企業(yè)文化管理的基礎是執(zhí)行文化(高績效文化)。扎扎實實打造企業(yè)的執(zhí)行力管理體系，是中國規(guī)?；駹I企業(yè)文化管理不能回避的關鍵任務。 “企業(yè)文化”被管理界所關注，始于上個世紀“日本式管理”的崛起。其中代表性著作如威廉-大內(nèi)的《Z理論》、帕斯卡-阿索斯的《日本的管理藝術》，都提及“企業(yè)文化是日本企業(yè)的關鍵成功因素”。而在湯姆-彼得斯的超級暢銷書《追求卓越》、被稱之為“企業(yè)文化奠基之作”的《企業(yè)文化—企業(yè)活動中的禮儀與儀式》(有趣的是二本書的四位作者中有三位曾工作于麥肯錫管理咨詢公司)，以及哈佛商學院著名教授約翰-科特扛鼎之作《企業(yè)文化和經(jīng)營業(yè)績》等的推波助瀾下，“企業(yè)文化”作為管理學研究的重要分支逐漸形成;而企業(yè)文化“影響企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績”，“是企業(yè)基業(yè)長青的根本保障”的作用，也已逐步成為管理界的共識。 “企業(yè)文化”被中國企業(yè)所關注始于上個世紀九十年代初期，“惠普之道”、“IBM就是服務”這些跨國企業(yè)的“企業(yè)文化”，曾引起眾多國內(nèi)企業(yè)追捧。所幸“企業(yè)文化”并沒有像諸多“舶來品”，火一把后便逐漸“偃旗息鼓”，反而保持著旺盛的生命力——越來越多的企業(yè)開始“有文化”了:買來的、抄來的、自創(chuàng)的“核心價值觀”標語隨處可見，更有甚者“時不時召集員工吼兩嗓子”;制作精美的文化手冊，也用來饋贈嘉賓，以彰顯企業(yè)的“文化底蘊”……。雖然經(jīng)過二十年的管理實踐，中國也已有了極個別“文化個性”鮮明的企業(yè)，如華為、海底撈等，但是揭開“浮華”，避開“喧囂”后，我們看到的絕大多數(shù)企業(yè)“核心價值觀墻上貼，員工行為在地上爬”，企業(yè)所倡導的文化理念和管理現(xiàn)狀、氛圍大相徑庭——責任不清，互相推諉;拉幫結(jié)伙、排除異己;任人唯親、假公濟私;善于做人，乏于做事……。 “企業(yè)文化管理”因為通過塑造員工行為習慣，來實現(xiàn)“無為而治”的管理，而被稱之為“管理的最高形式”，因此對于大多數(shù)尚處于管理初級階段的中國民營企業(yè)來說，企業(yè)文化管理“亂象叢生”，“企業(yè)文化管理難”也就不難理解了。 那么如何正確認識中國民企文化管理?如何在中國民企的不同發(fā)展階段，有效推動企業(yè)文化管理? 民企文化管理的四重內(nèi)涵 界定中國民營企業(yè)文化管理的內(nèi)涵，關鍵在于澄清四個方面的內(nèi)容： 1、企業(yè)面臨的不是“有沒有文化”的問題，而是“有沒有把文化管理起來”的問題。 麻省理工斯隆商學院教授埃德加-沙因(企業(yè)文化理論之父)如此詮釋文化：“任何一個擁有共同經(jīng)歷的社會單位，都將形成某種文化，文化的強弱取決于它存在的時長、團隊成員的穩(wěn)定性和他們實際經(jīng)歷過的情緒強度”?！拔幕且粋€復雜的團體學習過程的結(jié)果，只在部分程度上受領導行為的影響”。國內(nèi)企業(yè)文化管理研究領域的著名專家陳春花教授將文化定義為：“文化是人群為了生存而對環(huán)境做出的適應方式”。 筆者羅列以上概念的目的是想揭示這樣一個事實：文化存在于任一個具有一定持續(xù)性和穩(wěn)定性的團體中，它通過滲入思想意識領域來影響團體成員的行為習慣，這是不以我們意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。