淺析現(xiàn)代管理方式的企業(yè)文化變革
【摘要】企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是人本管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理方式的必然變革?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展演變，體現(xiàn)出對(duì)人本身的不斷重新認(rèn)識(shí)，人的本體地位不斷提高，是一個(gè)從把人當(dāng)作單純的管理客體到強(qiáng)調(diào)管理中人的主體性的過程。
【關(guān)鍵詞】管理方式；企業(yè)文化變革；企業(yè)管理
前言
21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)和文化的一體化是時(shí)代的大趨勢(shì)，2001年初，美國(guó)福氏咨詢公司在對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)評(píng)選的總結(jié)中指出:“公司出類拔萃的關(guān)鍵在于文化”?？梢哉f，21世紀(jì)是“文化管理”的時(shí)代，也是“文化致勝”的時(shí)代。企業(yè)文化作為一種管理理論和管理方法，受到了越來越多的重視。
一、基于現(xiàn)代管理方式的企業(yè)文化的發(fā)展演變
追根溯源，人類早期的管理行為，多產(chǎn)生于生產(chǎn)和軍事行動(dòng)之中。一場(chǎng)稍具規(guī)模的生產(chǎn)或軍事行動(dòng)，涉及到很多的環(huán)節(jié)，需要多方面的配合，需要詳細(xì)的計(jì)劃和周密的部署，因此，必然涉及到一系列管理行為。很多被認(rèn)為較早涉及管理文化的論述和觀點(diǎn)，都散見于人類早期的著作中，比較典型的如我國(guó)古代的《孫子兵法》，其中蘊(yùn)含了豐富的管理思想，現(xiàn)代企業(yè)管理常常借用和移植其中的管理理論、組織方法、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。
到近現(xiàn)代，企業(yè)管理的理論和實(shí)踐不斷發(fā)展，大致經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)型管理、古典管理、行為科學(xué)管理、非理性主義管理，再到企業(yè)文化管理方式五個(gè)階段。
經(jīng)驗(yàn)型管理方式顧名思義即憑借管理者（往往也就是企業(yè)所有者）的個(gè)體智慧和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)實(shí)施組織管理，其管理思想并不具備理論形態(tài)，具有很大的不確定性，但其中的一些經(jīng)驗(yàn)對(duì)后人產(chǎn)生了重要的啟迪作用。
古典管理理論主要是以生產(chǎn)為中心，圍繞提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和建立比較嚴(yán)密的組織形式而展開的,包括了以泰羅為代表的科學(xué)管理學(xué)派和以法約爾、韋伯為代表的組織管理學(xué)派。泰羅制的前提是把作為管理對(duì)象的“人”看作“經(jīng)濟(jì)人”，利益驅(qū)動(dòng)是該學(xué)派用以提高生產(chǎn)效率的主要途徑。由于泰羅制的實(shí)施，企業(yè)管理開始從經(jīng)驗(yàn)管理過渡到科學(xué)管理階段。亨利·法約爾著重分析研究高層管理效率和一般管理原則，他第一個(gè)明確闡述了“一般管理”理論，并根據(jù)自己總結(jié)的管理經(jīng)驗(yàn)，提出了“十四點(diǎn)管理原則”。馬克斯·韋伯對(duì)近代管理理論的貢獻(xiàn)是提出“理想的組織機(jī)構(gòu)模式”。他認(rèn)為，行政組織體系應(yīng)當(dāng)具有準(zhǔn)確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性，只有這樣才具備提高工作效率的條件。古典管理學(xué)研究的重點(diǎn)是組織管理的科學(xué)性、嚴(yán)密性和紀(jì)律性，但缺乏對(duì)人的認(rèn)識(shí)和關(guān)懷，排斥人的感情因素，導(dǎo)致了整個(gè)社會(huì)感情匾乏，扼殺了個(gè)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
20世紀(jì)20年代至50年代，行為科學(xué)理論逐漸興盛。行為科學(xué)用人類學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的理論和方法，分析研究人的本性與需要、行為與動(dòng)機(jī)，以達(dá)到協(xié)調(diào)人際關(guān)系和提高工作效率的目的。其中,人性假設(shè)是行為科學(xué)管理理論的出發(fā)點(diǎn)，激勵(lì)理論是它的核心內(nèi)容，群體行為理論是它的重要支柱，領(lǐng)導(dǎo)行為理論是它的重要組成部分。早期的行為科學(xué)側(cè)重于“社會(huì)人”研究，關(guān)心職工的社會(huì)性需求的滿足。后期側(cè)重于“自我實(shí)現(xiàn)人”的研究，關(guān)心職工在其工作中能否自我實(shí)現(xiàn)，有無成就感和自我滿足的目標(biāo)追求。同古典管理理論注重提高生產(chǎn)率和強(qiáng)調(diào)行政組織的作用不同，行為科學(xué)重視人的因素，把對(duì)人的管理看作是管理的中心，運(yùn)用多學(xué)科從多角度研究人的行為、心理與管理的關(guān)系，這是管理思想的重大變革。行為科學(xué)理論的發(fā)展,推動(dòng)了管理思想由物到人的進(jìn)步。
20世紀(jì)80年代以來，全球經(jīng)濟(jì)、政治、文化發(fā)生了深刻的變化，人們的生產(chǎn)方式、生活方式、交往方式和思維方式不斷更新，為管理理論的創(chuàng)新提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。非理性主義理論的興起，正是西方管理學(xué)取得的新進(jìn)展之一。
傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為：組織具有明確的意圖和目標(biāo)，可以清楚地加以確定;管理人員運(yùn)用精確的分析，特別是定量分析，就可以選定能夠達(dá)到目標(biāo)的最佳辦法，從而做出合理決策，即一切都是理性化的。非理性主義的管理理念把當(dāng)代科學(xué)理論成果如系統(tǒng)論、控制論、決策理論、模糊理論等等應(yīng)用于管理規(guī)劃和管理流程中，它認(rèn)為具有社會(huì)性的人類，并不僅僅嚴(yán)格按照事實(shí)或邏輯來采取行動(dòng)，無論在什么地方，完全理性地合乎邏輯支配行為的人幾乎找不到。人的動(dòng)機(jī)和意圖的確定是一個(gè)復(fù)雜的過程，很難清晰地推知和直截了當(dāng)?shù)丶右赃x擇。目標(biāo)的選擇涉及人的價(jià)值取向，與其說靠清晰的思考，不如說取決于影響個(gè)人的各種社會(huì)因素和心理因素；而且組織管理的過程，不僅僅是決策制定的過程，還包括了執(zhí)行過程和創(chuàng)新過程，而后兩個(gè)過程更是充滿了變化和強(qiáng)烈的個(gè)人感情色彩，所以，科學(xué)的合理的管理模式應(yīng)當(dāng)是“非理性”的，“人的問題要求人性地解決”，完全理性，必然把人機(jī)器化，進(jìn)而破壞人生的價(jià)值和意義。從認(rèn)識(shí)論的角度來看，傳統(tǒng)的理性管理模式是在一定歷史條件下，將各要素加以簡(jiǎn)單化和抽象化后所概括出來的一整套明確的規(guī)章制度與工作方法，屬于精確性認(rèn)識(shí)；而“非理性”管理理念則是在新的歷史條件下，通過實(shí)踐，突破了傳統(tǒng)的理性化認(rèn)識(shí)的局限性和對(duì)時(shí)代的不適應(yīng)性，而后總結(jié)概括出來的一種“模糊性”認(rèn)識(shí)。古典管理學(xué)也重視員工，但其對(duì)員工的重視與老板愛護(hù)機(jī)器在邏輯上是一致的。新型的管理理念則注重人情、人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)管理的靈活機(jī)動(dòng)性和變通性；不主張用哪一種既定的理論模式去機(jī)械地管理變動(dòng)中的企業(yè)和復(fù)雜多變的人。管理不是制造一件產(chǎn)品，但管理比制造產(chǎn)品更難；人也遠(yuǎn)比機(jī)器復(fù)雜得多，所以管理無法過于“精確”，必須引進(jìn)“模糊機(jī)制”，這便是“非理性”思潮。非理性主義要求實(shí)現(xiàn)管理形態(tài)的根本性轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變的本質(zhì)，是要以人性化替代理性化。所謂人性，既要包容理性因素，又要包容非理性因素，把人的非理性和理性統(tǒng)一起來，這種管理模式就是人性化管理。
美國(guó)管理大師彼得·德魯克曾指出，管理以文化為基礎(chǔ)。他在《管理—任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書中指出:管理是一種社會(huì)職能，因而既要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，又要植根于文化之中。管理雖然是一門學(xué)科，一種系統(tǒng)化的并很適用的知識(shí)，但同時(shí)也是一種“文化”。管理是一種社會(huì)職能并植根于一種文化(一個(gè)社會(huì))，一種價(jià)值傳統(tǒng)、習(xí)慣和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中。管理受到而且應(yīng)該受到文化的影響，同時(shí)管理和管理人員也會(huì)影響文化和社會(huì)的發(fā)展。管理理論發(fā)展演變的實(shí)質(zhì)之一，就是管理學(xué)對(duì)人本身的不斷重新認(rèn)識(shí)，在管理學(xué)理論體系中人的本體地位不斷提高、越來越關(guān)注人的情感與精神需求，從而不斷提升人的價(jià)值。管理理論不斷演進(jìn)更新的過程，就是從把人當(dāng)作單純的管理客體到強(qiáng)調(diào)管理中人的主體性的過程；就是從片面運(yùn)用科學(xué)原理對(duì)工人的操作行為進(jìn)行控制監(jiān)督，為追求效率而把人當(dāng)作機(jī)器附屬來驅(qū)使，到把文化概念應(yīng)用于企業(yè)管理，把具有豐富創(chuàng)造性的人作為管理理論的中心，強(qiáng)調(diào)通過保護(hù)和倡揚(yáng)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性而獲取良好的企業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的過程。鑒于此，當(dāng)今文化被視為企業(yè)“軟實(shí)力”的核心因素，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“企業(yè)文化”作為一種理論，正是在這樣的時(shí)代背景下產(chǎn)生的。
二、現(xiàn)代管理方式下的企業(yè)文化內(nèi)涵
從外延看，企業(yè)文化包含有物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化四個(gè)層次。從內(nèi)涵上看，文化包含兩個(gè)最基本的元素，即理念和行為方式。企業(yè)文化的運(yùn)作系統(tǒng)，又可劃分為企業(yè)文化的本質(zhì)體系和企業(yè)文化的現(xiàn)象體系。企業(yè)文化的本質(zhì)體系，包括了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)、企業(yè)使命、思維方式、核心價(jià)值理念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)、企業(yè)美學(xué)和管理宗旨等等，這是企業(yè)文化的靈魂部分。企業(yè)文化的本質(zhì)深藏于現(xiàn)象中，需要通過現(xiàn)象表現(xiàn)出來。企業(yè)文化的現(xiàn)象體系，則是企業(yè)文化的載體部分，包括了企業(yè)環(huán)境、企業(yè)形象、員工行為、企業(yè)組織模式定位、文化設(shè)施和文化活動(dòng)、模范人物故事、企業(yè)標(biāo)識(shí)和產(chǎn)品標(biāo)識(shí)、企業(yè)內(nèi)外宣傳口號(hào)和廣告用語(yǔ)等等。它們相互作用，共同表現(xiàn)著企業(yè)文化的本質(zhì)。
所以，企業(yè)文化是一種現(xiàn)象文化，企業(yè)文化本身和企業(yè)文化建設(shè)過程強(qiáng)調(diào)活動(dòng)顯像、氛圍和儀式。但是，企業(yè)文化其本質(zhì)是組織文化，它體現(xiàn)出的是組織成員所共有的行為方式，共同的信仰理念及價(jià)值追求。企業(yè)文化不僅關(guān)注企業(yè)現(xiàn)象層面的活動(dòng)，更致力于企業(yè)運(yùn)行中深層次的基礎(chǔ)因素的建設(shè)，如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、核心價(jià)值觀、企業(yè)人文精神、戰(zhàn)略發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理規(guī)程等等。企業(yè)文化直接影響和制約著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)和效益，進(jìn)而影響和制約著企業(yè)的生存和發(fā)展。從這個(gè)意義上看，企業(yè)文化當(dāng)然就屬于組織文化。
企業(yè)文化是人本文化。在企業(yè)管理體系中，“人本主義”是針對(duì)“資本主義”或物本思想提出的。以人為本，首先是一種哲學(xué)價(jià)值觀，它揭示了在這個(gè)世界上，什么最根本、什么最重要、什么最值得關(guān)注，它是一種從哲學(xué)意義上產(chǎn)生的對(duì)組織管理本質(zhì)的新認(rèn)識(shí)。
從實(shí)踐上看，20世紀(jì)50年代以后，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，人對(duì)企業(yè)生產(chǎn)效益的貢獻(xiàn)率越來越大，“人本主義”就逐漸地取代了“資本主義”在企業(yè)管理思想中所占的主導(dǎo)地位，以人為本的管理方式也就應(yīng)運(yùn)而生。人本管理在本質(zhì)上是以促進(jìn)人的自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式，其基本思想就是把人作為管理中最基本的要素，以人的全面發(fā)展為核心，堅(jiān)持人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展的前提。
在企業(yè)的資源系統(tǒng)中最寶貴也是具有決定意義的是人，資金、技術(shù)、信息、時(shí)間等等都要靠人操作支配。但是，并非什么人都寶貴。企業(yè)發(fā)展需要的是忠誠(chéng)負(fù)責(zé)、積極主動(dòng)、富于創(chuàng)新精神的員工，這樣的員工才是名副其實(shí)最寶貴的。如何才能培養(yǎng)出這樣的員工呢？實(shí)踐證明，金錢可以換來一時(shí)一事的積極，但換不來永久的忠誠(chéng)；權(quán)勢(shì)可以換來服從和逢迎，但換不來積極主動(dòng)。培養(yǎng)企業(yè)所需要的優(yōu)秀員工，需要理念灌輸，需要制度塑造，需要環(huán)境熏陶、習(xí)慣養(yǎng)成，這就是需要良好的企業(yè)文化滋養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展尤其是長(zhǎng)遠(yuǎn)的穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展，需要資金、設(shè)備、技術(shù)，需要機(jī)遇機(jī)巧，需要監(jiān)督控制，組織協(xié)調(diào)，但這一切需要有一個(gè)環(huán)境平臺(tái)。企業(yè)要成長(zhǎng)為頂風(fēng)抗雨、枝繁葉茂、碩果累累的百年大樹，必須植根于豐厚肥沃的土壤，更加凸顯出企業(yè)文化的內(nèi)涵。
企業(yè)文化的最大特點(diǎn)，就是通過管人來管事務(wù)，通過提升人來提升效益，通過改變?nèi)说挠^念來改變?nèi)说男袨?，通過創(chuàng)建優(yōu)秀的員工隊(duì)伍來創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效能的放大。企業(yè)文化具有多方面的功能，全面貫穿于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全過程。
三、現(xiàn)代管理方式下的企業(yè)文化變革
現(xiàn)代管理不只是一門技術(shù)知識(shí)，更應(yīng)是一種理念、文化。企業(yè)文化是將文化特點(diǎn)和規(guī)律應(yīng)用于經(jīng)營(yíng)管理之中，以人的素質(zhì)提高作為基本途徑，以培育企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值評(píng)判和選擇、企業(yè)精神等核心理念為主要內(nèi)容和引導(dǎo)方式的管理理念和管理方式。
現(xiàn)代區(qū)域文化管理理論認(rèn)為，當(dāng)一定的區(qū)域或組織形成某種歷史傳統(tǒng)、文化觀念、共同的價(jià)值準(zhǔn)則、道德規(guī)范以后，在組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的矛盾中就找到了一個(gè)統(tǒng)一的理想的“結(jié)合點(diǎn)”。由此，在“區(qū)域文化”這個(gè)公正無私的“管理者”面前，個(gè)人的價(jià)值觀被潛移默化地引導(dǎo)和同化；被管理者沒有來自管理者的壓力，卻無形地受到區(qū)域文化的約束和規(guī)范，任何人時(shí)時(shí)刻刻都必須考慮自己的舉止言行、道德品質(zhì)能否被無形的、卻又客觀存在著的區(qū)域文化所接納。群體意識(shí)、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會(huì)造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的群體心理壓力和動(dòng)力，使組織成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達(dá)到觀念和行為的自我控制。企業(yè)文化作為一種“區(qū)域文化”，對(duì)員工的思想、心理和行為具有引導(dǎo)、激勵(lì)、凝聚、約束和規(guī)范作用，它可以通過組織機(jī)構(gòu)、制度規(guī)定、程序和儀式、觀念和習(xí)俗、人際關(guān)系、環(huán)境氛圍、心理活動(dòng)等等的塑造實(shí)現(xiàn)對(duì)全體員工的全程引導(dǎo)，從而塑造企業(yè)的生存和發(fā)展。
（一）企業(yè)文化必須為企業(yè)發(fā)展提供持久充實(shí)的動(dòng)力
