帕多西是晨星評級的創(chuàng)始人,所以有資源有條件對大量上市公司進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和歸類, 在<巴菲特的護(hù)城河>里基本上總結(jié)出了企業(yè)競爭力的各種模型,本文談?wù)勛约旱捏w會和理解,并試圖將教科書關(guān)于競爭力的理論和帕多西的總結(jié)相結(jié)合,進(jìn)行了自己的分類.
一、
1.
這一點(diǎn)在傳統(tǒng)的教科書里已經(jīng)講解的比較透徹了,專業(yè)分工,學(xué)習(xí)曲線,固定成本的攤銷等都是規(guī)模制造能降低成本的原因.但隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,很多領(lǐng)域行業(yè),特別是市場規(guī)模較大的行業(yè),都是會形成幾個(gè)寡頭競爭,即使原來是一個(gè)企業(yè)獨(dú)大 ,行業(yè)也會整合,形成幾個(gè)規(guī)模相差不大的競爭者,因此,比較難發(fā)現(xiàn)單靠規(guī)模大形成低成本優(yōu)勢的企業(yè).只有在市場規(guī)模不大的細(xì)分市場里,才會有規(guī)模大而形成低成本競爭力的企業(yè);
2.
同樣的產(chǎn)品,在不同的企業(yè)里,分別有其不同的流程.有些企業(yè),在從原材料到終端成品的過程中,能以比競爭對手低的成本來完成,這就產(chǎn)生了競爭力.例如,沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?比是其主要競爭對手低1%,而競爭對手卻無法復(fù)制,這就形成了核心競爭力.帕多西列舉的例子有戴爾電腦,西北航空.在分析企業(yè)是否具備流程成本優(yōu)勢時(shí),使用教科書上流程再造的價(jià)值鏈分析模型,可以比較清晰的辨別目標(biāo)企業(yè)和競爭對手是否具備了流程優(yōu)勢從形成低成本競爭優(yōu)勢.在這一點(diǎn)上,教科書的理論從不同的側(cè)面闡述了其原理,例如學(xué)習(xí)型組織,組織的創(chuàng)新能力,流程再造等等.典型的例子有巴菲特的波仙珠寶,B太太的家具城,蓋可保險(xiǎn),富國銀行等等,巴菲特的組合里不少這樣的企業(yè)..正如芒格指出的,在競爭激烈的行業(yè)里,企業(yè)將一個(gè)關(guān)鍵因素發(fā)揮至極致所產(chǎn)生的巨大效應(yīng).
二、
1.
產(chǎn)品優(yōu)勢多見于行業(yè)的初始期,有些企業(yè)先入為主,其產(chǎn)品的特性功能優(yōu)于競爭對手.這樣的企業(yè)不多,因?yàn)殡S著競爭的加劇,產(chǎn)品同質(zhì)化的趨勢會越來越明顯,因此,這類企業(yè)也只能在一些規(guī)模不大的細(xì)分市場出現(xiàn),而且不會多見.
2.
這是我和帕多西意見不一的地方,我認(rèn)為品牌是特殊的產(chǎn)品差異化的結(jié)果,雖然產(chǎn)品在物理功能或使用功能上沒有差異化,但其品牌對于消費(fèi)者來說,存在著心里上的差異化.這多見于于快消品行業(yè),因?yàn)轭櫩蛯Ξa(chǎn)品不懂,所以只能憑品牌進(jìn)行購買,例如,如果我們不是皮毛加工行業(yè)的人,在買皮鞋和毛衣的時(shí)候,無法辨別哪個(gè)產(chǎn)品更好,這時(shí),只能根據(jù)品牌印象進(jìn)行購買,從生產(chǎn)廠家來說,其產(chǎn)品可能沒有差異,但顧客認(rèn)為是有差異的,所以這是特殊的心理上的差異化.改變大眾的心理和認(rèn)知,非常困難,所以,著名品牌往往是比較寬和比較深的護(hù)城河.帕多西用了和品牌和非品牌的價(jià)格溢價(jià)來分辨一個(gè)品牌是否有價(jià)值,而我認(rèn)為使用品牌和其競爭品牌的溢價(jià)來分辨品牌的價(jià)值更合適.例如:帕多西舉了索尼品牌的DVD和飛利浦,松下及三星,認(rèn)為索尼的品牌相對而言,價(jià)值并不高,但我認(rèn)為對于其他不知名的品牌來說,其品牌價(jià)值仍然不低,例如,對于中國的家電企業(yè)來說,如果能標(biāo)上索尼的品牌,價(jià)格肯定可以提高.第二個(gè)例子是帕多西認(rèn)為奔馳汽車的品牌也不是太值錢,因?yàn)楹蛯汃R比較,其沒有溢價(jià),但如果和其他品牌的汽車相比,如豐田,本田,我認(rèn)為奔馳仍然具有較高的品牌價(jià)值.因此,品牌價(jià)值是相對于競爭對手產(chǎn)品的溢價(jià)而言,而不是品牌與非品牌的對比.一般而言,在第一產(chǎn)業(yè),品牌并不重要,因?yàn)榭蛻羰枪I(yè)廠家,基本上都是行家或?qū)＜?可以根據(jù)產(chǎn)品的指標(biāo)進(jìn)行檢測,其購買標(biāo)準(zhǔn)是價(jià)格和品質(zhì),不會根據(jù)品牌來選購.而第二產(chǎn)業(yè)即消費(fèi)品產(chǎn)業(yè),消費(fèi)者基本不是行家,不能識別產(chǎn)品的具體性能指標(biāo),只能根據(jù)品牌進(jìn)行購買.
