優(yōu)秀的戰(zhàn)略必須解決哪9個問題？
作者：楊柳君
戰(zhàn)略和執(zhí)行究竟哪個更重要？管理者們?yōu)榇讼萑氤了?。有好的?zhàn)略，如果沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行，那也是白搭。可戰(zhàn)略不正確，每日再怎么精進(jìn)，怕也是枉然。對于一家企業(yè)來說，制定出優(yōu)秀戰(zhàn)略的重要性毋庸置疑。那什么樣的戰(zhàn)略能被稱為是優(yōu)秀的呢？
關(guān)于這個話題，我們來聽聽管理大師拉姆查蘭先生的觀點(diǎn)。拉姆查蘭先生在其著作《執(zhí)行》中寫到，一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計(jì)劃必須解決以下問題，我嘗試做一點(diǎn)點(diǎn)淺析：
> 外部環(huán)境如何？
知彼知己才能百戰(zhàn)不殆，不僅要清楚自身的實(shí)力，更需系統(tǒng)的了解外部的競爭環(huán)境。
> 對企業(yè)現(xiàn)有市場和客戶的理解有多深入？
目前的客戶群體是哪些人？這些客戶群體有什么共同特質(zhì)？目前的市場情況如何？有多大的成長空間等等。
> 提高業(yè)務(wù)盈利能力的最佳方式是什么？障礙是什么？
想要提高目前的盈利能力，最佳方式是什么？實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的最大障礙是什么？如何解決？
> 競爭對手都是誰？
在目前市場環(huán)境下，企業(yè)的競爭對手是哪些？他們的經(jīng)營狀況如何？競爭對手的優(yōu)勢和劣勢是什么？
> 企業(yè)是否具有實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的能力？
戰(zhàn)略即使制定的不錯，但企業(yè)是否有將戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能力呢？抑或只是想當(dāng)然的制定“美好”戰(zhàn)略，卻完全不具備實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的能力？
> 企業(yè)短期利益和長期利益是否平衡？
平衡企業(yè)的短期利益和長期利益非常重要，也有相當(dāng)?shù)碾y度。
有些利益的獲取是以犧牲長期利益為代價的，那么該如何取舍？分寸如何拿捏？
> 執(zhí)行計(jì)劃過程中的階段性目標(biāo)是什么？
在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，關(guān)鍵的階段性目標(biāo)是什么？完成這些階段性目標(biāo)的重要要素是什么？
> 企業(yè)目前面臨著哪些關(guān)鍵問題？
在此時此刻，企業(yè)面臨著哪些關(guān)鍵問題？如何突破？誰來負(fù)責(zé)突破？完成期限為何時？
> 企業(yè)如何保持持久的盈利？
想要獲得持久的盈利，企業(yè)需要做對什么？需要舍棄什么？如何實(shí)現(xiàn)？
以上便是一份優(yōu)秀戰(zhàn)略計(jì)劃必須解決的9個問題。正如拉姆查蘭先生所說，“目標(biāo)越詳細(xì)清晰，你取得成功的希望也就越大。”不論是個人還是企業(yè)，想要實(shí)現(xiàn)理想，達(dá)成預(yù)定成果，必須制定出清晰的目標(biāo)，并將目標(biāo)分解成可以實(shí)現(xiàn)的具體步驟。“在制定戰(zhàn)略時，你不能只是胡亂拼湊起一份計(jì)劃，然后等著奇跡發(fā)生。一開始就要確定明確的目標(biāo)：你希望達(dá)成什么目標(biāo)？我們需要在哪些方面取得進(jìn)一步的改進(jìn)？這項(xiàng)計(jì)劃對我們的真正意義在哪里？”
奇跡永遠(yuǎn)不會“自動”發(fā)生。我們必須為“奇跡”制定清晰可執(zhí)行的步驟和行動方案，并腳踏實(shí)地、堅(jiān)韌不拔的執(zhí)行，直至目標(biāo)達(dá)成。
企業(yè)想要活的更好更久，靠什么？
作者：楊柳君
市場競爭越來越激烈，各個公司對人才的爭奪也陷入了白熱化。一些畢業(yè)于名校商學(xué)院的年輕人甚至一畢業(yè)就可以拿到六位數(shù)的起薪。各家公司似乎都明白招對人比培養(yǎng)人重要得多，于是不惜花高代價從獵頭公司廣納頂尖人才，希望吸引到那些有天賦的天才員工，當(dāng)然這些公司會為此付出不小的代價，也使得獵頭公司活的很是滋潤。
很顯然，招一個天才員工看起來比企業(yè)自己內(nèi)部培養(yǎng)容易得多，時間上也快得多。我們國人大多性急，著重于眼前利益。這人拿來就能用，已經(jīng)在別的公司摔過跤了，被別的公司放在市場上培訓(xùn)過了，我直接挖過來用多省事。但現(xiàn)實(shí)情況卻是，這些花高代價挖來的天才員工，依舊會被各競爭對手公司盯住，仍然是獵頭的目標(biāo)，于是很難安心在本企業(yè)工作，頻繁的在各家公司之間跳槽。