企業(yè)文化體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值取向，規(guī)定著企業(yè)所追求的目標(biāo)，并能引導(dǎo)全體員工把個(gè)人目標(biāo)和理想與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一，從而形成巨大的凝聚力和向心力，激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)心、歸屬感和主動(dòng)精神。企業(yè)要獲得長(zhǎng)久穩(wěn)定的發(fā)展，就必須建立起自己的信仰體系，讓員工堅(jiān)定地確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針、管理規(guī)范等等，自覺地把自我價(jià)值與企業(yè)價(jià)值、把個(gè)人命運(yùn)與企業(yè)命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起。做500年的企業(yè)和做500強(qiáng)的企業(yè)等同重要。企業(yè)文化可以從價(jià)值觀、企業(yè)精神、倫理道德、管理宗旨到規(guī)章制度、員工行為、企業(yè)形象等方面，以規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞剑瑯?gòu)建自己的體系，營(yíng)造起企業(yè)的精神家園，為企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)久戰(zhàn)略提供源源不斷的內(nèi)在動(dòng)力。
（二）企業(yè)文化必須成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)建元點(diǎn)
由于各個(gè)企業(yè)在行業(yè)屬性、地域背景、歷史條件、組織體制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等等方面的差異，企業(yè)客觀上具有與眾不同的個(gè)性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于企業(yè)在個(gè)性基礎(chǔ)上形成的比較優(yōu)勢(shì)：人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新，人新我特。比較優(yōu)勢(shì)必須依靠自我創(chuàng)新，創(chuàng)新又來自于文化，企業(yè)文化素質(zhì)決定創(chuàng)新能力，創(chuàng)新能力決定比較優(yōu)勢(shì)，有了比較優(yōu)勢(shì)才能具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。許多企業(yè)的興衰成敗一再證明：文化作為企業(yè)的制導(dǎo)系統(tǒng)、經(jīng)絡(luò)系統(tǒng)，決定著企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)；文化的丟失是生存權(quán)的丟失，文化的缺憾必然帶來企業(yè)的畸形。如果企業(yè)文化素質(zhì)不高，沒有創(chuàng)新能力，就沒有比較優(yōu)勢(shì)，也就無法形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。在當(dāng)今信息社會(huì)，由于各種傳播手段的發(fā)展，企業(yè)之間信息傳遞的障礙越來越少，技術(shù)擴(kuò)散的速度越來越快，同一行業(yè)的企業(yè)，其技術(shù)設(shè)備、操作流程、管理方法往往大同小異，企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的空間也越來越小。正是這樣，企業(yè)才十分需要建立起自己的企業(yè)文化，因?yàn)槲幕遣豢赡７虏豢蓮?fù)制的，而企業(yè)文化本身就孕育著企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在同樣的操作流程、同樣的管理體制、同樣的經(jīng)營(yíng)范圍下，不同的企業(yè)文化，會(huì)產(chǎn)生不一樣的發(fā)展思路、發(fā)展觀念、發(fā)展戰(zhàn)略，從而造就出不同的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。21世紀(jì),隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越表現(xiàn)為文化的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)文化對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的作用越來越大,成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基石和決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。
（三）企業(yè)文化成為推進(jìn)現(xiàn)代管理方式變革的“發(fā)動(dòng)機(jī)”
現(xiàn)代企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格精細(xì)管理，強(qiáng)調(diào)過程管理、過程控制，要求在管理全過程中，堅(jiān)持推行ISO9000、ISO14000標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格程序，扣緊環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化操作，標(biāo)準(zhǔn)化管理，精益生產(chǎn)，敏捷生產(chǎn)，清潔生產(chǎn)。實(shí)施現(xiàn)代化管理必須依靠高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，這支隊(duì)伍必須依靠企業(yè)文化的培育。企業(yè)文化把文化的特點(diǎn)和規(guī)律運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)管理之中，把傳統(tǒng)的員工管理的經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)方式、制度主導(dǎo)方式改變?yōu)槲幕鲗?dǎo)的方式，著重于文化啟發(fā)，注重挖掘開發(fā)員工內(nèi)心美好優(yōu)秀的元素，并使它升華為理性的認(rèn)知，從而改變員工的工作態(tài)度和行為模式，激發(fā)員工的自覺性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。制度是一種外在的具有強(qiáng)制性的剛性約束，文化則是內(nèi)在的自我認(rèn)同的彈性約束，能夠有力地驅(qū)動(dòng)員工心甘情愿的行為。文化與制度都是規(guī)范，文化是引導(dǎo)性規(guī)范，啟發(fā)員工忠于職守、追求卓越；制度則是底線規(guī)范，告誡員工什么是不能做的，越線將會(huì)受到懲罰。企業(yè)文化有機(jī)地結(jié)合二者的作用，能有效地放大管理的效能，企業(yè)文化成為現(xiàn)代管理方式變革的重要推動(dòng)力量。
（四）企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)“以人為本”的管理方式變革
當(dāng)今人力資源開發(fā)被視為組織投人產(chǎn)出比最大的開發(fā)，人力資源被視為企業(yè)的核心資源。人力資源包括了體能、智能、技能和文化，要最大限度地發(fā)揮員工的體能、智能、技能，首先就要使員工與企業(yè)產(chǎn)生文化認(rèn)同，依靠建立優(yōu)良的文化體系來引導(dǎo)人力資源開發(fā)。一旦員工對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、愿景、戰(zhàn)略、精神、價(jià)值觀都認(rèn)同，其職業(yè)生涯和企業(yè)的發(fā)展使命就會(huì)自覺結(jié)合起來，其個(gè)人的價(jià)值取向就會(huì)和企業(yè)價(jià)值觀的引導(dǎo)統(tǒng)一起來，個(gè)人的體能、智能、技能就會(huì)最大限度地發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)企業(yè)。
“以人為本”的經(jīng)營(yíng)管理理念，推進(jìn)了企業(yè)文化建設(shè)及現(xiàn)代管理方式的變革。一個(gè)企業(yè)，如果只注重知識(shí)和技術(shù)的不斷進(jìn)步，而企業(yè)文化建設(shè)滯后，就會(huì)形成反差，進(jìn)而會(huì)給企業(yè)造成深重的創(chuàng)傷。企業(yè)有知識(shí)有技術(shù)，卻缺少共同崇尚的價(jià)值準(zhǔn)則，沒有共同奉行的行為規(guī)范，知識(shí)和技術(shù)就無法有效利用，甚至?xí)催^來成為企業(yè)發(fā)展的障礙。企業(yè)人才流失、技術(shù)泄密，反映出企業(yè)文化的缺陷。沒有共同的追求愿景，沒有凝聚人心的事業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神，企業(yè)和員工的聯(lián)系就會(huì)簡(jiǎn)單化為雇傭關(guān)系，誰(shuí)都可以追求利益最大化，員工就會(huì)從心理上行為上斤斤計(jì)較，與企業(yè)討價(jià)還價(jià)甚至對(duì)抗。企業(yè)文化堅(jiān)持把個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)同化，把建立共享的價(jià)值觀當(dāng)成管理上的首要任務(wù)，通過多種途徑對(duì)員工的理想追求進(jìn)行引導(dǎo)。這種同化作用，使企業(yè)不再是一個(gè)單純因?yàn)槔婊セ荻奂娜后w，而是一個(gè)由具有共同的價(jià)值觀念、理想追求和行為規(guī)范的成員凝聚起來的組織。所以建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，是打造優(yōu)秀員工隊(duì)伍的根本途徑。
企業(yè)文化變革的時(shí)機(jī)
如果一個(gè)管理者、一個(gè)部門、一個(gè)單位失去了必要的刺激，處在一種安逸的工作氛圍中而不自覺，那么，就會(huì)失去工作活力。等危機(jī)真正到來時(shí)，就來不及了。
案例：福特汽車企業(yè)變革四部曲
談起福特汽車，那真是一家充滿光榮歷史的企業(yè)，身為全球第2大的汽車廠，福特汽車確有獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)之處，但也有包袱存在。福特汽車以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)文化，在世界各地逐步建立起了生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，卻逐步形成了全球各分公司各自為政的心態(tài)。并且在面臨來自日本汽車公司“低價(jià)高質(zhì)”的大舉入侵后，福特汽車公司展開了第一波的改造，除了用裁員來降低成本外，還陸續(xù)引進(jìn)了多項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量改革計(jì)劃。
經(jīng)過80、90年代的改革陣痛，福特公司開始面對(duì)“文化改革”的新挑戰(zhàn)。1998年，董事會(huì)決定任命納瑟擔(dān)任首席執(zhí)行官，在納瑟的倡導(dǎo)下福特汽車描繪出了新的企業(yè)文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需求、持續(xù)追求成長(zhǎng)，以及深信“領(lǐng)導(dǎo)者是老師”等4項(xiàng)概念，并逐步進(jìn)行企業(yè)文化的改革。主要由四個(gè)部分組成：
第一部分：顛峰（Capstone）課程
這是一個(gè)為期半年的學(xué)習(xí)過程，對(duì)象是企業(yè)內(nèi)較高層的管理人員。首先學(xué)員必須參加一個(gè)5天的密集訓(xùn)練。在這5天當(dāng)中，由高層主管團(tuán)隊(duì)擔(dān)任講師，與這些學(xué)員經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)建立的過程，討論福特所面對(duì)的挑戰(zhàn)，并且分配未來6個(gè)月所需進(jìn)行的項(xiàng)目任務(wù)。
隨后的6個(gè)月，學(xué)員必須花費(fèi)1/3的時(shí)間，通過電子郵件、視頻會(huì)議甚至面對(duì)面方式，討論、分析與完成所指派的任務(wù)。在這過程中，學(xué)員會(huì)一起與講師，也就是高層主管團(tuán)隊(duì)再見一次面，討論項(xiàng)目的困難和進(jìn)度。
最后，學(xué)員會(huì)再參加一個(gè)密集訓(xùn)練，提出改革的想法，并與高層主管團(tuán)隊(duì)再進(jìn)行分享、討論與學(xué)習(xí)。于是，在這次的密集訓(xùn)練中，會(huì)立刻決定改革計(jì)劃，并且在一周之內(nèi)執(zhí)行。這項(xiàng)計(jì)劃在1996年，納瑟?jiǎng)偨邮指Ｌ貢r(shí)就開展了，不僅讓福特100多位高層主管成為企業(yè)內(nèi)的種子講師，也實(shí)際推動(dòng)了福特的全球改革計(jì)劃。
第二部分：領(lǐng)導(dǎo)者工作間（Business Leader Initiative）
這類似于顛峰課程，但所教育的對(duì)象擴(kuò)展到了中層與基層主管，執(zhí)行時(shí)間大約是100天。進(jìn)行的方式還是從3天的密集課程開始，而后分配專項(xiàng)任務(wù)，運(yùn)用100天的時(shí)間進(jìn)行學(xué)員間的討論、分享與發(fā)展改革計(jì)劃。最后，再通過密集訓(xùn)練，討論與確定改革計(jì)劃。
在整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)工作間中，有2個(gè)地方相當(dāng)特別：首先，所有的學(xué)員都必須在100天之內(nèi)，參加半天的社區(qū)服務(wù)。這項(xiàng)做法的主要目的，除了可以讓這些未來領(lǐng)導(dǎo)者，了解福特所強(qiáng)調(diào)的“企業(yè)公民”精神，也讓他們感受到生活中有這么多更需要幫助的人，進(jìn)而不再有抱怨或不滿的心態(tài)。另外，所有的學(xué)員要以拍攝影帶的方式，呈現(xiàn)“新福特”與“舊福特”，以突出新舊文化的差異性。
第三部分：伙伴課程
伙伴課程（Executive Partnering）則是專為培養(yǎng)年輕卻深具潛力的經(jīng)理人成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者而設(shè)立的。基本上，每次都是3位學(xué)員組成1個(gè)實(shí)習(xí)小組。這個(gè)實(shí)習(xí)小組必須花費(fèi)8周的時(shí)間，與7位福特汽車的高層主管每天一起工作、開會(huì)、討論或拜訪客戶。針對(duì)一些企業(yè)問題或挑戰(zhàn)，高層主管甚至?xí)?qǐng)實(shí)習(xí)小組提出可行的解決方案。對(duì)于實(shí)習(xí)小組而言，這是一個(gè)絕佳的觀察和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。通過8周實(shí)際的工作，這些年輕主管不僅可以學(xué)習(xí)高層主管的思考觀點(diǎn)，更可以了解公司的資源分配，長(zhǎng)短期目標(biāo)，以及策略挑戰(zhàn)與問題。
第四部分：交談時(shí)間
交談時(shí)間（Let us Chat about the business）由納瑟自己進(jìn)行。每周5的傍晚，他會(huì)寄一封電子郵件給全世界大約10萬名福特員工，分享自己經(jīng)營(yíng)事業(yè)的看法。同時(shí)，他也會(huì)鼓勵(lì)所有的員工，回寄任何的想法、觀點(diǎn)或是建議。
納瑟認(rèn)為，福特要轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向的文化，必須要培養(yǎng)每一位員工了解如何經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)。因此，在每周一次的電子郵件中，他會(huì)談全球的發(fā)展趨勢(shì)，談克萊斯勒與奔馳的合并，談福特的亞洲市場(chǎng)發(fā)展等主題，讓員工了解高層主管的經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)，進(jìn)而讓他們也能有類似的思考角度。
自從福特的改革教學(xué)計(jì)劃實(shí)行以后，福特汽車公司的文化逐漸產(chǎn)生一些化學(xué)變化，不僅有更多的員工參與了公司的改革，還有更多的主管承諾了自己曾經(jīng)傳授的觀念。雖然對(duì)福特這樣一家大型公司而言，改革的確是漫長(zhǎng)艱巨的歷程。但是，運(yùn)用上述模式，福特公司正逐步完成改革計(jì)劃，為成為顧客導(dǎo)向的企業(yè)而努力。名人說解：
領(lǐng)導(dǎo)者既是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者，又是文化的承包人。評(píng)價(jià)他們不僅要看他們?cè)O(shè)計(jì)計(jì)劃的完美程度，還要看他們執(zhí)行和維護(hù)計(jì)劃的品質(zhì)?！x瑞公司董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)蒂爾
核心知識(shí)點(diǎn)：
一、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整
企業(yè)戰(zhàn)略必須隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷進(jìn)行調(diào)整，每一次大的戰(zhàn)略變革都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很大的影響，企業(yè)成員對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同和參與度，取決于核心價(jià)值觀的標(biāo)準(zhǔn)，所以新的戰(zhàn)略需要有新的企業(yè)文化支持，這種情況下，企業(yè)文化變革往往會(huì)伴隨戰(zhàn)略的調(diào)整而進(jìn)行變革。
二、企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)
每次企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，例如經(jīng)營(yíng)危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)，人們都很容易對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生懷疑，而這時(shí)恰恰是企業(yè)最需要文化支持的時(shí)候，此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最喜歡導(dǎo)入新的企業(yè)文化理念，重塑員工的信心，從而渡過企業(yè)危機(jī)。