3.
專利可以看成是產(chǎn)品的差異化以法律的形式保護(hù)起來,所以競爭對手會繞過專利以達(dá)到同樣的產(chǎn)品性能或功能,因此帕多西強(qiáng)調(diào)的是一組專利及企業(yè)的創(chuàng)新能力,是否能持續(xù)開發(fā)出新的專利.在這一點(diǎn)上,教科書上關(guān)于競爭力論述的能力理論可以補(bǔ)充進(jìn)來,例如組織的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力:學(xué)習(xí)型組織,第五項(xiàng)修煉等等.
典型代表是能不斷開發(fā)出新藥的醫(yī)藥企業(yè)和成功的高科技企業(yè).
4.
帕多西對于轉(zhuǎn)換成本解釋的比較詳細(xì)和清晰了,最具有代表性的是微軟的操作系統(tǒng).多半見于軟件及服務(wù)行業(yè),特別是需要經(jīng)過大量培訓(xùn)才能進(jìn)行使用的產(chǎn)品.
5.
三、
1.
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人,企業(yè)文化及組織等和競爭對手不同的人力資源,典型的例子是華為,萬科,聯(lián)想這樣的企業(yè),其高層核心團(tuán)隊(duì)是其主要資源,正如柳傳志比喻的“建班子”，“訂戰(zhàn)略”的優(yōu)勢；
2.
3.
比較典型的例子是茅臺，黃山旅游
四、
1.
很多人都認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)只有在互聯(lián)網(wǎng)或軟件企業(yè)才具備，但實(shí)際上，我認(rèn)為傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里也具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，如小商品城，就是典型的網(wǎng)絡(luò)聚合效應(yīng)，和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場，批發(fā)市場一樣，當(dāng)一個(gè)市場“旺”起來之后，實(shí)際上就聚集了買家和賣家，買家多是因?yàn)槭袌隼镔u家多，所以品種多，選擇余地大；而賣家多是因?yàn)檫@里買家多，所以賣家不斷的聚集，因此形成了買家和賣家的聚合效應(yīng)，即使有另外一個(gè)競爭的農(nóng)貿(mào)市場或批發(fā)市場在附近新建成，硬件條件更好，也很難取代老的市場，往往是老市場繼續(xù)繁榮，而新市場面臨倒閉。而互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)市場就是將實(shí)體經(jīng)濟(jì)的市場聚合效應(yīng)搬到互聯(lián)網(wǎng)上而已。典型的代表非QQ莫屬了,還有EBAY等等.
2.
