據。
通過以上設計，鐘麗集團形成了基于崗位、能力、績效和市場的薪酬體系，同時考慮崗位的價值、員工的個人能力和績效表現。該體系設計了6大薪酬晉升通道，員工可以根據自己的能力和興趣從中選擇適合自己發(fā)展的通道。在各通道崗位上工作，能力強、績效表現好同樣可以有較好的薪酬晉升，打破以往單一晉升通道。
從該案例可以明顯看出，鐘麗集團的薪酬體系不是采用單一薪酬管理模式，而是對崗位分層分類管理，靈活應用多種薪酬管理模式。從薪酬支付依據來看，綜合應用了基于崗位、績效、能力和市場四種薪酬管理模式。從薪酬結構比例來看，同時應用了高彈性、調和性和穩(wěn)定性三種薪酬管理模式。從薪酬等級數量來看，寬帶薪酬管理模式的精髓在該體系中也得到了充分體現。
本土企業(yè)薪酬管理的總結和展望
薪酬管理是企業(yè)經營過程中非常重要的一項工作。在當今的知識經濟社會，企業(yè)之間的競爭本質上是人才的競爭，建立一套對內具有公平性、對外具有競爭力的薪酬管理體系，對吸引、留住和激勵人才將起到非常關鍵的作用，薪酬管理工作不到位會直接影響到企業(yè)的經營業(yè)績。近年，本土企業(yè)在碰到問題、解決問題的循環(huán)過程中不斷探索應用薪酬管理的新方法、工具或者是管理模式，薪酬管理水平也在不斷提高。但是，我們在解析多家本土知名企業(yè)薪酬體系的過程中會發(fā)現，從薪酬支付依據來看，基于崗位、能力、績效和市場的薪酬模式（3P+M模式）在企業(yè)的實踐中甚為普遍，由于企業(yè)性質、行業(yè)和發(fā)展階段不同導向的薪酬管理側重點有所區(qū)別外，薪酬管理理念有共同之處。本土企業(yè)依據崗位分層分類后，對不同崗位系列靈活設計不同的薪酬結構比例，發(fā)揮薪酬的保障和激勵功能。此外，隨著本土企業(yè)的快速增長和規(guī)模的不斷擴展，在組織扁平化管理的驅動下，寬帶薪酬的管理理念也深受本土企業(yè)歡迎。總之，本土企業(yè)薪酬體系的建立一般不會應用單一的薪酬管理模式，而是以崗位管理為基礎，根據企業(yè)的特點、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同和企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，靈活應用多種薪酬管理模式的優(yōu)點，構筑對內具有公平性、對外具有競爭性的薪酬體系。
縱覽本土企業(yè)的薪酬管理體系，我們發(fā)現，本區(qū)企業(yè)的薪酬管理體系的總體趨勢也正在從“異質化”向“同質化”的方向在發(fā)展，即薪酬管理設計的套路和最終管理體系的呈現都有很多類似的地方。原因主要有三個：一是國內外管理咨詢機構的洗禮。近年，本土企業(yè)聘請咨詢公司協助構建薪酬管理體系越來越多，咨詢公司采用和灌輸的方法、工具有很多相同的地方。二是由于國內EMBA和MBA教育越來越普及，本土企業(yè)很多中高層管理者重新走進學堂，所學習的管理理念、方法和工具有共同之處，并能很好應用到企業(yè)當中。三是更深層次的原因，是薪酬管理要發(fā)揮其應有的作用，對人的激勵有內在驅動的共同之處。薪酬管理體系只要能達到本土企業(yè)薪酬管理應有的作用，并能適合企業(yè)的需要，是否異質都無關緊要。
此外，薪酬管理是一個動態(tài)的過程，企業(yè)要依據外部環(huán)境的變化、企業(yè)發(fā)展的不同階段等進行及時調整，才能適應每個階段發(fā)展的需要。然而，本土企業(yè)在該方面仍有很多需要完善的地方。有相當一部分企業(yè)，特別是國有企業(yè)和事業(yè)單位在薪酬管理制度出臺后一用就是多年不變，最終導致薪酬管理制度成為制約企業(yè)發(fā)展的主要障礙。所以，本土企業(yè)為了保證在不同的發(fā)展階段都能吸引、留住和激勵企業(yè)人才，在薪酬動態(tài)管理方面仍需努力。