三、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人更換
企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人在每一次的更換過程中都會(huì)和行入新的企業(yè)價(jià)值觀，或者對(duì)原來的企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，新的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)文化變革的需求取決于他對(duì)文化及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)同度。
四、原有企業(yè)文化已經(jīng)不能使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)
企業(yè)文化是企業(yè)成員生存的環(huán)境，它是調(diào)整企業(yè)和外部環(huán)境使其相適應(yīng)的途徑，因?yàn)槠髽I(yè)文化本身是具有的延續(xù)性，一般企業(yè)文化都需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行創(chuàng)新，特別是在外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)文化創(chuàng)新就必需提上日程了。
論企業(yè)文化的塑造與變革
一、 企業(yè)文化塑造與變革的必要性
新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來對(duì)企業(yè)的員工管理提出更高的要求：我們?cè)诔浞肿⒁鈫T工行為管理的同時(shí)，還必須充分注意對(duì)員工的頭腦管理，也就是思想管理，或者還可以稱之為文化管理。因?yàn)榻裉斓膯T工思想意識(shí)活躍，我們更多的是要求員工用頭腦去工作，創(chuàng)造性地工作，只有這樣，企業(yè)才會(huì)有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。要達(dá)到這一目標(biāo)，除了不斷優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)，不斷完善的各種規(guī)章制度外，良好的企業(yè)文化也是營(yíng)造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必不可少的基本要素。
企業(yè)文化是指企業(yè)員工在從事商品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所共同具有的理想信念、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，是外顯于廠風(fēng)廠貌、內(nèi)顯于員工心靈中的以價(jià)值觀為核心的一種意識(shí)形態(tài)。一般來說，企業(yè)文化具有以下五個(gè)方面的作用：
1、導(dǎo)向作用，即把企業(yè)員工引導(dǎo)到確定的目標(biāo)上來；
2、約束作用，即成文的或約定俗成的廠規(guī)廠風(fēng)對(duì)每個(gè)員工的思想、行為都起很大的約束作用；
3、凝聚作用，即用共同的價(jià)值觀和共同的信念使用權(quán)整個(gè)企業(yè)上下團(tuán)結(jié)；
4、融合作用，即對(duì)員工潛移默化，使之自然地融合到群體中去；
5、輻射作用，指企業(yè)文化不但對(duì)本企業(yè)，還會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生一定的影響。
從我國(guó)企業(yè)文化的發(fā)展現(xiàn)狀來看，只能說尚處于較底層次，“企業(yè)文化戰(zhàn)略”沒有得到應(yīng)有的重視，企業(yè)文化的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)理論的指導(dǎo)，企業(yè)文化大多是傳統(tǒng)文化在企業(yè)中的縮影，從總體上看我國(guó)企業(yè)文化存在較多缺陷與錯(cuò)誤現(xiàn)象，我國(guó)企業(yè)文化常見錯(cuò)誤有：
（1）無文化現(xiàn)象。通常表現(xiàn)為企業(yè)有十分系統(tǒng)和嚴(yán)明的各種規(guī)章制度。這些制度規(guī)定了員工必須怎樣做和不能怎樣做，但沒有明確的文化理念和價(jià)值倡導(dǎo)，疏于對(duì)員工的教育與培訓(xùn)。此類現(xiàn)象多產(chǎn)生于工業(yè)制造企業(yè)，產(chǎn)生的原因多數(shù)是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人本身素質(zhì)不高，或?qū)ζ髽I(yè)文化缺乏認(rèn)識(shí)。這樣的企業(yè)通?；盍Σ粔?，死氣沉沉，缺乏優(yōu)患意識(shí)，嚴(yán)重者可能離心現(xiàn)象嚴(yán)重。
（2）文化愚民現(xiàn)象。此類現(xiàn)象常見于那些領(lǐng)導(dǎo)人專權(quán)或者經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題的企業(yè)。表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)人極端強(qiáng)調(diào)某種文化價(jià)值觀念，推廣教育手段過激。它產(chǎn)生的原因多數(shù)是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人希望在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)個(gè)人崇拜或者希望掩蓋某種事實(shí)真相。該類企業(yè)通常易產(chǎn)生盲目崇拜或者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的噤若寒蟬的情況。
（3）文化理想現(xiàn)象。它常見于那些有年輕人作為創(chuàng)業(yè)主體力量的新興企業(yè)。表現(xiàn)癥狀為這些企業(yè)會(huì)提出一些不切實(shí)際的遠(yuǎn)大抱負(fù)和文化理想，其倡導(dǎo)的理念中會(huì)有種超出企業(yè)范圍、改造世界的使命感。“大而空”的口號(hào)使人們可望而不可及；宏偉、統(tǒng)一的崇高目標(biāo)往往缺乏實(shí)實(shí)在在的客觀基礎(chǔ)。此類現(xiàn)象產(chǎn)生的原因多數(shù)是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人具有過于遠(yuǎn)大的人生理想和缺乏籩的工作精神。該類企業(yè)員工表現(xiàn)多數(shù)都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的險(xiǎn)惡形勢(shì)和今天該干什么。
另外，許多企業(yè)的企業(yè)文化抑制了人的個(gè)性，在企業(yè)中只重視人的“集體性”，抹殺了人的想象力和創(chuàng)造力，小生產(chǎn)觀念下產(chǎn)生的“集體主義”，難以形成企業(yè)的內(nèi)聚力。
現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，優(yōu)勝劣汰成為游戲的新規(guī)則，我國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)較美國(guó)、日本已落后許多，現(xiàn)在如不急起直追，在競(jìng)爭(zhēng)中失敗將在所難免。所以，全新的企業(yè)文化的塑造與變革工程是我國(guó)企業(yè)的一項(xiàng)時(shí)不我待的新課題。
二、 我國(guó)企業(yè)文化塑造與變革的思路
1、 分析內(nèi)外因素，提煉核心價(jià)值觀
一個(gè)企業(yè)選擇什么樣的核心價(jià)值觀是創(chuàng)造企業(yè)文化的首要問題。一般來說，一個(gè)企業(yè)選擇核心價(jià)值觀應(yīng)考慮下列因素：
首先，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)，判斷企業(yè)文化的類型。企業(yè)文化按行業(yè)劃分，可分為攻堅(jiān)型文化，強(qiáng)人型文化、過程文化和拼命干、盡情玩文化等四種，各自特點(diǎn)如下圖所示：
高風(fēng)險(xiǎn)，反饋慢（攻堅(jiān)文化） 石油、航空 仔細(xì)權(quán)衡、周密策劃、深思 熟慮、有遠(yuǎn)大志向 高風(fēng)險(xiǎn)、反饋快（強(qiáng)人文化） 廣告、影視、出版 堅(jiān)強(qiáng)、樂觀、進(jìn)取心強(qiáng)
低風(fēng)險(xiǎn)，反饋慢（過程文化） 銀行、保險(xiǎn)、公共事業(yè) 注意過程和細(xì)節(jié)、遵紀(jì)守時(shí)、謹(jǐn)慎周到、穩(wěn)定保守 低風(fēng)險(xiǎn)，反饋快（拼命干、盡情玩文化） 房地產(chǎn)、批發(fā)、餐飲 服務(wù)周到
不同行業(yè)中的企業(yè)，其企業(yè)文化有自己的特點(diǎn)，如低風(fēng)險(xiǎn)、反饋快型行業(yè)中的企業(yè)文化要體現(xiàn)服務(wù)周到的特點(diǎn)，像商場(chǎng)則可根據(jù)本身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)提倡“顧客至上、一切為顧客服務(wù)”的價(jià)值觀；IT行業(yè)則要體現(xiàn)堅(jiān)強(qiáng)、樂觀、進(jìn)取心強(qiáng)等特點(diǎn)?？梢砸?#8220;追求卓越”作為其核心價(jià)值觀。再如工業(yè)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)應(yīng)不一樣，工廠可以從產(chǎn)品出發(fā)，樹立“向社會(huì)提供最優(yōu)產(chǎn)品”的價(jià)值觀，等等。
其次，要考慮企業(yè)的成員及其構(gòu)成。不同類型的人以及他們的組合方式都會(huì)影響企業(yè)文化的形成。每一個(gè)人在進(jìn)入企業(yè)成為企業(yè)一員以前，大都形成了自己的價(jià)值觀念，個(gè)人的價(jià)值觀與企業(yè)的核心價(jià)值觀是相融、互補(bǔ)，或是互斥，這些關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，直接影響到企業(yè)的價(jià)值觀能否為每一個(gè)成員所接受。企業(yè)成員在企業(yè)中的地位以及與上下左右之間的關(guān)系也很重要，影響力大以及人際關(guān)系好的成員對(duì)企業(yè)文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業(yè)的價(jià)值觀，就可能帶動(dòng)一批員工，從而有利于促進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀為全體員工所接受的過程。因此，企業(yè)在選擇核心價(jià)值觀時(shí)，應(yīng)認(rèn)真分析研究人的因素。
再次，是考慮企業(yè)外部環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟(jì)、民族文化、法律等方面。這些因素都會(huì)影響企業(yè)成員的思想意識(shí)和行為，例如，社會(huì)政治生活的民主氣氛會(huì)影響成員對(duì)企業(yè)的關(guān)心程度和一體感，社會(huì)傳統(tǒng)文化對(duì)人們改變舊觀念、接受新價(jià)值觀念的能力也有很大的影響?？傊诵膬r(jià)值觀的提煉并非主觀有意決定，只有在認(rèn)真分析研究各種相關(guān)因素的基礎(chǔ)上，才能確定既體現(xiàn)企業(yè)特征，又為全體企業(yè)員工和社會(huì)所接受的價(jià)值觀。
2．進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工接受新的企業(yè)文化
培訓(xùn)是促使文化塑造與變革的一個(gè)重要的策略，在文化變革的實(shí)施計(jì)劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，讓全體員工接受培訓(xùn)。通過專門培訓(xùn)，讓員工知道什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化有什么作用，企業(yè)為何及如何實(shí)施文化塑造與變革，新的企業(yè)文化對(duì)員工有什么新的要求，認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標(biāo)文化的差距。
還可利用各種輿論工具，如廣播、閉路電視、標(biāo)語(yǔ)、板報(bào)等大力宣傳企業(yè)的價(jià)值觀，使員工時(shí)刻都處于充滿企業(yè)價(jià)值觀的氛圍之中，通過耳濡目染來達(dá)到漸入員工心中。
3．領(lǐng)導(dǎo)者身體力行，信守價(jià)值觀念
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范行動(dòng)是一種無聲的號(hào)召 ，對(duì)下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)是這種價(jià)值觀的化身。他們必須通過自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀念。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)定信念。其次，要在每一項(xiàng)工作中體現(xiàn)這種價(jià)值觀。再次，領(lǐng)導(dǎo)者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠(chéng)友好的態(tài)度對(duì)待下屬成員，就會(huì)取得他們信任。感情上的默契會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)確地預(yù)見周圍世界對(duì)自己的行動(dòng)的反應(yīng)，形成一種安全感，對(duì)下屬來說，則會(huì)產(chǎn)生“士為知已者用”的效用。
4．建立激勵(lì)機(jī)制，鞏固企業(yè)文化
價(jià)值觀的形成是一種個(gè)性心理的累積過程，這不僅需要很長(zhǎng)的時(shí)間，而且需要給予不斷的強(qiáng)化。人們的合理的行為只有經(jīng)過強(qiáng)化以肯定，這種行為才能再現(xiàn)，進(jìn)而形成習(xí)慣穩(wěn)定下來，從而使指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念轉(zhuǎn)化為行為主體的價(jià)值觀念。因此，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)是企業(yè)文化的具體化和形象化，員工晉升時(shí)，要考慮他是否與企業(yè)文化相融合，對(duì)于那些沒有好好工作，并難以和企業(yè)文化融合的人員離開企業(yè)，讓員工明白企業(yè)在鼓勵(lì)什么，在反對(duì)什么，給員工行為實(shí)施強(qiáng)化時(shí)，要注意幾點(diǎn)：①應(yīng)具有針對(duì)性，使被強(qiáng)化者能從中體會(huì)到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會(huì)的承認(rèn)，被強(qiáng)化者就會(huì)有一種成就感，激勵(lì)他行為的再生。②應(yīng)考慮反饋的獲得，也就是預(yù)測(cè)強(qiáng)化的盜用。③注意強(qiáng)化的時(shí)效性，要及時(shí)強(qiáng)化，這樣才能給人以深刻的印象。④強(qiáng)化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來，要考慮被強(qiáng)化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強(qiáng)化而穩(wěn)定下來，人們就會(huì)自然地接受指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念。從而使企業(yè)的價(jià)值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)良的企業(yè)文化。
以強(qiáng)制性措施推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變化劇烈，企業(yè)員工一時(shí)又難以接受新的價(jià)值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也可以強(qiáng)行變革，以保證企業(yè)對(duì)外界的適應(yīng)能力。
如何應(yīng)對(duì)企業(yè)文化的變革
在現(xiàn)在的商業(yè)氣氛下，企業(yè)文化變動(dòng)就如同它們的CEO更換襪子那么頻繁。企業(yè)文化的變化速度常?？斓淖屓舜贿^氣來，只有很大的跨國(guó)公司的企業(yè)文化才可能逐漸變革。文化的改變并不是容易的，而且在某種程度上還會(huì)帶來傷害——尤其是在改變的很快、改變的范圍很廣的情況下。但是一個(gè)公司總是要讓它的內(nèi)在文化適應(yīng)它的企業(yè)活動(dòng)。因此，管理人員的任務(wù)就是致力于文化的變革并鼓勵(lì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)也這么做。
企業(yè)文化的改變?cè)谙喈?dāng)大的程度上是現(xiàn)代勞動(dòng)力的混合。我們常常把企業(yè)文化的變革和周圍世界發(fā)生的改變相混淆，其實(shí)這兩者在兩個(gè)方面是截然不同的。普遍意義的文化變革總的來說是許多力量綜合的結(jié)果，沒有實(shí)際的指揮手。而企業(yè)文化的變革是有意識(shí)的，帶有特定的目標(biāo)和意圖。企業(yè)文化的變革是因?yàn)楣靖邔又杏腥丝闯鑫幕兏锏男枰⒄业阶兏锏姆较?，然后運(yùn)用力量來向這個(gè)方向推動(dòng)文化變革。
另一種明顯的區(qū)別是：我們周圍世界的文化改變是一個(gè)自低向上的現(xiàn)象，是由絕大多數(shù)人推動(dòng)的，而企業(yè)文化的改變則是一個(gè)自頂向下的過程。
企業(yè)文化變革的需要
文化可以變革的唯一途徑就是它的參與者是否想變革它。無論是婦女在現(xiàn)實(shí)世界地位的改變還是公司中管理層的改組，只有受到該文化影響的人認(rèn)為需要改變并確實(shí)這么做了，文化才可以真正改變。無論是自頂向下還是自低向上，企業(yè)文化的改變并不是一件用備忘錄就可以搞定的事。
那就使得你成為一個(gè)生產(chǎn)線管理員，一個(gè)控制者?？吹狡髽I(yè)文化需要變革并做出決定的人需要你和與其他管理人員去實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革。所以，你的第一個(gè)任務(wù)就是思考變革的原因，以及為變革你可以做些什么。