帕多西也解釋的很清楚了，在建立了強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)后，其邊際成本往往是遞減的，典型的例子是第三方物流；
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“護(hù)城河”(moat)是巴菲特經(jīng)常使用的一個(gè)概念，他的投資理念精髓之一就是喜歡投資具有持久“護(hù)城河”的公司。如果一個(gè)公司的投資回報(bào)率可以持續(xù)高于投資成本，那么這個(gè)公司就被認(rèn)為擁有“護(hù)城河”。在競爭對手侵蝕公司的優(yōu)勢之前，投資回報(bào)率能夠高于投資成本的時(shí)間越長，這個(gè)公司的“護(hù)城河”就越寬。在其它指標(biāo)相同的情況下，“護(hù)城河”越寬，公司的投資價(jià)值就越大。
投資者可以通過分析公司歷史的財(cái)務(wù)報(bào)表，做一些簡單的計(jì)算，來估算公司“護(hù)城河”的狀況。通常，高的股本回報(bào)率、高的總資產(chǎn)回報(bào)率、持續(xù)的高利潤率和充裕的自由現(xiàn)金流都是公司擁有“護(hù)城河”的表現(xiàn)。截至2009年2月底，在過去5年中，美國“護(hù)城河”較寬的公司的總回報(bào)是-3.9%；同期標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的總回報(bào)是-6.6%；而那些沒有“護(hù)城河”的公司的總回報(bào)是-22.2%。
除了建議買入“護(hù)城河”較寬的公司之外，我們更支持買入“護(hù)城河”不斷變寬的公司。
“護(hù)城河”不斷變窄的公司
不斷變窄的“護(hù)城河”是非常糟糕的。這樣的典型案例就是全球計(jì)算機(jī)制造巨頭戴爾。戴爾采用“直接面對客戶”的商業(yè)模型建立了一個(gè)曾經(jīng)令人羨慕的生意。在上世紀(jì)90年代，隨著公司股價(jià)的指數(shù)上升，創(chuàng)造了大量的百萬富翁。但在過去10年中，這種情況慢慢發(fā)生了變化。來自海外(主要是亞洲)的計(jì)算機(jī)制造商變得更有效率，而且計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)本身也從戴爾具有核心競爭力的臺式機(jī)向筆記本電腦和其它移動電子設(shè)備遷移，這使戴爾的業(yè)務(wù)不斷遭遇麻煩。
利潤率不斷下降，銷售額增長率不斷放緩，股價(jià)下跌。戴爾的“護(hù)城河”評級在2008年初的時(shí)候，被由“寬”下調(diào)為“窄”。如果公司業(yè)務(wù)不能發(fā)生根本改變的話，我們懷疑它的“護(hù)城河”評級最終很可能會被進(jìn)一步被下調(diào)為“無”。戴爾的股東在過去5年中，平均每年損失約22%，遠(yuǎn)差于同期標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的表現(xiàn)。
戴爾的業(yè)務(wù)盡管與10年之前相比差了很多，但是目前并不算太糟，資本回報(bào)率依然良好，現(xiàn)金流依然充裕，顯示它仍然擁有一定的“護(hù)城河”。
“護(hù)城河”不斷變寬的公司
與戴爾形成鮮明對比的一個(gè)例子是：全球農(nóng)業(yè)化工巨頭孟山都公司(Monsanto)。2001年，孟山都70%的收入來自具有專利保護(hù)的殺蟲劑和除草劑，但是這些專利逐漸都過了保護(hù)期，不再享有壟斷優(yōu)勢，這使孟山都的未來看上去有點(diǎn)脆弱。但是幸運(yùn)的是，它的轉(zhuǎn)基因農(nóng)產(chǎn)品部門逐漸成為未來發(fā)展的新動力。從2001年至今，利用之前長期積累的技術(shù)優(yōu)勢，孟山都的轉(zhuǎn)基因農(nóng)產(chǎn)品每年的銷售額增長約20%，目前大約占公司總銷售額的一半，利潤則超過一半。這使公司的業(yè)務(wù)依然保持強(qiáng)勁，公司的股價(jià)同期則上漲了大約5倍。
現(xiàn)在我們覺得孟山都的“護(hù)城河”屬于穩(wěn)定。它的科研實(shí)力依然無比強(qiáng)勁，它的技術(shù)比競爭對手領(lǐng)先好幾代，它能夠不斷地改善自己的現(xiàn)有產(chǎn)品、以及開發(fā)新的產(chǎn)品來維持和擴(kuò)大自己的領(lǐng)先優(yōu)勢。孟山都的“護(hù)城河”評級從2001年到2008年，逐漸由“無”上升到“寬”。
買入“護(hù)城河”不斷變寬公司
這對于投資者來講，究竟有何啟示呢？顯然，長期投資者應(yīng)該買入那些“護(hù)城河”不斷變寬的公司。實(shí)際上，如果這些公司開始的時(shí)候根本就沒有“護(hù)城河”，會更好。但是，不幸的是，這種情況很少發(fā)生。“護(hù)城河”往往在不經(jīng)意間產(chǎn)生，而非由人所刻意設(shè)計(jì)：有時(shí)候是因?yàn)橐淮涡疫\(yùn)的科技發(fā)現(xiàn)；有時(shí)候是公司的主要競爭對手突然垮臺；或者其它一些歷史上的意外。孟山都公司之前也曾充滿了危險(xiǎn)和不確定性，直到它的新產(chǎn)品被市場和消費(fèi)者所接受，它的“護(hù)城河”才真正建立起來。但是，即使在“護(hù)城河”明確存在之后才買入孟山都，到目前為止也能給投資者帶來豐厚的回報(bào)。
問題的關(guān)鍵是，在“護(hù)城河”真正建立起來之前，往往很難被人所發(fā)現(xiàn)，尤其是在市場還沒有注意到的時(shí)候。對于普通投資者來講，較為簡單的是盡量避免“護(hù)城河”不斷變窄的公司，盡可能的讓自己的投資組合偏向“護(hù)城河”不斷變寬的公司。（Morningstar晨星（中國）研究中心）
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