企業(yè)之間不是有無文化的差異，而是是否對文化進行有效管理的差異;是文化處于無意識自發(fā)狀態(tài)，還是處于領導者有意識管控狀態(tài)的差異。 這一認識是企業(yè)文化管理的基點。實踐證明，但凡對文化放任自流的企業(yè)，大多即使取得一時的輝煌，但終因缺乏信仰和自律、迷失方向、無法精神聚眾，致行而不遠。 2、判斷企業(yè)中的文化是否被有效管理的標志是“全體員工的思想是否被武裝?企業(yè)是否具有高績效的文化并持續(xù)創(chuàng)造高績效?” 企業(yè)中的文化是否被有效管理的標志，長期要看財務、市場業(yè)績;短期要看員工的精神面貌、內(nèi)部的管理水平和運營效率;有形的要看員工共享的行為習慣、共享的管理語言、產(chǎn)品和服務;無形的要感受團隊氛圍，洞察共享的價值觀甚至世界觀、人生觀。一言以蔽之，“全體員工的思想是否被武裝?企業(yè)是否具有高績效的文化并持續(xù)創(chuàng)造高績效?而不是僅僅停留在是否把核心價值觀貼到墻上，掛到嘴上，印在書上等形式上”。 3、企業(yè)文化不僅應該包括“價值文化”，更應該包括“執(zhí)行文化”。 始于上世紀80年代初的企業(yè)文化研究，關注兩個命題：1、日本企業(yè)為什么迅速崛起，把美國企業(yè)打得“潰不成軍”?2、縱觀歷史長河，為什么有些企業(yè)能夠持續(xù)生存、發(fā)展，保持卓越?從日美兩國企業(yè)的比較，從優(yōu)秀和卓越企業(yè)的比較，從基業(yè)長青到短暫輝煌企業(yè)的比較，在這一階段，“比較研究法”使得企業(yè)文化長期聚焦于“價值文化”，即把弘揚核心價值觀、構(gòu)建愿景、明確使命作為文化管理的核心內(nèi)容;而隨著上個世紀90年代，在“創(chuàng)新、變革”的主旋律下美國企業(yè)趕超日本企業(yè)，再次引領全球管理實踐。參與其中的卓越美國企業(yè)領袖如郭士納、杰克-韋爾奇、拉里-博西迪等，在對其文化管理實踐進行總結(jié)時，都把成功關鍵歸納為執(zhí)行文化及高績效文化的建設;而縱觀中國一流企業(yè)如華為、聯(lián)想等的文化管理實踐，可能我們無法一下辨析和總結(jié)出他們的核心價值觀，但是我們都無法質(zhì)疑，正是強執(zhí)行文化、高績效文化成就了他們今日的“江湖地位”。 “比較可以得出差異，但比較得不出全貌”。傳統(tǒng)只關注價值文化的企業(yè)文化觀，囿于比較法的局限，只關注到了企業(yè)文化管理的塔尖——價值文化，但忽略了塔基——執(zhí)行文化，而正是處于文化管理初期的中國優(yōu)秀企業(yè)，以及90年代處于文化變革、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型期的美國企業(yè)，反而更加關注企業(yè)文化管理的基礎和本源—執(zhí)行文化和高績效文化。 看清楚企業(yè)文化管理既包括價值文化管理又包括執(zhí)行文化管理，對于普遍處于文化管理初級階段的中國企業(yè)來說，極具現(xiàn)實指導意義。 4、“價值文化”對中國規(guī)?；駹I企業(yè)來說，不是做不做的問題，而是怎么做的問題。 相較于執(zhí)行文化(及高績效文化)來說，基于企業(yè)核心價值觀、使命、宗旨、愿景以及管理哲學等的價值文化，難免給人虛無縹緲的感覺，而且往往短期難以見效，那么對于大多處于企業(yè)文化管理初期的中國規(guī)模化民企來說，是不是就可以忽略不管?非也。 如果華為沒有“艱苦奮斗、自我批判、團結(jié)協(xié)作、以客戶需求為導向”的價值文化，海底撈員工沒有“雙手改變命運”的信念，相信這些企業(yè)肯定不會取得今日的成就。