這個時候問題便凸顯了出來：挖來的人不那么好用，他們有很大的可能在新公司里水土不服。有些在原公司表現(xiàn)出眾的明星管理者，被挖到新公司后表現(xiàn)大失水準(zhǔn)，個中原因我們柳君書房前幾篇文章也介紹過，這里就不贅述了。即使他們在新公司的新崗位里發(fā)揮了自己的才能，取得階段性的好成果，也很容易再被獵頭公司挖到其他公司去。
怎么辦呢？難道企業(yè)就應(yīng)該盯著這些明星員工、明星管理者不放嗎？將企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的未來寄托在這些少數(shù)的人身上嗎？
當(dāng)然不能！一家企業(yè)想要在激烈的市場競爭中存活下來，活的更好，活的更久，建立自己的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)非常重要。人對了，一切都對。建立了人才梯隊(duì)，就不用害怕關(guān)鍵人才被挖走，公司的用人成本也不可能虛高。正如拉姆查蘭告訴我們的，“通用電氣公司內(nèi)始終擁有幾名非常優(yōu)秀的候選人，他們可以在首席執(zhí)行官退休后順利繼任，這種做法使得通用電氣成為領(lǐng)導(dǎo)者的‘黃埔軍?！?，從而擁有非常高的聲譽(yù)?！?/span>
這便進(jìn)入了一個正循環(huán)。通用電氣內(nèi)部完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，保證了通用電氣隨時有合適的人可用。對于外部的人才來說，看到通用電氣培養(yǎng)了那么多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有那么完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，便更樂意主動的，甚至降薪加入通用電氣。真正優(yōu)秀的人才在尋找職業(yè)發(fā)展機(jī)會時，絕不僅僅只是盯著眼前的收入，他們更看重將要加盟的公司給自己提供的成長與發(fā)展機(jī)會。
既然是說人才培養(yǎng)，討論公司領(lǐng)導(dǎo)人才儲備，我們必須了解領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展都會經(jīng)過哪幾個階段。
管理大師拉姆查蘭先生提出了領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的六個主要階段，最基礎(chǔ)的是個人貢獻(xiàn)者，個人貢獻(xiàn)者的職責(zé)是管理自我。
領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)發(fā)展的六個階段第一個階段是：一線經(jīng)理（管理他人）。這是最初的管理者，從管理自我發(fā)展到了管理他人。第二個階段是：部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）。在一線經(jīng)理的崗位上得到充分鍛煉后進(jìn)入部門總監(jiān)的職位，部門總監(jiān)對一線經(jīng)理行使管理和領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，幫助一線經(jīng)理成長。第三個階段是：事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）。第四個階段是：事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）。第五個階段是：集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）。第六個階段是：首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）。
以上便是拉姆查蘭先生梳理的領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)發(fā)展路徑，他們分別是：
一線經(jīng)理——部門總監(jiān)——事業(yè)部副總經(jīng)理——事業(yè)部總經(jīng)理——集團(tuán)高管——首席執(zhí)行官。