Enabling就是與所設(shè)計(jì)的所有事務(wù)。這個(gè)概念就是修改工作環(huán)境，使得開始新的過程、行為、和信息傳遞管道變得更加簡(jiǎn)單。如果內(nèi)在文化需要變革，一般是因?yàn)榇嬖谧璧K發(fā)展的途徑或意識(shí)，必須清除它們。無論高層管理者的決定是否正確，你的任務(wù)就是認(rèn)識(shí)到變革的需要，并盡你的全力去理解公司在這個(gè)方面的目標(biāo)。
阻力是不可避免的
如果你的公司正在經(jīng)歷一場(chǎng)大的文化變動(dòng)，而在你的隊(duì)伍中卻沒有任何阻力，請(qǐng)與《Guinness Book of World Records》的工作人員聯(lián)系。公司文化的變動(dòng)常常要遭遇阻力。人們往往不喜歡變化，為了克服變化的阻力，你需要阻力的來源。
舒適地帶
每個(gè)人都有一個(gè)可以讓自己舒服的地帶（comfort zones），一旦人們發(fā)現(xiàn)自己的舒服地帶，那么他/她就停止自己的方式而且培養(yǎng)它。你的團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都有自己一個(gè)舒適地帶并日復(fù)一日的呆在那里?，F(xiàn)在公司高層人士竟然想徹底破壞你的舒適地帶？自然的，文化變革的阻力主要是因?yàn)槿藗兲幱诒Ｗo(hù)自己舒適地帶不被破壞。
文化的變革未必會(huì)影響到公司的組織結(jié)構(gòu)，但是幾乎一定會(huì)影響到公司的信息交流管道。無論你的下屬是否對(duì)現(xiàn)有的權(quán)利結(jié)構(gòu)滿意，試圖改變權(quán)利結(jié)構(gòu)都是危險(xiǎn)且難以實(shí)現(xiàn)的——甚至當(dāng)權(quán)利結(jié)構(gòu)確實(shí)需要改變時(shí)仍舊如此。
某些人會(huì)認(rèn)為工作環(huán)境的變動(dòng)是某些東西與公司沒有配合好的標(biāo)志，或者至少會(huì)懷疑是這樣的。無論好壞，一些工作人員覺得自己的角色說明（define）了他們自己。這時(shí)，你需要讓他們放下心來。
控制你能控制的東西
對(duì)所有這些不確定性和巨變，你可以作些什么？有很多你可以做的事。首先，你需要快速理解可感知的變化，但是行動(dòng)的改變要慢。如果不是這樣，那么企業(yè)文化的變動(dòng)真的就變成一件可以用備忘錄實(shí)現(xiàn)的任務(wù)了。感知是你自己完全可以控制的。利用你的感知并開始工作吧，通過安撫你的團(tuán)隊(duì)并幫助他們適應(yīng)來克服文化變革可能帶來的問題。
征求意見和建議
一旦上層的指示發(fā)到你的手頭，那么立即召開一個(gè)會(huì)議。無論是報(bào)告、代碼修剪方面的問題（dress code issues）或是其它方面的變化，都盡快讓你的團(tuán)隊(duì)知曉，并征求他們的意見和建議。召開開放的討論會(huì)或者旁聽會(huì)。注意，你召開會(huì)議的目的不是做出什么決定或者許諾什么，你所作的僅僅是通知你的團(tuán)隊(duì)并讓他們發(fā)表自己的觀點(diǎn)。雖然對(duì)文化變革計(jì)劃會(huì)有抱怨，但是你也會(huì)發(fā)現(xiàn)有趣并值得考慮的觀點(diǎn)。讓人們談?wù)撍麄儞?dān)心什么是積極面對(duì)文化變革的第一步。
給他們一個(gè)可靠的信息來源
公司中大規(guī)模變動(dòng)的一個(gè)問題就是各種留言。人們對(duì)他們現(xiàn)在不喜歡的變化會(huì)覺得靠不住，于是負(fù)面的評(píng)論就流傳開來。你可以為你的團(tuán)隊(duì)成員提供一個(gè)可靠的信息來源，告訴他們會(huì)發(fā)生什么、如何發(fā)生、為什么要發(fā)生，這樣做可以把這些負(fù)面因素降低到最小的程度。你要許諾與你的團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常性的開會(huì)討論發(fā)生的變化，或者依次通知他們——這是對(duì)你和他們都是最有利的。
保護(hù)舒適地帶
保護(hù)舒適地帶是你的工作中最困難的部分，因?yàn)槟惚仨毧紤]每一個(gè)人。你熟悉你的下屬。你每天都和他們?cè)谝粭l戰(zhàn)壕下：敲代碼、和客戶打交道、以及測(cè)試系統(tǒng)。你了解他們的感受；你知道他們的舒適地帶在什么地方：有些人喜歡獨(dú)處、有些人愛與他人交往，有些人很容易擔(dān)驚受怕、有些人只要工作適合自己就從不操心自己需要向誰(shuí)負(fù)責(zé)。你需要采取一切可能的措施來減小企業(yè)文化變革為每一個(gè)人所帶來的沖擊。這很是不是很有挑戰(zhàn)性并且很耗時(shí)間？確實(shí)如此，但這就是為什么你的薪水如此之高的原因。
開始積極改變你自己
現(xiàn)在的時(shí)代是一個(gè)變革的時(shí)代，在大環(huán)境下，應(yīng)變勝于搶先改變。不過你可以開始改變你自己并讓你的團(tuán)隊(duì)成員分享，這樣你就可以給你的團(tuán)隊(duì)隊(duì)員對(duì)自己工作可以控制的感覺。
例如，你可以抓住機(jī)會(huì)來重新安排你負(fù)責(zé)的部門工作區(qū)域。如果可能的話，可以讓個(gè)人的工作區(qū)大一些。傾聽大家的意見可以讓工作區(qū)變得更有效、更符合人體工程學(xué)、更加受歡迎。如果公司政策允許，你可以讓自己的工作區(qū)更有個(gè)性化并讓其他人明白他們也可以這么做。這樣做的目的就是讓他們明白，盡管變革已經(jīng)開始了，但我們至少可以在一定的程度上按照我們的想法變革。這樣就可以讓團(tuán)隊(duì)成員有更多的控制感，而不是減少。當(dāng)環(huán)境改變的時(shí)候，控制感可以讓他們對(duì)環(huán)境感到舒服一些，而不是感到自己收到威脅。
記住大環(huán)境
這一段時(shí)間終將過去。幾個(gè)月過后，你工作的方式將會(huì)發(fā)生變化——假設(shè)變好了——結(jié)果，你的團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)將達(dá)到一個(gè)新的高度。你可能因此成為一個(gè)受信賴的高層管理人員。你可能被掃到一遍——現(xiàn)在與你共事的管理者中肯定會(huì)有一部分這樣，你也可能成為一股推動(dòng)力量。從全局來看，為改進(jìn)掃清道路后，這些激發(fā)因素最好不再使用上。管理者不僅需要在你的團(tuán)隊(duì)中有較好的表現(xiàn)，而且也要更加忠誠(chéng)和信任。
論企業(yè)文化“變革”規(guī)律
俗話說：江山易改，本性難移。對(duì)企業(yè)來說，文化的影響根深蒂固，要改變是最難的，不到萬不得已是不輕易改變的。但是，當(dāng)一種企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的最大障礙時(shí)，不變個(gè)企業(yè)文化，不注入新的活力，企業(yè)就會(huì)坐等消亡。所以，企業(yè)文化變革決定企業(yè)的生存發(fā)展。企業(yè)文化變革是企業(yè)最難的事，企業(yè)文化變革能否取得成功，必須在把握企業(yè)文化運(yùn)作規(guī)律的同時(shí)，還要充分遵循企業(yè)文化變革的規(guī)律。企業(yè)文化變革規(guī)律就是從僵化開始，從優(yōu)化著力，從固化成型，從轉(zhuǎn)化見效。
一、企業(yè)文化變革從僵化開始
世界在變，創(chuàng)新不變，創(chuàng)新是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。那么，推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力是什么呢？從辯證的角度看，保守、僵化是阻礙企業(yè)發(fā)展的最大絆腳石，同時(shí)，保守、僵化又是迫使企業(yè)創(chuàng)新的最大動(dòng)力。如果一個(gè)企業(yè)充滿創(chuàng)新的氛圍，具有生生不息的活力，自然這個(gè)企業(yè)的文化是無需變革的。正常情況下，企業(yè)文化的影響與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的增長(zhǎng)是成正向發(fā)展的，但是，當(dāng)一個(gè)企業(yè)管理正常，而經(jīng)營(yíng)逐步陷入遲鈍，市場(chǎng)和業(yè)務(wù)開始萎縮，不能進(jìn)一步發(fā)展，這無疑給出了一個(gè)信號(hào)，企業(yè)文化該變革了。
企業(yè)發(fā)展如帝國(guó)興衰，不斷產(chǎn)生，不斷興盛，又不斷消亡。彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)平均生命周期，至少以它成功的時(shí)期而言，從未超過30年以上。但是現(xiàn)實(shí)中也有許多諸如花旗銀行、通用電氣等歷百年而不衰的企業(yè)?？v觀中外企業(yè)興衰發(fā)展的歷史，一個(gè)普遍的事實(shí)是：大凡急功近利過分追求短期利益的企業(yè)，生命周期都比較短，而那些志存高遠(yuǎn)注重追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的企業(yè)，大都實(shí)現(xiàn)了基業(yè)常青。
企業(yè)經(jīng)歷創(chuàng)立期、成長(zhǎng)期進(jìn)入成熟期后，生存的壓力顯得不那么緊迫了，企業(yè)進(jìn)入了相對(duì)穩(wěn)定的階段，這種穩(wěn)定主要表現(xiàn)在：其一，市場(chǎng)需求相對(duì)穩(wěn)定；其二，企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)格局中的位置相對(duì)穩(wěn)定；其三企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，特別是企業(yè)的中、高層管理人員相對(duì)穩(wěn)定；其四，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和運(yùn)作流程相對(duì)穩(wěn)定。這種穩(wěn)定現(xiàn)狀很容易使企業(yè)內(nèi)部員工滋生出一種按部就班的現(xiàn)象，認(rèn)為“企業(yè)現(xiàn)在這種良好形勢(shì)會(huì)一直會(huì)保持下去，只要我們做好本職工作，企業(yè)就能長(zhǎng)盛不衰。”若任由這種思維在企業(yè)內(nèi)部漫延，就會(huì)變成一種不思進(jìn)取、官僚保守的企業(yè)文化，將會(huì)使企業(yè)失去活力，逐漸走向僵化。而企業(yè)僅僅憑借前期所創(chuàng)造的慣性在生存，這種優(yōu)勢(shì)只是暫時(shí)的現(xiàn)象，只要企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生惡化，企業(yè)將迅速陷入“四面楚歌”之中。
美國(guó)無線電公司是最早開發(fā)和生產(chǎn)電視機(jī)的廠家，堪稱電子領(lǐng)域的先鋒和開拓者，僅電視機(jī)方面的技術(shù)專利就給公司帶來了巨額財(cái)富。在965年以前，無線電公司的電視機(jī)在電視機(jī)市場(chǎng)上一直處于領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但是由于他們沒有及時(shí)開拓新事業(yè)，創(chuàng)新停滯，0年后于985年月被美國(guó)通用電器公司兼并。王安電腦公司亦曾鼎盛一時(shí)，王安本人亦名列美國(guó)五大富翁。但進(jìn)入了0世紀(jì)80年代以后，電腦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，由于該公司滿足于自己產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和技術(shù)水平上的優(yōu)勢(shì)和名譽(yù)，未能及時(shí)跟上電腦轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的步伐和市場(chǎng)需求的變化，沒有及時(shí)推出新型電腦，終于敗在美國(guó)國(guó)際通用機(jī)器公司和蘋果公司手下，西方評(píng)論家認(rèn)為，王安公司的失敗之一就是由于脫離了用戶，忘記了創(chuàng)新。在一些中小企業(yè)中普遍存在“近視”現(xiàn)象，比較注重近期利益，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念，多短期行為，企業(yè)的發(fā)展帶有盲目性；缺乏創(chuàng)新思想。這種文化觀念的存在導(dǎo)致企業(yè)品牌多數(shù)無法持久。曾經(jīng)顯赫一時(shí)的巨人、三株、飛龍等企業(yè)最終還是被市場(chǎng)所淘汰。
在強(qiáng)生公司開發(fā)出泰諾之前，作為推動(dòng)史特靈制藥公司增長(zhǎng)的主打藥，拜耳阿司匹林獨(dú)霸市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)。為了不至于削弱拜耳阿司匹林的市場(chǎng)主導(dǎo)地位，史特靈制藥一直沒有把Panodol引入美國(guó)市場(chǎng)，該藥屬于非阿司匹林的解熱鎮(zhèn)痛劑，是其在歐洲市場(chǎng)上的主打藥。史特靈試圖把拜耳系列推廣到海外市場(chǎng)，但是沒能成功。這次失敗最終導(dǎo)致了它被伊士曼·柯達(dá)公司收購(gòu)。史特靈制藥一直采取一成不變的策略，對(duì)失敗的恐懼阻礙其改變長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)模式，包括憑經(jīng)驗(yàn)行事的決策機(jī)制、控制流程以及決策所使用的信息在內(nèi)的整體企業(yè)文化都使得史特靈固步自封，最終以慘敗告終。盡管市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)出了明確的信號(hào)——是換一種新策略的時(shí)候了，史特靈還是把自己封閉在原有的框框中。
由此可見，在世界范圍內(nèi)，任何企業(yè)包括那些年創(chuàng)銷售額上百億美元的大企業(yè)，并非總會(huì)長(zhǎng)興不衰，他們的命運(yùn)總是與創(chuàng)新相聯(lián)系的，與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力相聯(lián)系的，“創(chuàng)新則興，不創(chuàng)新則亡”，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一條運(yùn)行規(guī)律。市場(chǎng)是在不斷變化的，企業(yè)一成不變的結(jié)果只能是被市場(chǎng)所淘汰。《五項(xiàng)修煉》中預(yù)言道，二十一世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)勝利的企業(yè)只能是那些學(xué)習(xí)性的組織，最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力。必須不斷地?fù)P棄過去，超越自我、展望未來，提升原有的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化。堅(jiān)持創(chuàng)新、改造自己、追求卓越才是先進(jìn)企業(yè)文化的內(nèi)涵。正如張瑞敏講道，“創(chuàng)新的成果都是暫時(shí)的，只能是相對(duì)的，今天的成果明天不一定是成果，所以你這個(gè)成果在別人打倒你以前，自己先否定自己，只有自己不斷打倒自己，才能永遠(yuǎn)不被別人打倒”。不斷的創(chuàng)新使微軟走到世界的前列。同樣，創(chuàng)新也是海爾企業(yè)文化的靈魂。從一個(gè)虧空47萬元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為國(guó)際性的大企業(yè)，擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電一品牌，這一切都源于創(chuàng)新。
二、企業(yè)文化變革從優(yōu)化著力
企業(yè)文化不是一成不變的。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)制度的變遷，構(gòu)建在其基礎(chǔ)之上的企業(yè)文化同樣要與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新、豐富和發(fā)展。否則，文化就會(huì)對(duì)管理起到一種障礙、滯后甚至是相反的作用。實(shí)踐證明，沒有什么會(huì)比落后、僵化的企業(yè)文化更容易導(dǎo)致企業(yè)的失敗?！洞髷【帧芬粫饰龅?/span>0個(gè)企業(yè)失敗案例，其原因縱然各異，但企業(yè)文化缺乏創(chuàng)新是主要原因之一。同時(shí)，企業(yè)在變革過程中都會(huì)面臨如何改造企業(yè)文化的問題。杰克·韋爾奇這樣評(píng)價(jià)改造企業(yè)文化的關(guān)鍵作用：“如果想要列車再快0公里，那只要加大馬力就可以了；但要是想讓車速提高十倍的話，那就必須得更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”事實(shí)上，對(duì)許多變革成功的企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查研究也表明，這些企業(yè)之所以成功實(shí)現(xiàn)變革，是因?yàn)樗鼈儼迅脑炱髽I(yè)文化作為企業(yè)變革的主要突破口，并采取強(qiáng)有力的措施使企業(yè)文化發(fā)生了重大變化。正如當(dāng)代英國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家L·克拉克在其撰寫的《改革》一書中所指出的：“許多企業(yè)正在自覺地把企業(yè)文化的改變作為改革賴以成功的一種有力武器。”
哈佛商學(xué)院著名教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明，除非企業(yè)文化能促使企業(yè)對(duì)外部環(huán)境健康地適應(yīng)，否則一種強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化不能保證企業(yè)獲得成功。不能促進(jìn)企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的強(qiáng)勢(shì)文化往往會(huì)對(duì)企業(yè)的成功造成傷害。王安電腦公司曾經(jīng)非常成功，但它死抱著過去成功的思考方式和做事方式不放，沒有及時(shí)改變自身的文化，以適應(yīng)變化中的市場(chǎng)需求，這最終導(dǎo)致該公司的衰亡。因此，對(duì)外部環(huán)境的不適應(yīng)性是企業(yè)改變文化的主要原因。波音在999年面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，便把改變保守的企業(yè)文化作為公司所要解決的主要問題;施樂新任總裁安妮·馬爾卡希為了清除施樂文化體內(nèi)的使施樂抵制外來變化的毒瘤，在00年提出要徹底改變施樂文化。企業(yè)早先的輝煌并不意味明天的成功，因?yàn)橥獠凯h(huán)境是復(fù)雜多變的，而企業(yè)現(xiàn)存的文化是企業(yè)適應(yīng)過去的市場(chǎng)環(huán)境的產(chǎn)物，在新的市場(chǎng)環(huán)境中它就可能因不適應(yīng)而成為企業(yè)前行的沉重負(fù)擔(dān)。正因?yàn)檫@樣，企業(yè)應(yīng)時(shí)時(shí)關(guān)注外部環(huán)境的變化趨勢(shì)，經(jīng)常分析現(xiàn)有文化是否適應(yīng)外部環(huán)境，一旦不適應(yīng)就要考慮改變文化。改造企業(yè)文化必須符合外部環(huán)境尤其是市場(chǎng)環(huán)境的要求，否則將會(huì)弊大于利。