從中國優(yōu)秀企業(yè)管理實踐中，我們看到“精神聚眾、信念管理”的強大力量——“武裝思想就能夠創(chuàng)造生產(chǎn)力”。 此外，相較于西方企業(yè)，中國民營企業(yè)的價值文化管理更具有必要性，這主要體現(xiàn)在：與西方企業(yè)員工普遍擁有宗教信仰不同，中國社會的目前現(xiàn)狀是社會信仰缺失、價值觀體系混亂;社會職業(yè)化教育功能不完備，導致各級員工職業(yè)化素養(yǎng)、敬業(yè)精神和紀律意識普遍較差;中國市場經(jīng)濟初級階段，市場競爭的不充分與不規(guī)范，使企業(yè)對其存在的使命普遍缺乏思考，對利益相關者不能正確平衡和對待。 因此中國規(guī)?；衿蟮膬r值文化管理面臨的不是要不要做，而是怎么做的問題，即如何通過價值文化管理打造這樣的文化“氣場”：使不積極的員工，變得“假積極”，最終成為“真積極”;把價值觀、職業(yè)素養(yǎng)等先天不足的員工轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛姓_勞動價值觀和使命感，愛企、敬業(yè)，行為職業(yè)化的員工;把缺乏協(xié)作傳統(tǒng)的員工，打造成“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”的“狼群”;端正企業(yè)使命，關注并平衡客戶、員工等相關利益方，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 尤其需要指出的是，西方企業(yè)價值文化管理的核心是影響員工的價值觀，而大多不涉及世界觀和人生觀，因為這是上帝的“職責”范圍;中國企業(yè)則要承擔社會思想教化功能缺失的責任，要勇于扮演“上帝”的角色，這就是現(xiàn)狀下無奈但又必須的選擇。 企業(yè)文化如何管理? 實踐證明，企業(yè)發(fā)展階段不同，企業(yè)文化管理的方式，存在顯著差異。 就筆者的觀點，如圖所示，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)文化管理可以劃分為老板文化、制度文化和變革文化三個階段。 老板文化階段 創(chuàng)業(yè)期老板的膽識、眼光、整合資源的能力、商業(yè)頭腦、專業(yè)能力甚至情商等“個人能力”，是這一階段企業(yè)成功的關鍵，所以這一成功往往被歸結(jié)為老板“個人的成功”。 老板文化階段僅是企業(yè)文化的初期發(fā)育階段，這一階段的典型特點是文化的“人治”，即價值文化的內(nèi)容全部來源于老板個人的愿景、目標、信念、價值觀和基本假設;價值文化的管理主要是依賴老板身體力行，率先垂范，以個人感召力展開，以及依據(jù)個人價值觀標準，招聘、選拔和獎罰員工。 執(zhí)行文化則取決于老板個人的領導風格，專制、嚴厲甚至粗暴，但“獎得心花怒放、罰得膽戰(zhàn)心驚”的風格，反而擁有更強的執(zhí)行力。這也就不難解釋，為什么在中國如華為、萬科等有軍人背景的企業(yè)家往往更容易塑造執(zhí)行文化。 在創(chuàng)業(yè)階段，員工對老板的個人信念，更多地是被迫、填鴨式地認同和接受，但是隨著老板個人假設屢次被成功實踐證明，以及創(chuàng)業(yè)成功給老板帶來的“光環(huán)效應”，使老板越來越多的價值主張和基本假設，被越來越多的員工從內(nèi)心認同和接受，甚至視其為理所當然，進而轉(zhuǎn)化為行為習慣。企業(yè)在這種文化及其“人治”管理方式的驅(qū)動下，也取得了快速的發(fā)展。 