在不同的職業(yè)發(fā)展路徑上，有三個核心要素非常重要，他們分別是領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念。不同的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展階段，對這三個要素的管控有著本質(zhì)的區(qū)別。那么，這里談?wù)摰念I(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念分別指的什么內(nèi)容呢？領(lǐng)導(dǎo)技能指的是“勝任新職務(wù)所需要的新能力?！睍r間管理指的是“新的時間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作?！惫ぷ骼砟钪傅氖恰靶拍詈蛢r值觀非常重要，讓工作聚焦”。在不同的發(fā)展層級，不同階段，領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念有比較大的差異。如果在當(dāng)前的發(fā)展層級用錯了這三個核心要素，組織內(nèi)就會產(chǎn)生混亂，從而影響整個系統(tǒng)。
羅馬不是一天建成的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊(duì)建設(shè)更是一個漫長的征途。但比馬上行動更重要的，是建立正確的思想，確立正確的方向。每一家想要基業(yè)長青，或者說小一點(diǎn)，每一家想要活下來，活的更好，活的更久的企業(yè)，在過了基本的生存期之后，除了建立企業(yè)內(nèi)部人才領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，想要活的更好，別無他法。但請相信，這絕對不是一段苦行，他所帶給企業(yè)的回報是驚人的。
行動導(dǎo)向的文化
作者：楊柳君
思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實(shí)踐方式，而具體的行動卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。不要想那么多了，趕緊行動起來。只有行動才能帶來真正的改變，僅僅有思考是無法帶來改變的。很多時候人們對于思考的價值存在過多的預(yù)期，真正重要的卻是行動。沒有切實(shí)的行動，一切都是空談、幻想。
對于一個組織來說，若想改變組織的文化，有些人起步就著手于去改變企業(yè)的價值觀。改變價值觀？談何容易？比著手改變價值觀更靠譜的，恐怕是引導(dǎo)、改變組織的行為。由眾多累積的點(diǎn)滴行為，慢慢導(dǎo)引出新的價值觀。
什么是“文化”？拉姆.查蘭先生告訴我們，從根本上來說，一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念、信念和行為規(guī)范的綜合。許多決定改變一個組織文化的人通常首先會考慮到要改變該組織中的價值觀念。這種觀點(diǎn)是完全錯誤的。
價值觀的維護(hù)需要以實(shí)際行動為基礎(chǔ)。比如當(dāng)某位“德高望重”的高級主管，違反了公司的某些價值觀時，作為領(lǐng)導(dǎo)者的你是偏袒，睜一只眼閉一只眼？還是果斷且公開地對違反者進(jìn)行懲罰？當(dāng)然，我們都知道，如果違反價值觀的是普通員工，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然會秉公處理。可問題是，如果對方是公司高級管理者呢？領(lǐng)導(dǎo)者依然會對事不對人的懲罰嗎？
員工是依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的行為來界定什么是組織推崇的，什么是組織所反對的。價值觀不是寫在紙上，存在電腦里好看的文件，價值觀也不是貼在墻上的標(biāo)語，價值觀是實(shí)實(shí)在在的行動。如此，才有可能在組織內(nèi)部建立起行動導(dǎo)向的文化。公司推崇什么，就引導(dǎo)大家產(chǎn)生相應(yīng)的行為。公司反對什么，就一視同仁的對違反者予以責(zé)罰，不論對方的身份、地位如何。
領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是執(zhí)行
作者：楊柳君
管理大師拉姆.查蘭鄭重的告誡我們：作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無法取得預(yù)期的結(jié)果。
這個冬天有點(diǎn)冷。不少傳統(tǒng)企業(yè)的老板都直呼日子難過。的確，以前靠拼資源、拼關(guān)系的時代一去不復(fù)返。在如今，如果一家企業(yè)，尤其是實(shí)體企業(yè)，無法提供令客戶滿意，甚至驚喜的服務(wù)，巨大危機(jī)的出現(xiàn)不過是早晚的問題。到了一個必須拼精細(xì)化管理的時代。到了一個非常講究執(zhí)行的時代，當(dāng)然指的不僅是部屬的執(zhí)行力，更指領(lǐng)導(dǎo)者們的執(zhí)行力。