科特和赫斯克特在他們合寫的《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書中說：“通常公司中只有那么一、兩個(gè)人在推動(dòng)企業(yè)文化變革中具有極為關(guān)鍵的基礎(chǔ)作用。”IBM在上世紀(jì)80年代末開始陷入困境，99至993年間累計(jì)虧損額達(dá)6億美元。993年4月，郭士納接管公司。令人驚奇的是，僅隔了3年時(shí)間，即在996年IBM就實(shí)現(xiàn)了770億美元的營(yíng)業(yè)收入和60億美元的凈利潤(rùn)。這一奇跡是與郭士納接管公司后便著手對(duì)公司進(jìn)行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企業(yè)文化分不開的。而IBM文化的重塑能取得預(yù)期的效果，主要是由于郭士納的親自推動(dòng)，用郭士納自己的話來說，就是“我最重要的工作是推動(dòng)文化變革。”再如，999年，卡洛斯·戈恩在連年下滑的困境中出任日產(chǎn)公司新CEO，他一上任就立刻發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)公司處于混亂中。該公司下屬工廠的生產(chǎn)能力超出銷售能力00萬輛，采購(gòu)成本比雷諾公司高5－5％，并且由于負(fù)債0多億美元，公司現(xiàn)金短缺。戈恩的診斷是：“日產(chǎn)公司缺乏明確的利潤(rùn)導(dǎo)向，對(duì)客戶關(guān)注不夠而過于注重與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攀比，沒有一種跨越職能、國(guó)界和等級(jí)界限而進(jìn)行合作的企業(yè)文化，缺乏緊迫感，觀點(diǎn)不一致。”于是，在接管日產(chǎn)后的二個(gè)星期，戈恩就著手改造日產(chǎn)的企業(yè)文化。他的這一大膽舉措不久就得到回報(bào)：日產(chǎn)公司瀕臨破產(chǎn)的下滑趨勢(shì)得以扭轉(zhuǎn)，重新走上了盈利的發(fā)展道路。日產(chǎn)的復(fù)興理應(yīng)歸功于戈恩成功地改造了日產(chǎn)的企業(yè)文化。正如日產(chǎn)公司執(zhí)行副總裁、董事會(huì)成員松村法雄所說：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人們的精神狀態(tài)。”
《公司文化：公司生活的禮節(jié)和儀式》的作者特倫斯·迪樂和艾倫·肯尼迪認(rèn)為，至少在五種情況下最高管理層就當(dāng)考慮把重新塑造文化當(dāng)作與自己最主要使命息息相關(guān)的工作。這五種情況是，當(dāng)企業(yè)一貫依靠?jī)r(jià)值觀為動(dòng)力，而環(huán)境正在發(fā)生根本變化之際；當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈而環(huán)境迅速變化之際；當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)平平或每況愈下之際；當(dāng)企業(yè)確實(shí)就要成為一家大型企業(yè)集團(tuán)之際；當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)十分迅速之際。不同的企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)所處的情境，針對(duì)某些沒有得到正視的問題或挑戰(zhàn)，確立企業(yè)文化變革的方向和目標(biāo)。英國(guó)航空公司為了改變對(duì)乘客服務(wù)態(tài)度差的狀況，把企業(yè)文化改革的目標(biāo)確定為將顧客放在一位。當(dāng)福特公司買下美州虎汽車公司時(shí)，美州虎汽車存在著明顯的質(zhì)量問題，解決這個(gè)問題以取得“全面質(zhì)量”就成為改革美州汽車公司文化的重點(diǎn)。事實(shí)上，不存在“最好”的企業(yè)文化，只有“適宜”的企業(yè)文化。改造企業(yè)文化只有與解決企業(yè)面臨的突出問題結(jié)合起來，才會(huì)現(xiàn)實(shí)可行而更易讓人接受。
戈恩在改造日產(chǎn)文化的時(shí)候，為了把日產(chǎn)企業(yè)文化改造成關(guān)注利潤(rùn)的文化，他就擯棄了一些傳統(tǒng)做法，其中包括論資排輩的制度，明確了根據(jù)業(yè)績(jī)來支付薪水和提拔員工。正是由于有了這種論功行賞的機(jī)制，日產(chǎn)的文化才得以成功轉(zhuǎn)變。
美國(guó)紐可公司原來是一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的公司，肯·艾佛遜用他獨(dú)創(chuàng)的“70％的文化加30％的技術(shù)”的管理之道把它建設(shè)成美國(guó)三大鋼鐵企業(yè)，而受到管理學(xué)界的矚目和重視?？偛每?#183;艾佛遜認(rèn)為，紐可的成功，文化至少起了一半以上的作用。紐可之所以能塑造出一種可以形成競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)的文化，一個(gè)重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和價(jià)值觀。用肯·艾佛遜的話說，就是“紐可大部分為其它企業(yè)所羨慕的東西，如團(tuán)隊(duì)精神、超常的生產(chǎn)效率、低成本、應(yīng)用革新、高昂的士氣、愛廠如家的員工，都扎根在我們的工資制度中。”
三、企業(yè)文化變革從固化成型
在《領(lǐng)導(dǎo)變革》（Leading Change）一書中，變革管理專家John P。 Kotter歸納了8種阻礙變革的因素： 過于滿足現(xiàn)狀，未能組成強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體 ，低估了遠(yuǎn)景的威力，在傳播遠(yuǎn)景方面只作了/0（甚至/00或/000）的努力 ，未能排除阻礙實(shí)現(xiàn)新遠(yuǎn)景的障礙，未能創(chuàng)造短期的小成功，過早宣布大功告成 ，忽視了將變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中。
要將管理變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中 ，關(guān)鍵是要建立適應(yīng)保持管理變革結(jié)果的新的企業(yè)文化。改掉一些不好的習(xí)慣，是管理變革的重點(diǎn)，而習(xí)慣的改變就不能僅僅憑道理，在強(qiáng)大的習(xí)慣面前，道理是蒼白的，重要的是行動(dòng)。讓一些行動(dòng)經(jīng)常發(fā)生，久而久之就能形成新的習(xí)慣，堅(jiān)持一些簡(jiǎn)單的行為讓它長(zhǎng)期發(fā)生，這是改掉舊習(xí)慣，形成新習(xí)慣的必然之路，也是塑造新的企業(yè)文化的根本做法。如果以改良土壤來比喻習(xí)慣和文化的改變的話，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部換掉，而是滲透入某些微量元素，或播種上某些植物，這些植物不一定用來收獲，而是變成廢物，融入土，成為肥料，成為土壤的一部分。這就如同我們?cè)诠芾碜兏镏械暮芏嘈问交ぷ?，盡管這些工作本身并沒有直接提升企業(yè)效益的價(jià)值，但卻能改變和培養(yǎng)人們的習(xí)慣，只有堅(jiān)持這樣的形式化的工作，這些習(xí)慣才能成為一種新的企業(yè)文化，才會(huì)為新的管理動(dòng)作的實(shí)施提供一個(gè)新的土壤，才會(huì)有新的果實(shí)的收獲。
企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中，根據(jù)企業(yè)的任務(wù)、性質(zhì)和所處環(huán)境所提出的一系列以共同價(jià)值觀為核心的價(jià)值理念，是企業(yè)成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生存氛圍的總和。要將管理變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中，必須在制度執(zhí)行上下功夫。變革之后，新的企業(yè)文化的認(rèn)同，就是將變革結(jié)果執(zhí)行的過程。“文化要固化于制，內(nèi)化于心，外化于行”，變革之后首先的結(jié)果就是形成了企業(yè)新的管理制度，這實(shí)際上就是新的企業(yè)文化的形成。而一個(gè)良好的企業(yè)文化如果能內(nèi)化于員工的心中，其就自然的會(huì)外化于企業(yè)員工的每一個(gè)行為中，這時(shí)，制度也就成為一種擺設(shè)了?？梢赃@樣講，管理變革能否成功，關(guān)鍵看全體員工能否真正從內(nèi)心認(rèn)同企業(yè)新的企業(yè)文化。
企業(yè)文化的落實(shí)是內(nèi)化的過程。內(nèi)化即相信自己是正確的。有了廣泛的認(rèn)同，企業(yè)員工就能很容易的將企業(yè)的價(jià)值觀內(nèi)化，之后外化在行動(dòng)中。一種成功的組織文化會(huì)實(shí)現(xiàn)其信念和價(jià)值觀的內(nèi)化，實(shí)現(xiàn)組織成員，包括管理者與其他成員行為上的相互協(xié)調(diào)。員工因?yàn)榻M織工作而感到自豪，對(duì)管理層充滿信任，致力于不辱組織的使命，企業(yè)愿景。外化關(guān)鍵在于體現(xiàn)組織成員行為。員工時(shí)刻意識(shí)到自己的一言一行一動(dòng)都不僅僅是代表自己，還代表自己所工作的組織。同時(shí)，還要明白，文化的執(zhí)行不是簡(jiǎn)單的糾正員工的行動(dòng)，不是簡(jiǎn)單的搞幾次活動(dòng)，不是簡(jiǎn)單的以外在的方式來進(jìn)行企業(yè)文化的執(zhí)行。一般來說，文化都有外在的表現(xiàn)，但并不說明從外在的角度就能搞好文化的落實(shí)和執(zhí)行。企業(yè)文化的落實(shí)在經(jīng)歷了認(rèn)同和內(nèi)化的階段后，會(huì)自然的外化在企業(yè)員工的行為中。
要將管理變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中 ，企業(yè)文化需要結(jié)合時(shí)代特征，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況，結(jié)合員工思想狀態(tài)，進(jìn)行豐富和創(chuàng)新。要真正通過企業(yè)文化來約束企業(yè)整體行為以及員工行為的價(jià)值理念，真正讓員工對(duì)企業(yè)文化有高度的認(rèn)同感，并將這種理念融化在日常的思維模式中，在思考、權(quán)衡和決策時(shí)，自學(xué)遵守企業(yè)文化理念的約束，真正使企業(yè)文化起到解決企業(yè)存在的問題，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用。企業(yè)文化重在實(shí)踐，貴在落實(shí)基層。企業(yè)要把基層文化建設(shè)作為著力點(diǎn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)和積極推廣管理變革的典型經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揚(yáng)求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)和積極探索、勇于實(shí)踐的首創(chuàng)精神，善于把文化理念與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理融為一體，使之成為激勵(lì)員工崗位成才、敬業(yè)奉獻(xiàn)的價(jià)值支撐。加強(qiáng)基層文化建設(shè)，不僅要使企業(yè)的價(jià)值理念和行為準(zhǔn)則“內(nèi)化于心”，使干部職工在高度認(rèn)同中形成共識(shí)，在共識(shí)中真誠(chéng)信奉，而且更重要的是要把價(jià)值理念和格言警句“外化于行”，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中轉(zhuǎn)化為干好崗位工作的實(shí)際行動(dòng)。
四、企業(yè)文化變革從轉(zhuǎn)化見效
企業(yè)文化是一種文化現(xiàn)象，又是相對(duì)變化，因此可進(jìn)行定量的操作。企業(yè)文化量化的關(guān)鍵在于制度的可操作性。企業(yè)制度因企業(yè)文化而生，將企業(yè)制度細(xì)化為可執(zhí)行的績(jī)效指標(biāo)，可以促進(jìn)企業(yè)文化的量化管理。企業(yè)制度有了可量化的指標(biāo)，就可以制定可考核的標(biāo)準(zhǔn)，通過培訓(xùn)，讓每個(gè)員工都清楚自己的價(jià)值觀念、行為方式、工作目標(biāo)等均能與企業(yè)的要求保持一致。
990年，本杰明·斯耐得 （Beenjamin Scheider） 出版了他的專著《組織氣氛與文化》， 其中提出了一個(gè)關(guān)于社會(huì)文化、組織文化、組織氣氛與管理過程、員工的工作態(tài)度、工作行為和組織效益的關(guān)系的模型。在這個(gè)模型中，組織文化通過影響人力資源的管理實(shí)踐、影響組織氣氛，進(jìn)而影響員工的工作態(tài)度、工作行為以及對(duì)組織的奉獻(xiàn)精神，最終影響組織的生產(chǎn)效益。其中，人力資源管理對(duì)組織效益也有著直接的影響。
999年，特瑞斯·迪爾（Terrence E。Deal）和愛蘭·肯尼迪（Allan A。Kennedy）再次合作，出版了《新企業(yè)文化》（The New Corporate Culture），在這本書中，他們認(rèn)為穩(wěn)定的企業(yè)文化很重要，他們探尋企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力和滿足工人作為人的需求之間維持平衡的途徑。他們認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)理和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所面臨的挑戰(zhàn)是建立和諧的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，汲取著名創(chuàng)新型公司的經(jīng)驗(yàn)，激勵(lì)員工，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，迎接二十一世紀(jì)的挑戰(zhàn)。
99年，美國(guó)知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、哈佛大學(xué)商學(xué)院的約翰· 科特教授和詹母斯· 赫斯克特教授（John Kotter ＆amp; James Heskitt） 出版了他們的專著《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》，在該書中，科特總結(jié)了他們?cè)?/span>987—99年期間對(duì)美國(guó) 個(gè)行業(yè) 7 家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)狀況的深入研究，列舉了強(qiáng)力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型三種類型的企業(yè)文化對(duì)公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例，表明企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重要的影響，并且預(yù)言，在近十年內(nèi)，企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。
以企業(yè)制度為基礎(chǔ)的企業(yè)文化通過強(qiáng)制力的保證使員工在企業(yè)制定的游戲規(guī)則里行事，長(zhǎng)期習(xí)慣成自然，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范、高效，企業(yè)制度的相對(duì)穩(wěn)定性又能促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)性、穩(wěn)定性發(fā)展。制度因企業(yè)文化而生。每一個(gè)企業(yè)的誕生，都有它明確的目標(biāo)與宗旨，這是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的精神力量。那么企業(yè)所有的管理制度均應(yīng)緊密圍繞企業(yè)文化去編制、執(zhí)行、維護(hù)，一旦與這個(gè)中心產(chǎn)生沖突均視為無效。企業(yè)文化通過企業(yè)制度具有強(qiáng)制力，它是剛性的，我們可以把它認(rèn)為是企業(yè)的法律，員工違反制度，就會(huì)遭到制度的處罰，所以企業(yè)制度必須通過強(qiáng)制性管理手段規(guī)范員工行為。
蘭德公司、麥肯錫等國(guó)際管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，凡業(yè)績(jī)輝煌的企業(yè)，企業(yè)文化的作用都十分明顯，優(yōu)秀的企業(yè)文化是世界500強(qiáng)得以成功的基石。而有關(guān)研究更是表明，大約30％的經(jīng)濟(jì)合作是由于技術(shù)、財(cái)務(wù)或者戰(zhàn)略方面出現(xiàn)問題而擱淺；大約70％的失敗是由于文化溝通方面出現(xiàn)問題造成的。一群美國(guó)學(xué)者也在一項(xiàng)名為“長(zhǎng)青計(jì)劃”的研究中得出了一個(gè)“4＋”的企業(yè)成功方程式。其中，企業(yè)必修的四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù)是：專注而明確的戰(zhàn)略；毫無暇疵的運(yùn)營(yíng)執(zhí)行；績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化；迅速、彈性、扁平的組織結(jié)構(gòu)。
郭士納改變了IBM的基本價(jià)值觀，更重要的是他找到了IBM的企業(yè)文化的魂。他在理智地分析IBM內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出了自己的基本假設(shè)，并以此提出了公司新的基本假設(shè)。將IBM的企業(yè)文化回歸到企業(yè)文化的本質(zhì)，并以此整合公司的價(jià)值主張、流程變革、商業(yè)模式和內(nèi)部管理。郭士納認(rèn)為：“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來高績(jī)效的公司文化”。“作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項(xiàng)目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團(tuán)隊(duì)、并創(chuàng)立高績(jī)效的企業(yè)文化”。“擁有高績(jī)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對(duì)公司的忠誠(chéng)程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的內(nèi)核，就是“高績(jī)效文化”。GE前CEO韋爾奇也認(rèn)為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化。”