但是后期，隨著企業(yè)快速發(fā)展，規(guī)模變大，“老板文化”面臨危機：隨著員工數(shù)量的增加，文化被稀釋，越來越多不符合老板價值觀、理念的行為出現(xiàn);企業(yè)管理復雜度成幾何級增加，導致老板個人決策的精準度在下降，老板的“光環(huán)效應”在逐步消退;依靠老板作為“形象大使”推廣文化的效果，也因為老板在踐行價值、理念過程中難免出現(xiàn)的或多或少的偏差和矛盾，開始遞減。此外，企業(yè)專業(yè)化分工越來越細所帶來的責任、協(xié)同問題，以及企業(yè)快速發(fā)展和個人能力不匹配的問題，越來越突出，所有這些都導致企業(yè)執(zhí)行力明顯下降，老板驅(qū)動型的執(zhí)行文化面臨挑戰(zhàn)。如果企業(yè)文化管理不能實現(xiàn)由老板文化階段到制度文化階段的轉(zhuǎn)型和提升，原有優(yōu)秀的價值文化會淡化，執(zhí)行文化會削弱，優(yōu)秀文化氛圍不可避免地最后淹沒在“互相扯皮、推諉，人際爭斗，拉幫結(jié)伙，對人不對事”的管理內(nèi)耗中，企業(yè)發(fā)展停滯甚至面臨生存的危機。 制度文化階段 從快速發(fā)展期的中后階段開始，企業(yè)發(fā)展驅(qū)動力應進行質(zhì)的轉(zhuǎn)型——由依賴老板個人能力到依賴組織能力，真正由老板個人成功提升到企業(yè)成功。企業(yè)成功的核心標準之一就是現(xiàn)代企業(yè)制度的建立：企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者直覺型、感性的經(jīng)驗式管理轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)型、理性、制度化的職業(yè)管理;企業(yè)的行為模式也由“想老板所想，干老板所讓干”向遵守規(guī)則，基于流程、職責“用正確的方式，干正確的事”轉(zhuǎn)型。而能否實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型，關鍵取決于創(chuàng)業(yè)企業(yè)家能否脫下“紅舞鞋”，退居幕后，由“報時人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸扃娙恕薄?/p> 制度文化階段的典型特點是文化管理由人治過渡到法治，這標志著文化管理由發(fā)育期進入到規(guī)范期。價值文化管理的規(guī)范化表現(xiàn)為： ◆由職能部門專職負責價值文化的管理，如人力資源部門等; ◆規(guī)范化的核心價值標準的提煉和修訂流程。創(chuàng)業(yè)者個人所倡導的企業(yè)使命、愿景、核心價值觀乃至管理哲學、原則等，通過各級員工的積極參與，系統(tǒng)提煉，形成了包含有文化大綱、行為準則、能力要求、經(jīng)典故事和案例等可傳播、可培訓、可操作的資料; ◆規(guī)范化的核心價值標準的傳播、推廣流程。 ◆規(guī)范化的核心價值標準使用流程。如用于員工培訓尤其是新員工培訓以及考核和晉升。 ◆規(guī)范化的核心價值標準立法審計、投訴流程。企業(yè)文化大綱及其所倡導的核心價值標準作為企業(yè)的“憲法“，指導企業(yè)各項機制、體系、制度、規(guī)章制定和修訂，所有立法精神不能與之沖突。 制度文化階段，企業(yè)執(zhí)行文化也不再依賴創(chuàng)業(yè)者的個人領導風格而是將其DNA傳承在由績效管理、協(xié)同管理、人力資源管理等組成的企業(yè)執(zhí)行力管理體系和領導能力要求上。 