一個老板以為只要有點(diǎn)錢，然后用錢去找合適的人，自己便可以快活似神仙的話，你真的太低估市場競爭的兇險了。首先來說，一個不過是有點(diǎn)錢的老板，真能招到優(yōu)秀的得力干將嗎？好吧，退一步說，即時招到了，請問你留的住嗎？真正優(yōu)秀的人才，在乎的絕不僅僅是眼前的利益，他們愿意跟隨的，也絕不是那個除了有幾個錢之外其他什么都沒有的所謂老板。
另外，作為一個企業(yè)的創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)、老板，作為那個對最終結(jié)果負(fù)責(zé)的人，如果你自己都沒有全身心的撲在事業(yè)上，建立起屬于你個人的核心競爭力，并給團(tuán)隊(duì)小伙伴們樹立榜樣，在他們需要指點(diǎn)時你有能力提供適宜的建議，那么你們公司的產(chǎn)品或服務(wù)會有核心競爭力嗎？我看懸。
近期群里流傳著一篇文章，我沒點(diǎn)進(jìn)去細(xì)看，瞟了一眼標(biāo)題是，“老板的主要工作：融資、用人、喝茶”。對這個觀點(diǎn)，你不能說不對。作為老板，融資當(dāng)然是很重要的能力，用人的重要性也不在話下，同時作為老板，保持一定的閑適狀態(tài)也是必要的，這有利于做出更明智的決策。但作為一個老板、一個領(lǐng)導(dǎo)者，真的就只需做好融資、用人、喝茶就夠了嗎？隨之企業(yè)就“自然”建立了核心競爭力，能夠?qū)剐蕊L(fēng)血雨的競爭市場了嗎？
各位看看那些已取得巨大事業(yè)成就的企業(yè)家們的行程表吧，莫不是圍繞公司核心業(yè)務(wù)排的滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)母鞣N活動、會議、公務(wù)接待。一方面是他們充分享受著做自己熱愛的事業(yè)的幸福，另一方面，作為老板，他們本質(zhì)上擔(dān)當(dāng)者企業(yè)執(zhí)行文化的代言人。
一個有著執(zhí)行文化的企業(yè)，該企業(yè)的老板必定是一個執(zhí)行力超強(qiáng)的人。這便很好解釋，為什么那些取得事業(yè)成功的企業(yè)家們都有多年當(dāng)兵的經(jīng)歷？軍旅生涯的磨煉訓(xùn)練了他們吃苦耐勞的精神，以及彌足珍貴的超越常人的強(qiáng)大執(zhí)行力。老板的強(qiáng)大執(zhí)行力是企業(yè)強(qiáng)大執(zhí)行力的重要基因。所謂執(zhí)行的文化應(yīng)該首先是從領(lǐng)導(dǎo)者、從老板的身上開始呈現(xiàn)，并最終在全組織范圍內(nèi)彌散開來的。一個翹著二郎腿、嗑著瓜子，與人吞云吐霧的老板，很難想象他能創(chuàng)建出多么偉大的企業(yè)，他的團(tuán)隊(duì)能有多么強(qiáng)大的執(zhí)行力。
當(dāng)然，從另一個角度來說，作為老板保有一定的閑適是必要的。過分忙于日?，嵤碌睦习澹厝粵]有能力從全局視角來看企業(yè)今天存在的問題。如此，很多問題的解決不過是尋求癥狀解而已，而不是探尋根本解。于是，同樣的問題以不同的形式，在不同的時間節(jié)點(diǎn)反復(fù)出現(xiàn)，而老板多數(shù)則充當(dāng)了救火隊(duì)員，在各個“火場”間疲憊應(yīng)付，即而轉(zhuǎn)身對著員工罵罵咧咧。
好吧，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的時代已經(jīng)來臨。老板們，您的企業(yè)有執(zhí)行力嗎？在問這個問題之前，請您先問問自己：作為老板、作為領(lǐng)導(dǎo)者，我有強(qiáng)大的執(zhí)行力嗎？我知道執(zhí)行將是我的主要工作嗎？
沒有腳踏實(shí)地的執(zhí)行，一切都是空文、空談
作者：楊柳君
你問：領(lǐng)導(dǎo)者的工作怎么可以是執(zhí)行？開玩笑！我可是堂堂的大領(lǐng)導(dǎo)，怎么能讓我去做那些雞毛蒜皮的小事？我的任務(wù)是定戰(zhàn)略，然后會見重要的朋友等等。至于具體的執(zhí)行嘛，當(dāng)然是交給下面的人去做了。
如果你是一位創(chuàng)業(yè)者，如果你是一個企業(yè)主，如果你是一個位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者，如果你有這樣的想法，那企業(yè)的未來必定堪憂，即時你所在的企業(yè)現(xiàn)在的日子過的還不錯。