IBM新的企業(yè)文化，這就是“力爭(zhēng)取勝（Win）”、“快速執(zhí)行（Execute）”和“團(tuán)隊(duì)精神（Team）”。郭士納不僅提出了IBM新的基本價(jià)值體系，而且還提出了IBM企業(yè)文化核心，進(jìn)而通過建立IBM獨(dú)特的PBC（績(jī)效承諾），通過價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果與價(jià)值分配的聯(lián)動(dòng)，以并以此為媒介，迅速和有效地把IBM的核心價(jià)值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，并從根本上改變IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。
企業(yè)文化的變革管理
企業(yè)文化是一種管理實(shí)踐和管理思潮，是一門在管理實(shí)踐中產(chǎn)生的學(xué)科，它的產(chǎn)生和迅速發(fā)展是現(xiàn)代管理科學(xué)邏輯發(fā)展的必然結(jié)果。管理植根于文化之中，在管理理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的企業(yè)文化理論，將企業(yè)管理從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)上升到文化層面，是管理思想發(fā)展史上的創(chuàng)舉，給企業(yè)管理理念和實(shí)踐帶來生機(jī)和活力。
一、企業(yè)文化的意義
文化被定義為人們代代相傳的生活方式，包括行為模式和指導(dǎo)行為的模式。企業(yè)文化是一個(gè)國(guó)家、民族文化系統(tǒng)中的亞文化，是企業(yè)人格化的生活方式，由企業(yè)的員工相互傳承。企業(yè)文化代表了員工認(rèn)同及接受的信念、期望、態(tài)度及辦事準(zhǔn)則等，是決定企業(yè)行為方式的價(jià)值觀系統(tǒng)，包括我們是誰(shuí)、我們的信念是什么、我們應(yīng)該做什么以及如何去做等內(nèi)容。
企業(yè)僅需要員工的某些活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值,但是來工作的卻是整個(gè)人,帶著各種各樣的態(tài)度、感情和動(dòng)機(jī)，在企業(yè)和工作中尋找生活的真諦和意義。員工在企業(yè)里不僅是在工作，也是在生活，人們?cè)谔囟l件下的交往互動(dòng)過程中，形成了共同的思考和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也就是一個(gè)群體的生活方式。企業(yè)文化是員工們所具有的“共同的心理程序”，形成的是一種心理認(rèn)同和知識(shí)的共享，認(rèn)同感是人們所以能聚在一起的前提條件。企業(yè)文化的意義就在于通過員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀和行為規(guī)范的認(rèn)同來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工態(tài)度、行為的控制，這種控制是潛意識(shí)的、微妙的，是群體共同的價(jià)值觀內(nèi)化在員工身上后的自我管理。強(qiáng)有力的企業(yè)文化是制度化的合理替代。企業(yè)文化的功用在于它是信息的載體，在于有它形成的習(xí)慣勢(shì)力。由于生長(zhǎng)在同一文化土壤里的人們共享的信息，企業(yè)的交易成本由此降低。如果企業(yè)的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同，這種高度的價(jià)值觀共享和對(duì)信仰的堅(jiān)定性，在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了一種很強(qiáng)的行為控制氛圍。
二、企業(yè)文化變革的必要性
這是個(gè)社會(huì)大變革時(shí)代?？茖W(xué)技術(shù)發(fā)展進(jìn)步推動(dòng)了社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及應(yīng)用，世界變得越來越小，知識(shí)和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動(dòng)更加頻繁。全球經(jīng)濟(jì)一體化，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)文化的變革勢(shì)在必行。
企業(yè)為更好地滿足市場(chǎng)需要，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力來設(shè)計(jì)工作流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理層級(jí)減少。企業(yè)中更多的權(quán)利授予基層員工，員工也更多地參與到企業(yè)的決策管理中去，尊重和信任成為企業(yè)價(jià)值觀眾的重要部分。企業(yè)中的管理實(shí)踐變革，必然帶來對(duì)傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化要隨之改變，創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。
三、克服企業(yè)文化變革的阻力
企業(yè)文化要支持企業(yè)技術(shù)和觀念意識(shí)的發(fā)展變革，與時(shí)俱進(jìn)。但文化有很強(qiáng)的慣性力量，變革過程中會(huì)遇到各種障礙和阻力，因?yàn)楝F(xiàn)存的價(jià)值取向、行為模式、管理作風(fēng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)都可能成為變革的目標(biāo)。企業(yè)文化變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。變革對(duì)員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對(duì)變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業(yè)中的既得利益集團(tuán)在利益受到損害為維護(hù)自身的利益會(huì)反對(duì)變革。因此，企業(yè)文化的變革會(huì)遭遇來自各個(gè)層面和各個(gè)方向上的阻力。
企業(yè)文化的變革阻力是無法完全排除的，但在變革實(shí)踐中人們探索出一套有效的策略，可以將變革的阻力減少到最小。首先，企業(yè)文化的變革只能是自上而下的，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者才有改變企業(yè)價(jià)值觀和深層結(jié)構(gòu)的權(quán)力，同時(shí)他們必須以身作則，積極通過言行舉止傳達(dá)新的文化。企業(yè)文化的變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備一整套領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)才能，富有遠(yuǎn)見卓識(shí)，善于描述理想文化的前景，激勵(lì)員工不僅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的實(shí)現(xiàn)。隨著文化變革的進(jìn)程，他們不斷的提供鼓勵(lì)和支持。員工既是企業(yè)文化作用的客體，也是企業(yè)文化建設(shè)的主體。企業(yè)要進(jìn)行廣泛的溝通交流，讓員工充分了解企業(yè)文化變革的目標(biāo)、意義及其影響，取得員工的理解和支持并積極參與到變革中來，共同努力改變不合時(shí)宜的價(jià)值觀和行為。將新的員工引入企業(yè)，有他們帶來企業(yè)變革所需要的新價(jià)值觀和行為，對(duì)變革的過程有很大的幫助；而將那些不愿意接受變革的人調(diào)離，也會(huì)加速變革的進(jìn)程。獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于價(jià)值觀和行為的塑造具有重要意義。將獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬與那些有助于實(shí)現(xiàn)公司的任務(wù)目標(biāo)的行為掛鉤，讓員工了解如何才能受到獎(jiǎng)勵(lì)，從而引導(dǎo)他們實(shí)現(xiàn)行為方式的轉(zhuǎn)變?？傊?，企業(yè)文化變革的阻力來源于人和與人相關(guān)的利益關(guān)系，只有理順和擺平這些關(guān)系，變革的障礙才能最終克服。
四、企業(yè)文化變革的階段
勒溫曾指出，不管是對(duì)個(gè)體、群體或組織的變革，都會(huì)經(jīng)歷解凍、變革和再凍結(jié)三個(gè)階段。在此基礎(chǔ)上，本文將企業(yè)文化的變革分為五個(gè)階段：需求評(píng)估、解凍、變革、評(píng)價(jià)、凍結(jié)。
（一）需求評(píng)估。這一階段需要外部專家對(duì)現(xiàn)存的文化進(jìn)行診斷，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的成員不可能對(duì)他們的文化做清楚和無偏見的分析。主要任務(wù)是收集數(shù)據(jù)、分析測(cè)定現(xiàn)存企業(yè)文化的現(xiàn)狀及其與向往狀態(tài)的差距。它如實(shí)反映了企業(yè)環(huán)境中的現(xiàn)狀，提供了企業(yè)在為達(dá)到目標(biāo)工作狀態(tài)這一過程中有利的和不利的事物基線。企業(yè)文化變革的方向則體現(xiàn)在企業(yè)目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)中。需求評(píng)估是企業(yè)明白為達(dá)到目標(biāo)需要加以改變的范圍和需承擔(dān)的義務(wù)，確定并公布企業(yè)環(huán)境中積極的方面和有必要加以保持的方面，承認(rèn)并解決企業(yè)文化中形成的障礙。
（二）解凍。打破已有的行為方法和程序，引導(dǎo)人們關(guān)注這些固定程序，在需求評(píng)估的基礎(chǔ)上，告訴人們?yōu)楹我l(fā)生變革。人們除需要知道變革的內(nèi)容還要確切的知道為何要發(fā)生以及它會(huì)在協(xié)作、成果等方面如何的對(duì)他們形成期望。人們只有在接受了變革的需求，才能自覺的加入到變革中來，成為變革聰明的支持者和貢獻(xiàn)者。
（三）變革。一旦現(xiàn)有的行為模式被解凍，就可以實(shí)施變革的過程了。企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變是企業(yè)管理制度、風(fēng)格和共有價(jià)值觀的重塑過程，是在高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)支持下，全員積極參與，更新觀念和行為。員工與企業(yè)重建心理契約的過程，該過程與企業(yè)文化的形成相似。
（四）評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)和衡量對(duì)企業(yè)文化的變革至關(guān)重要。評(píng)價(jià)不僅是用作衡量成果的重要手段，本身也是一種干預(yù)手段，是人們了解企業(yè)通往成功的過程中取得的進(jìn)步以及企業(yè)如何正在取得進(jìn)步。對(duì)于成果，評(píng)價(jià)起到鞏固提高的作用；而對(duì)于失誤部分，起到糾正指導(dǎo)作用。
（五）凍結(jié)。這是使行為穩(wěn)定，保證人們有效運(yùn)作的手段。如果個(gè)人或企業(yè)處于不斷的變化狀態(tài)下，宗旨和目標(biāo)是無法實(shí)現(xiàn)的。這就需要將變革產(chǎn)生的好的方法、行為穩(wěn)定下來，固化為企業(yè)整體的心理程序，成為新的企業(yè)文化的組成部分。凍結(jié)，是變革后企業(yè)文化的形成。
社會(huì)處于不斷發(fā)展變化之中，企業(yè)的管理實(shí)踐在不斷地受到變革創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)的員工追求的意義和價(jià)值也在變化。企業(yè)文化要適時(shí)地做出變革，創(chuàng)造出產(chǎn)生更高工作滿意度和價(jià)值的企業(yè)生活方式。企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工微妙的影響和控制，管理好企業(yè)文化的變革，企業(yè)就擁有了在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的利刃－－人力資源。
制度化——企業(yè)文化成功變革的關(guān)鍵
文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化是以價(jià)值觀為核心，以知識(shí)為基礎(chǔ)，以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關(guān)法令、制度和政策為導(dǎo)向的全體職工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)期共識(shí)。一個(gè)企業(yè)的文化變革能否成功，首先取決于企業(yè)的價(jià)值觀是否符合企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。其次，取決于企業(yè)的文化理念包括價(jià)值觀能否得到員工的認(rèn)同和嚴(yán)格遵循并轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為，后者從某種程度上來說更具有決定性意義。那么，如何將企業(yè)的價(jià)值觀、核心理念和企業(yè)宗旨等文化因素轉(zhuǎn)化為員工的實(shí)際行動(dòng)呢？答案是制度化。所謂制度化，就是將企業(yè)先進(jìn)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念等轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂胁僮餍缘墓芾碇贫鹊倪^程。也就是企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要，以企業(yè)文化為指導(dǎo)不斷修正和完善管理制度，以不斷創(chuàng)新的管理制度來保障企業(yè)文化的踐行。
1 企業(yè)文化制度化的意義
我國(guó)企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中出現(xiàn)的問題可歸結(jié)為企業(yè)文化與制度脫節(jié)而造成的。首先，當(dāng)前社會(huì)處于轉(zhuǎn)型期，員工對(duì)企業(yè)文化本身不夠敏感，對(duì)本企業(yè)的價(jià)值觀、核心理念、企業(yè)宗旨等文化元素一知半解，不能夠深切體驗(yàn)到文化的潛移默化的作用。這種情況實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)管理者忽視了文化的作用，沒有用制度來彰現(xiàn)、推行一種主流文化，也就不可能用缺乏文化底蘊(yùn)的制度來團(tuán)結(jié)、凝聚和激勵(lì)員工。文化在制度上的模糊性使文化和制度都流于形式，文化得不到執(zhí)行，制度得不到認(rèn)可。
其次，有些企業(yè)缺乏對(duì)文化管理方式方法及工具的了解與掌握，造成制度創(chuàng)新滯后于文化創(chuàng)新，以至于企業(yè)文化無法進(jìn)行到底。如果不及時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化制度化建設(shè)，企業(yè)是不可能保持持久的活力與生命力的。這正如拉里。博西迪與拉姆。查蘭所指出的：“執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一個(gè)組織文化中的核心要素，集中于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分，它還應(yīng)當(dāng)是確保建立有意義的文化變革的一種方式。”而依筆者之見，執(zhí)行企業(yè)文化的最好方法就是將文化制度化。
2 文化制度化是形成企業(yè)文化力的關(guān)鍵
品牌推廣人馮志亮先生在《論中國(guó)網(wǎng)絡(luò)廣告的發(fā)展趨勢(shì)》一書中討論企業(yè)文化時(shí)提出“企業(yè)文化具有人性化的成分，它將人這一生產(chǎn)力中最活躍、起決定作用的因素作為管理的著眼點(diǎn)，追求物質(zhì)管理與精神管理的有機(jī)融合，注重引導(dǎo)培育企業(yè)職工在價(jià)值取向上與企業(yè)達(dá)成共識(shí)，形成利益共同體，形成企業(yè)發(fā)展不可或缺的精神紐帶和道德紐帶。”企業(yè)文化的這種追求實(shí)質(zhì)上是培育企業(yè)的文化競(jìng)爭(zhēng)力。隨著企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越凸現(xiàn)為文化之間的競(jìng)爭(zhēng)，文化力也日益成為構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，我國(guó)企業(yè)界文化建設(shè)中出現(xiàn)的“青島現(xiàn)象”就說明了這一點(diǎn)。
企業(yè)文化力是價(jià)值觀制度化與制度文化化的內(nèi)在統(tǒng)一。價(jià)值觀制度化也即文化制度化，是將價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為實(shí)際可操作的管理制度的過程，制度文化化是將制度內(nèi)化為員工的傳統(tǒng)和文化。價(jià)值觀要隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而及時(shí)地調(diào)整。企業(yè)家首先根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化形成自己的價(jià)值觀或企業(yè)治理理念并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價(jià)值觀，然后通過員工的認(rèn)同繼而化為員工個(gè)人的價(jià)值觀，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀與員工價(jià)值觀的統(tǒng)一，形成企業(yè)的“集體性格”，也即企業(yè)文化。在這個(gè)統(tǒng)一的過程中，很關(guān)鍵的一環(huán)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀制度化。價(jià)值觀的變化必然會(huì)帶來管理制度的變化，二者只有同步協(xié)調(diào)、互相融合才能真正形成企業(yè)的文化力。如果價(jià)值觀不是用來指導(dǎo)制度的變革與創(chuàng)新，如果制度的變革與創(chuàng)新不能體現(xiàn)出價(jià)值觀的創(chuàng)新，那么，新的價(jià)值觀很可能是一種擺設(shè)。不僅管理者無法通過制度來檢驗(yàn)價(jià)值觀的落實(shí)情況，而且員工也不可能清晰地領(lǐng)悟企業(yè)文化戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)然也就不可能認(rèn)同價(jià)值觀。所以說，只有實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀與管理制度的雙向調(diào)整變革，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀制度化與制度文化化的互動(dòng)結(jié)合才能真正打造企業(yè)的文化力。