作為企業(yè)文化管理的成熟階段，在制度文化階段，企業(yè)應逐步形成較強的文化氣場：資深的企業(yè)員工的行為習慣有鮮明的企業(yè)文化顏色(在IBM是以藍色鑒別，老員工被尊為“深藍”);不能見光的潛規(guī)則只能在極有限的范圍內(nèi)“時隱時現(xiàn)”;新員工因存在一些不符合企業(yè)核心價值標準的行為而產(chǎn)生學習和生存的焦慮;大部分領導者是踐行核心價值標準的模范;企業(yè)氛圍中彌漫著“高昂的士氣和工作激情”。 變革文化階段 步入成熟期后，企業(yè)長期、持續(xù)的成功，管理者在機會牽引下的快速發(fā)展和財富積累，使得驕傲自滿、不思進取、以自我為中心的文化不斷累積，再加以企業(yè)規(guī)模變大，部門細分帶來的內(nèi)部溝通成本增加、部門中亞文化的無序發(fā)展以及“重形式、輕結(jié)果”的官僚文化的滋生，所有這些極易導致企業(yè)大量精力陷入內(nèi)耗中而對市場競爭和消費者需求反應遲鈍，失去奮斗的激情和增長的動力。 一些內(nèi)、外部因素的變化，推動領導者對文化進行變革，此時企業(yè)文化管理進入變革文化階段。誘發(fā)文化變革的因素有很多，包括外部經(jīng)濟、技術變化和行業(yè)競爭，內(nèi)部企業(yè)加速發(fā)展需求、戰(zhàn)略調(diào)整和領導人更替等，但需要指出，文化變革的深層次原因和最需要解決的問題，還是來源于企業(yè)持續(xù)發(fā)展和規(guī)模變大后累積的內(nèi)部問題，當然最具代表性的誘因是“財務績效惡化帶來的經(jīng)營危機”。 變革文化階段，企業(yè)領導者所采取的策略和步驟中核心的為以下兩點： 1、重塑執(zhí)行文化。雖然名為“變革文化”，但除極少情況外(如日本企業(yè)傳統(tǒng)“年功序列”的價值文化，阻礙了IT等高科技創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展)，問題往往不在“價值文化”本身，而是由于價值文化的基礎——執(zhí)行文化和高績效文化的喪失，導致企業(yè)核心價值標準被曲解、誤讀以及執(zhí)行走樣。重塑執(zhí)行文化的具體措施包括：再造領導力，強化、落實執(zhí)行力管理體系。 2、再造領導力。主要包括以下步驟： ◆調(diào)整企業(yè)高層決策和執(zhí)行(績效)管理機構(gòu)、人員; ◆快速將具有“做事意愿、做事能力”的執(zhí)行人才，調(diào)整到核心崗位; ◆結(jié)合執(zhí)行力，以及新戰(zhàn)略對領導者的新能力要求，再造領導力標準，以此作為領導者考核、激勵和晉升的重要依據(jù); ◆就新的領導力標準，對領導者進行集中、強化培訓。 如何從老板文化階段成功轉(zhuǎn)型為制度文化階段?如何在變革文化階段，實施企業(yè)文化變革?這是企業(yè)文化管理中最核心和最關鍵的兩個問題。除個別管理先進的企業(yè)，目前大多數(shù)的中國規(guī)?；衿蟮奈幕芾?，還停留在前者“如何轉(zhuǎn)型”問題上。尤其在中國宏觀經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，市場需求趨緩的大背景下，“文化轉(zhuǎn)型”更加必要，當然，也更加艱巨。 由企業(yè)文化管理發(fā)展的三個階段，更加明確了一個結(jié)論：企業(yè)文化管理的基礎是執(zhí)行文化(高績效文化)。沒有執(zhí)行文化(高績效文化)的保證，以下現(xiàn)象往往在所難免：核心價值標準被曲解和變樣執(zhí)行，企業(yè)潛規(guī)則橫行，文化和管理兩張皮。所以，扎扎實實打造企業(yè)的執(zhí)行力管理體系，是中國規(guī)?；駹I企業(yè)文化管理不能回避的關鍵任務。 |
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