3 潛能制度——企業(yè)文化制度化的手段
管理制度的制定要以價(jià)值觀為指導(dǎo)，各個(gè)企業(yè)所追求的不同價(jià)值觀造就了不同的企業(yè)文化，因而企業(yè)的具體管理制度的設(shè)計(jì)針對(duì)性很強(qiáng)，各具特色。但無論什么類型的企業(yè)，追求文化制度化也好、制度文化化也好，其目的都只有一個(gè)，通過設(shè)計(jì)一種“潛能制度”來宣揚(yáng)、踐行企業(yè)價(jià)值觀，使員工認(rèn)同遵循制度，并自發(fā)營(yíng)造一種積極的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的文化氛圍，最終挖掘員工的最大潛能，突破各種極限，在成就員工人生發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。筆者認(rèn)為，這是文化制度化的目的，而“潛能制度”既是文化制度化的結(jié)果也是文化制度化的手段，它應(yīng)該蘊(yùn)涵以下五個(gè)方面的激勵(lì)因素：
（1）物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)的作用來自于員工對(duì)生存的基本需要，企業(yè)必須保證員工得到與其生產(chǎn)效率一致的報(bào)酬的機(jī)會(huì)。在醫(yī)療、保險(xiǎn)等制度設(shè)計(jì)中，要體現(xiàn)對(duì)員工身體、生命的關(guān)愛與尊重，堅(jiān)決禁止隨意開除解雇員工、克扣工資等現(xiàn)象的出現(xiàn)。
（2）精神激勵(lì)。精神激勵(lì)的作用來自于員工對(duì)生存發(fā)展的較高級(jí)需要。要想不斷增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，企業(yè)就要不斷讓員工體會(huì)到精神上的“歸屬感”、“勝任感”和“成就感”。企業(yè)在指定管理制度時(shí)要充分體現(xiàn)以人為本。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、工作定額時(shí)應(yīng)充分考慮員工的自信心、自愛心；在設(shè)計(jì)精神鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)充分考慮員工的期望值、榮譽(yù)感等。首先，平等待人，力求在制度目前人人平等。其次，要充分尊重員工的個(gè)性，關(guān)懷員工的內(nèi)心需求。如果員工作為個(gè)體受到了應(yīng)有的尊重，精神需求等到重視和滿足，員工反過來也會(huì)尊重企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我與企業(yè)價(jià)值觀的統(tǒng)一。再者，注重交流。良好的溝通就是讓所有員工能夠分享企業(yè)的一切信息，每個(gè)人都能就此發(fā)表意見，通過交流、自省進(jìn)而能一起面對(duì)組織制定的計(jì)劃。
（3）公平激勵(lì)。公平激勵(lì)來自員工對(duì)公平、正義的渴望與認(rèn)同。企業(yè)中的公平問題主要有三種：機(jī)會(huì)公平、過程公平和結(jié)果公平。機(jī)會(huì)公平是指在制度規(guī)則面前人人平等，員工在機(jī)會(huì)的選擇上是公平；過程公平是指員工的競(jìng)爭(zhēng)過程是公平的，這個(gè)過程公平要受到崗位設(shè)置和崗位性質(zhì)的影響；結(jié)果公平是指無論員工的貢獻(xiàn)大小，在收入分配中都要堅(jiān)持收入均等。后二者實(shí)質(zhì)上都不是真正意義上的公平，企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)了機(jī)會(huì)公平才有可能實(shí)現(xiàn)過程和結(jié)果的公平。筆者認(rèn)為，企業(yè)的管理制度制定應(yīng)該在機(jī)會(huì)公平的前提下講究效率優(yōu)先。首先，企業(yè)首先應(yīng)該實(shí)現(xiàn)合理的崗位流動(dòng)，給員工一段自由的時(shí)間在實(shí)踐中找到自己真正喜歡并擅長(zhǎng)的工作崗位，然后競(jìng)爭(zhēng)上崗。 其次，由于受到大鍋飯思想的影響中國(guó)人更容易接受結(jié)果公平。除了一般的崗位考核和定量考核外，在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲、激勵(lì)制度時(shí)，要以機(jī)會(huì)公平為前提，以效率為核心。效率是決定企業(yè)能否生存與發(fā)展的關(guān)鍵，也是界定企業(yè)結(jié)果公平與否的唯一準(zhǔn)則。因此，制定傾斜的激勵(lì)政策，確保“能人”得到比較高的回報(bào)并用制度加以貫徹保障。同時(shí)，也要做好宣傳教育工作，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)同機(jī)會(huì)公平的前提下效率優(yōu)先結(jié)果。
（4）競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。企業(yè)不僅要在員工之間開展橫向的競(jìng)爭(zhēng)，用合理的制度來引導(dǎo)這種競(jìng)爭(zhēng)向有利于員工和企業(yè)雙向進(jìn)步的方向發(fā)展，用適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)來鼓勵(lì)這種競(jìng)爭(zhēng)的持續(xù)開展，更重要的是要為員工提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造條件。一個(gè)很重要的方式是學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)，人力資本所有者對(duì)企業(yè)可能的貢獻(xiàn)要決定于員工掌握的知識(shí)和能力結(jié)構(gòu)是否與其所在崗位的要求相一致。所以企業(yè)的培訓(xùn)要具有針對(duì)性，覆蓋面廣而且合理。企業(yè)內(nèi)部要建立起完善的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，將成員與工作持續(xù)地結(jié)合起來，形成“學(xué)習(xí)——持續(xù)改進(jìn)——建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的良性循環(huán)。與此同時(shí)，企業(yè)要利用競(jìng)爭(zhēng)來帶動(dòng)創(chuàng)新，當(dāng)然企業(yè)要主動(dòng)承擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的許多創(chuàng)新性工作風(fēng)險(xiǎn)很大，如果對(duì)失敗懲罰過重，人們就不敢去創(chuàng)新。所以企業(yè)要從機(jī)制上解決員工不敢創(chuàng)新的問題，在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一種鼓勵(lì)創(chuàng)新、允許失敗的文化環(huán)境。
（5）發(fā)展激勵(lì)。發(fā)展激勵(lì)來自于員工實(shí)現(xiàn)自身“增值”的需要，企業(yè)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)是為了提升員工的競(jìng)爭(zhēng)力，為員工的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)，但這僅僅是基礎(chǔ)。要真正使員工感受到自己的價(jià)值被認(rèn)同，自己的人生前景是與企業(yè)的發(fā)展同步的，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)價(jià)值分流。價(jià)值分流也就是價(jià)值多元化，指企業(yè)對(duì)員工的價(jià)值取向建立多種評(píng)價(jià)體系。也就是要使每個(gè)人都樂意去做自己“喜歡并擅長(zhǎng)”的工作，真正作到人盡其才。在很多國(guó)有企業(yè)，官本位思想依然十分嚴(yán)重，許多優(yōu)秀的人才為了獲得較高的地位和收入不得不放棄自己喜歡并擅長(zhǎng)的專業(yè)工作，從而造成了人才資源的浪費(fèi)。所以，企業(yè)要對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)地崗位設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯規(guī)劃。比如實(shí)行學(xué)歷津貼、評(píng)定技術(shù)專家、技能專家、教授技術(shù)人員和學(xué)者工程師等等，使每個(gè)人都能看到自己的前途，都有一個(gè)奮斗目標(biāo)并將企業(yè)作為實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)。
潛能制度并不是文化制度化的目的，它是將文化與制度結(jié)合踐行、企業(yè)價(jià)值觀保障管理制度的貫徹執(zhí)行的一種管理方式，它最終的目的也是文化制度化的目的，是開發(fā)員工的潛能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如果一個(gè)企業(yè)的管理制度能夠在以上五個(gè)方面都有很大進(jìn)步，就標(biāo)志著它的制度體系已近于“潛能制度”，企業(yè)文化制度化的調(diào)整與變革已日趨成熟，文化與制度的緊密結(jié)合必定使雙方都得到員工的認(rèn)可，從而挖掘出員工的最大潛能，不斷創(chuàng)新以推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
4 結(jié)束語(yǔ)
企業(yè)文化制度化的過程是一個(gè)復(fù)雜而漫長(zhǎng)的過程，一些其他的因素如企業(yè)家、強(qiáng)有力的執(zhí)行型管理人員、執(zhí)行的力度、員工制度意識(shí)的培養(yǎng)等都會(huì)影響制度化的進(jìn)程。要實(shí)現(xiàn)文化與制度的雙贏，必須循序漸進(jìn)。當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀或理念經(jīng)由制度化過程已經(jīng)得到員工的廣泛認(rèn)同，當(dāng)遵守制度已經(jīng)變成員工的“習(xí)慣”和企業(yè)的“文化”時(shí)，企業(yè)的員工必定會(huì)帶著無限的精力、積極的心態(tài)、強(qiáng)烈的發(fā)展意識(shí)投入到不斷的創(chuàng)新中去，為企業(yè)通過創(chuàng)新贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
談企業(yè)文化變革的有效途徑
內(nèi)容摘要：企業(yè)文化變革是一項(xiàng)復(fù)雜任務(wù)，如果沒有明晰的思路，文化變革很難成功。因此，本文提出企業(yè)文化變革的四步流程，以期制定出符合實(shí)際的變革計(jì)劃。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 變革
企業(yè)文化變革是企業(yè)為了適應(yīng)形勢(shì)的變化，而對(duì)原有的企業(yè)文化所進(jìn)行的革新，是一項(xiàng)異常復(fù)雜的任務(wù)。對(duì)于企業(yè)來說，如果沒有一個(gè)可操作的模型，變革就會(huì)復(fù)雜且難以實(shí)施。本文針對(duì)這種情況提出文化變革的四步流程。
文化變革的根本分析流程
（一） 診斷現(xiàn)有文化
文化變革應(yīng)從診斷文化現(xiàn)狀、評(píng)估現(xiàn)有文化是否符合戰(zhàn)略開始。這里不但需要對(duì)文化整體進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)也需要對(duì)文化在各部門的狀況進(jìn)行評(píng)估。在進(jìn)行評(píng)估時(shí)圍繞認(rèn)同、公正、平等、共識(shí)、發(fā)展、團(tuán)體動(dòng)力、內(nèi)化等因素提出相應(yīng)問題對(duì)文化進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，同時(shí)分析目前的文化與期望中的文化之間的差別。
（二） 對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析
圍繞市場(chǎng)反映、產(chǎn)品組合、財(cái)務(wù)、技術(shù)水平、當(dāng)前客戶結(jié)構(gòu)等相關(guān)因素運(yùn)用各種方法分析和確定內(nèi)部狀況。通過對(duì)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)家宏觀政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)和市場(chǎng)的根本性變化等因素對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析，找出影響企業(yè)的外部因素。
通過以上分析，可以明確企業(yè)為什么需要文化變革，需要全面的文化變革還是需要在某方面變革或加強(qiáng)。這樣做的原因是，文化變革中基礎(chǔ)性的一步就是要明確企業(yè)的核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)文化的核心，在很長(zhǎng)的時(shí)間里它是不變的。一旦決定進(jìn)行徹底的文化變革就必須重新確立價(jià)值觀，而新價(jià)值觀的認(rèn)同和內(nèi)化不是一朝一夕能夠完成的。美國(guó)學(xué)者杰里•波勒斯和邁克爾•柯林斯提出：“高瞻遠(yuǎn)矚公司能夠奮勇前進(jìn)，根本因素在于指引、激勵(lì)公司上下的核心理念，即核心價(jià)值和超越利潤(rùn)的目的感。這種理念在很長(zhǎng)的時(shí)間里一直相當(dāng)固定。”他們的研究成果表明，那些持久發(fā)展并保持繁榮的公司都具有適應(yīng)能力和前瞻眼光，而且是建立在一些“寶貴的核心價(jià)值觀”的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)之上的。同時(shí)，波勒斯和柯林斯認(rèn)為，不要輕易對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行修補(bǔ)，除非明顯地需要改變和重寫。
文化變革的人員流程
在文化變革的過程中，無論是對(duì)外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境以及文化現(xiàn)狀的判斷、根據(jù)判斷制定相應(yīng)戰(zhàn)略，還是將這些戰(zhàn)略付諸實(shí)施，人的因素都是至關(guān)重要的。如果人員管理流程出了問題，企業(yè)在文化變革過程中將永遠(yuǎn)不可能充分發(fā)揮自己的潛力。
（一）建立文化變革領(lǐng)導(dǎo)小組
領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)是成功實(shí)施文化變革的重要力量。為了推動(dòng)變革，有必要成立文化變革的領(lǐng)導(dǎo)小組，用以引導(dǎo)和指揮文化變革。小組成員應(yīng)多樣化，包括擁有不同權(quán)力和不同智慧的人，這有利于變革的成功。組長(zhǎng)要引導(dǎo)小組成員把“有利于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展”作為文化變革的出發(fā)點(diǎn)，而不是把目光僅僅盯在局部利益甚至個(gè)人利益上。領(lǐng)導(dǎo)小組要負(fù)責(zé)確立新的價(jià)值觀和文化變革的戰(zhàn)略計(jì)劃。并與全體員工溝通這個(gè)價(jià)值觀和戰(zhàn)略計(jì)劃，努力使它得到員工的認(rèn)同。文化變革必然引發(fā)部分人的擔(dān)憂和不安全感，因此這個(gè)小組要致力于促進(jìn)上下建立起相互信任的關(guān)系，設(shè)法增強(qiáng)員工隊(duì)伍的信心，并組織員工按照確定的變革方式去采取行動(dòng)。
（二）選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)人
俗話說“火車跑得快，全憑車頭帶”，文化變革的戰(zhàn)略計(jì)劃能否順利實(shí)施很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)人的能力和素質(zhì)，鑒于此，領(lǐng)導(dǎo)小組的負(fù)責(zé)人應(yīng)具備這樣幾個(gè)條件：來自高層，有較大的權(quán)威；了解員工，那些根本沒有融入到日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中去的領(lǐng)導(dǎo)者根本不可能對(duì)企業(yè)的文化變革產(chǎn)生決定性的影響；堅(jiān)持以實(shí)事求是為基礎(chǔ)，這是實(shí)現(xiàn)文化變革的關(guān)鍵；確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序，這是文化變革正常進(jìn)行的關(guān)鍵；專注，必須能夠嚴(yán)肅對(duì)待和時(shí)刻關(guān)注文化變革；對(duì)完成具體任務(wù)的員工，能主動(dòng)給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)；提高員工能力和素質(zhì)，對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)是順利完成文化變革的重要組成部分。
（三）適當(dāng)?shù)娜藛T調(diào)整
一般來說，個(gè)體的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀的關(guān)系有以下四種：一致、相近、無關(guān)系和相對(duì)。當(dāng)個(gè)體的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀相對(duì)時(shí)，個(gè)體是很難融入企業(yè)文化的。持相對(duì)價(jià)值觀的員工大部分時(shí)間不是在工作，而是在抱怨，而且對(duì)他們的培訓(xùn)成本大、周期長(zhǎng)、見效慢，最糟糕的是他們會(huì)阻礙其他員工對(duì)組織文化認(rèn)同和內(nèi)化，尤其是在企業(yè)文化變革的特殊時(shí)期，其負(fù)面影響更為嚴(yán)重。因此，人力資源部門在文化的變革過程中，應(yīng)著重做好以下幾項(xiàng)工作：錄用人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)有意識(shí)的以個(gè)體價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致程度為標(biāo)準(zhǔn)；人事部門在對(duì)員工培訓(xùn)時(shí)，著重加強(qiáng)員工對(duì)文化認(rèn)同和內(nèi)化的培訓(xùn)；多錄用有變革精神并且至少個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相同或相近的人員；那些持有相對(duì)價(jià)值觀的人員，應(yīng)使其離開。
（四）將文化變革與工作績(jī)效掛鉤
價(jià)值觀的認(rèn)同和內(nèi)化是一種心理的累積過程，這不僅需要很長(zhǎng)的時(shí)間，而且需要給予不斷的強(qiáng)化。人們合理的行為只有經(jīng)過強(qiáng)化和肯定才能再現(xiàn)，進(jìn)而形成習(xí)慣穩(wěn)定下來。因此，要想讓員工認(rèn)同和內(nèi)化的價(jià)值觀或者說接受的文化變革，就必須讓他們相信這樣的價(jià)值觀或者文化變革是能夠給他們帶來績(jī)效的?？梢允切匠?，也可以是個(gè)人發(fā)展空間。
文化變革的戰(zhàn)略流程
（一） 戰(zhàn)略計(jì)劃的制定
所謂的戰(zhàn)略計(jì)劃就是在文化變革中希望采取的行動(dòng)。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，為了內(nèi)化價(jià)值觀以及實(shí)現(xiàn)全體成員所認(rèn)同的共同遠(yuǎn)景，保證文化變革順利完成，必須制定一份清晰合理的戰(zhàn)略計(jì)劃，而該戰(zhàn)略計(jì)劃的制定必須遵循以下原則：適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)際情況；職能人員可以幫助收集信息，但文化變革小組的負(fù)責(zé)人和其他高層領(lǐng)導(dǎo)人員必須親自負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃的核心部分，因?yàn)橹挥兴麄儾帕私馄髽I(yè)所處的狀態(tài)；一定要在坦誠(chéng)對(duì)話的基礎(chǔ)上，制定出能夠執(zhí)行的文化變革戰(zhàn)略；必須具有階段性目標(biāo)，因?yàn)閮?nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，戰(zhàn)略也應(yīng)該適時(shí)調(diào)整，如果沒有完成文化變革的階段性目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者就必須考慮戰(zhàn)略計(jì)劃是否正確；短期和長(zhǎng)期之間保持平衡，文化變革是一項(xiàng)長(zhǎng)期的過程，但是制定文化變革的長(zhǎng)期目標(biāo)時(shí)，必須考慮短期任務(wù)，考慮如何在短期或中期獲得階段性成就是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的重要保證。
（二） 戰(zhàn)略評(píng)估
召開戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議，把文化變革的總體戰(zhàn)略和各部門的文化變革戰(zhàn)略拿到會(huì)議上討論。這應(yīng)該是測(cè)試和驗(yàn)證一項(xiàng)戰(zhàn)略的最有效方式之一，也是在計(jì)劃實(shí)施之前最后的一次補(bǔ)救機(jī)會(huì)。這同時(shí)也增加了各部門在實(shí)施計(jì)劃時(shí)的協(xié)調(diào)性。因此，在戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議上應(yīng)該盡可能的把文化變革過程中的各種問題都考慮在內(nèi)，與會(huì)人員應(yīng)當(dāng)暢所欲言，將所有可能出現(xiàn)的問題一一列舉出來。這次會(huì)議應(yīng)該讓更多的人參加，這樣會(huì)有更多不同的觀點(diǎn)。無論怎么樣，戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議上的討論必須回答這樣幾個(gè)關(guān)鍵問題：這些計(jì)劃是否合理、是否前后一致、各部門是否具備必要的執(zhí)行能力。
此外，戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)束后，要給各位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)送備忘錄，主要目的是確認(rèn)此次討論所達(dá)成的共識(shí)并將其作為戰(zhàn)略實(shí)施過程中的進(jìn)程指標(biāo)。
文化變革的運(yùn)營(yíng)流程
戰(zhàn)略流程只是定義了文化變革的方向，人員流程定義的是戰(zhàn)略實(shí)施過程中的人員因素。而運(yùn)營(yíng)流程則為人員開展工作提供了明確的指導(dǎo)方向，為文化變革確定目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制定出具體的工作步驟。
（一） 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的制定
召集各部門領(lǐng)導(dǎo)以及他們的直接下屬、部門執(zhí)行人員等，針對(duì)制度、員工的培訓(xùn)和教育、員工的行為規(guī)范等細(xì)節(jié)問題進(jìn)行一次積極公開的對(duì)話，對(duì)整個(gè)企業(yè)情況進(jìn)行一番了解包括各部門的聯(lián)系；根據(jù)得到的信息，各部門經(jīng)理與各自團(tuán)隊(duì)經(jīng)討論確定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)該包括認(rèn)同、公正、平等、共識(shí)、發(fā)展、團(tuán)體動(dòng)力、內(nèi)化等因素所要達(dá)到程度的目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)該是在清醒的認(rèn)識(shí)企業(yè)和部門所處的境況基礎(chǔ)上制定出來的，應(yīng)該是在先整體后局部的順序下制定出來的，同時(shí)還應(yīng)該包括實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所采取的手段和方式等。
（二）將運(yùn)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)計(jì)劃
制定計(jì)劃后，應(yīng)給每個(gè)與會(huì)人員發(fā)送一份備忘錄，列出大家在會(huì)議上達(dá)成的所有細(xì)節(jié)性信息。然后定期對(duì)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估。運(yùn)營(yíng)流程的作用就是能夠明確具體的定義出希望實(shí)現(xiàn)而且能夠?qū)崿F(xiàn)的文化變革目標(biāo)。因?yàn)檫@些目標(biāo)是建立在最符合實(shí)際的前提基礎(chǔ)之上的，而且管理層已經(jīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方式進(jìn)行了詳細(xì)的討論。
處在不同的內(nèi)部與外部環(huán)境中的企業(yè)，其文化特征也會(huì)有所不同，并隨之產(chǎn)生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式，因此文化變革不可能是千篇一律。但是，文化變革的流程應(yīng)該是相同的，其實(shí)這四步流程的作用和目的就是讓企業(yè)對(duì)文化變革有總體、深刻地認(rèn)識(shí)和清晰的思路，制定出符合實(shí)際的計(jì)劃，并且認(rèn)真地貫徹和執(zhí)行。
塑造企業(yè)文化從變革開始
目前在企業(yè)界里人人都在談企業(yè)文化，但是筆都認(rèn)為對(duì)文化的理解到了一個(gè)誤區(qū)，很多數(shù)企業(yè)文化工作做的就是給企業(yè)做幾條響亮的口號(hào)，或者提煉高深的企業(yè)理念、信條。這是不是在做企業(yè)文化？到底企業(yè)文化要做些什么？
要弄清這個(gè)問題我們首先要從概念上弄清什么是企業(yè)文化。
文化在中國(guó)歷史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的總稱，從字面意思上理解，文化應(yīng)是一個(gè)動(dòng)詞，無論是“化成”還是“教化”都體現(xiàn)了一個(gè)行為過程。“文”是說以什么來“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲學(xué)思想、藝術(shù)等，引伸到企業(yè)文化中就是企業(yè)所倡導(dǎo)的企業(yè)精神、理念。實(shí)際上對(duì)企業(yè)來講“化”才是最重要的，要達(dá)到企業(yè)倡導(dǎo)的企業(yè)文化有一個(gè)進(jìn)化的過程。
從目前對(duì)企業(yè)文化引用較多的定義來看，企業(yè)文化主要是指企業(yè)的精神文化，也就是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的共同持有的理想、信念、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范的總合。這里講的企業(yè)文化主要是指理想、信念等精神文化，但是這些精神文化來自何處？來自長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)！是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的。企業(yè)家所倡導(dǎo)的文化不一定是企業(yè)真的正的文化，只有長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)中在員工中形成的共同擁有的理想、信念、行為準(zhǔn)則才是企業(yè)真正的文化。大部分企業(yè)現(xiàn)在做的只是找出企業(yè)倡導(dǎo)的是什么，而忽略了企業(yè)的進(jìn)化過程，導(dǎo)致了企業(yè)所倡導(dǎo)的和企業(yè)進(jìn)化出來的實(shí)際的文化的偏差。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，即便是文化，它也必須要能夠和企業(yè)的各種制度互為作用，運(yùn)用到管理行為中，才能產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值。
企業(yè)所倡導(dǎo)的和表現(xiàn)出來的文化的有偏差性的，表現(xiàn)為企業(yè)文化的二重性，即實(shí)際行為和企業(yè)文化的脫節(jié)?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)營(yíng)中不能認(rèn)清這種二重性，包括國(guó)內(nèi)一些比較大的企業(yè)如山東秦池、南德集團(tuán)等企業(yè)，他們的精神口號(hào)都叫得很響亮，也很激動(dòng)人心，但這些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中表理的卻是不折手段，以獲得市場(chǎng)最大的利潤(rùn)為目的，最后被市場(chǎng)淘汰。企業(yè)要取得快速、穩(wěn)定、長(zhǎng)足發(fā)展，必須消除文化的二重性，而企業(yè)所倡導(dǎo)的企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)的思想是不能隨意改變的，唯一可以改變的是企業(yè)行為。企業(yè)只有通過不斷的企業(yè)變革，拋棄不利于企業(yè)成長(zhǎng)的習(xí)慣和管理方式，學(xué)習(xí)和利用有利于促進(jìn)發(fā)展的管理方法和制度，在此過程中形成企業(yè)真正的文化。我們可以通過一個(gè)模形來認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的形成：企業(yè)通過制度上的改變促進(jìn)和培養(yǎng)員工的新技能、新能力，達(dá)到行為上的改變，通過行為上的改變讓他們對(duì)企業(yè)有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)和感知，經(jīng)過一些時(shí)間，他們開始用新的態(tài)度來看待企業(yè)，就會(huì)慢慢形成或接近企業(yè)提倡的理念。企業(yè)文化的形成是一個(gè)良性循環(huán)的過程，沒有盡頭，體現(xiàn)在企業(yè)中的是生產(chǎn)效率的提高和凝聚力和增強(qiáng)
所以對(duì)企業(yè)來說，重塑企業(yè)文化不是組織一幫文人，研究和討論企業(yè)文化是什么，怎么做，而是將新的經(jīng)營(yíng)思想細(xì)化到企業(yè)生產(chǎn)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，通過不斷的企業(yè)變革來實(shí)現(xiàn)員工行為上的最初的行為改變，成功企業(yè)對(duì)文化的理解就表現(xiàn)在他們不斷變革和立即行動(dòng)上。例如豐田公司，豐田為了實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品要更好，價(jià)錢要更便宜，好主意建設(shè)好產(chǎn)品”的企業(yè)最終目標(biāo)，首先從合理化建議入手，開展了合理化建議運(yùn)動(dòng)。豐田從1952年開始推行這一建議，遇到不少困難，每月收到的建議都寥寥無幾，第一年才收到不過一百多條建議，但是豐田的領(lǐng)導(dǎo)層并沒有后退，堅(jiān)持動(dòng)員，堅(jiān)持行動(dòng)，到了1974年就收到了40多萬條建議，采用率達(dá)到79%，到了1975年公司一天就要收到2000條建議，1977年發(fā)放建議獎(jiǎng)金4億多日元，豐田從此形成了“豐田精神”。科特勒寫的企業(yè)文化與效效的關(guān)系一書中，所列出來的促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的文化，這些企業(yè)的文化有一個(gè)共同點(diǎn)就是企業(yè)文化不斷促進(jìn)企業(yè)的變革，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)來之于企業(yè)不斷的變革，企業(yè)的變革過程也就是企業(yè)文化形成的過程。
我國(guó)的企業(yè)海爾，其企業(yè)文化是從砸冰箱開始的，砸冰箱事件強(qiáng)烈的震撼了員工，海爾也以此為契機(jī)，從改善產(chǎn)品質(zhì)量到全面質(zhì)量管理，通過不斷深入的企業(yè)變革，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值理念和員工的價(jià)值理念的融合。海爾不斷變革，不斷創(chuàng)新的歷程，就是海爾個(gè)性的企業(yè)文化形成的過程。
前面講了企業(yè)文化要從變革開始，但是究竟要變革些什么呢？
一是變革思想。優(yōu)秀的企業(yè)文化不是偉大的思想，或響亮的口號(hào)而是持之以恒的實(shí)踐精神。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅是指導(dǎo)的是企業(yè)在優(yōu)勢(shì)條件下取得輝煌經(jīng)營(yíng)成果，更重要的是在劣勢(shì)條件下或者是在公司錯(cuò)誤連連時(shí)，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長(zhǎng)距離的競(jìng)賽。
二是變革領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)。真正優(yōu)秀的企業(yè)文化不是只需要一個(gè)眼光遠(yuǎn)大魅力無窮的領(lǐng)導(dǎo)者，而是需要他們專心致志地為企業(yè)建構(gòu)一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業(yè)的是一條大而肥的魚，而是讓企業(yè)找到一條捕魚的方法。
三是變革人才觀。具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，不是每個(gè)人的最佳工作地點(diǎn)，真正企業(yè)文化的理念體系一但確立，就跟教會(huì)一樣，堅(jiān)持自己的主張，對(duì)本身希望達(dá)成的目標(biāo)極為明確，根本不容納不愿或不符合它的標(biāo)準(zhǔn)的人。這里指的不符合標(biāo)準(zhǔn)的人不只是指企業(yè)的普通員工或中高層管理者，還包括企業(yè)馬上要上任的新的領(lǐng)導(dǎo)人，哪怕是來了一個(gè)能力非凡的領(lǐng)導(dǎo)人，只要他不認(rèn)同企業(yè)的理念，一樣要被拒絕在外，真如他實(shí)在很優(yōu)秀，可以鼓勵(lì)他自己創(chuàng)立自己的企業(yè)。
四是變革利潤(rùn)觀。優(yōu)秀的企業(yè)文化不只是以追求利潤(rùn)最大化為首要目標(biāo)，賺錢只是目標(biāo)之一，而不是全部。
五變革戰(zhàn)略觀。優(yōu)秀的企業(yè)文化所要指導(dǎo)的不是一個(gè)企業(yè)圍繞一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)苦苦掙扎，企業(yè)的最佳行為應(yīng)是來自嘗試錯(cuò)誤和機(jī)會(huì)后而保留的最后可行性的項(xiàng)目。企業(yè)無論何時(shí)都要遵循優(yōu)勝劣汰的自然淘汰法則，隨時(shí)準(zhǔn)備結(jié)束一個(gè)走不下去的戰(zhàn)略，或改變戰(zhàn)略計(jì)劃。
六變革企業(yè)文化觀。企業(yè)文化不是萬能的，可以為企業(yè)解決任何問題。同樣優(yōu)秀的企業(yè)可能擁有截然不同的理念，擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化的企業(yè)不一定都是成功的企業(yè)。在企業(yè)中最重要的是理念一但確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價(jià)值，并在關(guān)鍵時(shí)刻企業(yè)能為核心價(jià)值觀賦予新的意義，就像建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義一樣。
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