我想問一下：諾貝爾獎獲得者是怎么得到諾貝爾獎的？他們難道不是數(shù)十年如一日泡在實(shí)驗(yàn)室里，去做那些永遠(yuǎn)也做不完的實(shí)驗(yàn)嗎？他們難道不是親自在數(shù)以百萬甚至更多的實(shí)驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)常人難以發(fā)現(xiàn)的事物之間的關(guān)聯(lián)，從而得到突破性發(fā)現(xiàn)的嗎？這些準(zhǔn)諾貝爾獎獲得者們，大可以端坐在辦公室里定個戰(zhàn)略，然后去會“重要”朋友，至于實(shí)驗(yàn)嘛，交給助手去做不就可以了嗎？但恰恰他們沒有。
也正是因?yàn)闇?zhǔn)諾貝爾獎獲得者沒有做甩手掌柜，他們親自投身于枯燥乏味的大量實(shí)驗(yàn)中，然后通過自己的眼睛，通過自己的腦袋發(fā)現(xiàn)隱藏其中的奧妙，從而一舉攀登了科學(xué)的巔峰。他們并沒有像人們以為的，只負(fù)責(zé)融資、然后招人，接著就去會朋友喝茶了。他們通過大量的親身實(shí)踐，得到了那個令世人矚目的成果。從而成為了榮耀的諾貝爾獎獲得者。既然諾貝爾獎獲得者們是通過這樣一條枯燥、孤獨(dú)的路取得最終的成果，那么企業(yè)主們，你們憑什么就可以輕而易舉的獲利頗豐呢？沒有腳踏實(shí)地的執(zhí)行，一切不過是一場空談。
正如管理大師拉姆.查蘭先生所說，不能執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者是不完整的，也是不合格的。如果不能執(zhí)行的話，領(lǐng)導(dǎo)者的所有其他工作都會變成一紙空文或一場空談。
阿爾伯特.愛因斯坦花了十幾年的時間才找出詳細(xì)的證據(jù)來證明自己的相對論理論。在這十多年的時間里，愛因斯坦實(shí)際上就是在從事一種執(zhí)行工作——他從數(shù)學(xué)計(jì)算中尋找證據(jù)。因?yàn)槿绻麤]有證據(jù)的話，他的這些理論根本站不住腳。愛因斯坦不可能把這項(xiàng)工作委托給任何人，因?yàn)檫@是其他人難以擔(dān)當(dāng)?shù)闹橇μ魬?zhàn)。
同樣的道理，想要創(chuàng)業(yè)成功，在創(chuàng)業(yè)取得階段性成功后想要保住這份成功，都需要創(chuàng)始人有強(qiáng)大的執(zhí)行力，他必須通過親身實(shí)踐來博取成果。
在擔(dān)任通用電氣CEO的最后一年，杰克.韋爾奇（一如其20年來的習(xí)慣）花了整整一周，每天工作十個小時來評估公司各個部門的運(yùn)營計(jì)劃。他非常注重人與人之間面對面的交談，直到自己職業(yè)生涯的結(jié)束，杰克都沒有改變自己的風(fēng)格——他總是在領(lǐng)導(dǎo)別人之前，自己首先熱情地參與進(jìn)去。
韋爾奇被譽(yù)為最偉大的CEO，他憑什么獲得這份榮耀？不是靠僅在辦公室里定戰(zhàn)略，然后招人，然后出門喝茶會朋友而得來，而是“在領(lǐng)導(dǎo)別人之前，自己首先熱情地參與進(jìn)去。是通過長年有效的行動獲得了成果，從而得到了人們的尊重。執(zhí)行，必定是從最高領(lǐng)導(dǎo)者開始。
你不能指望一個成天對著部屬高喊執(zhí)行力，自己卻經(jīng)常遲到、早退的領(lǐng)導(dǎo)者帶出一支虎狼之師。有什么樣的領(lǐng)頭人就會有什么樣的追隨者。一家企業(yè)，想要將執(zhí)行作為企業(yè)文化，老板、企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者們，必須是一群具有強(qiáng)大執(zhí)行力的人，員工們才會如此效仿。
正如拉姆查蘭所說，（執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者）他們都能深入地參與到人員管理和企業(yè)的日常運(yùn)營中去。他們激勵員工的方式并非“恐嚇”或煽動性的演講，相反，他們總是通過以身作則來教育自己的員工。在企業(yè)的具體運(yùn)營中，有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者不會做一個旁觀者，他們積極深入企業(yè)的日常運(yùn)營細(xì)節(jié)中，盡可能了解每一個環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀，包括內(nèi)外部情況，以便做出更適宜的指示。拉姆.查蘭先生是這樣描述他們的，在實(shí)施每一個項(xiàng)目的過程中，他都會親自參與任務(wù)的分配和隨后的跟進(jìn)工作。他需要確保員工們理解每一項(xiàng)工作的先后順序，這就要求他對整個企業(yè)有著全面的了解，并能夠提出一些尖銳且富有針對性的問題。
執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者絕不會止步于任務(wù)的分配，他們密切關(guān)注隨后的跟進(jìn)工作。他們掌控全局，具全景思維。因?yàn)閷唧w的工作有充分的體察，他們有能力提出一些尖銳，但很重要的問題。并帶領(lǐng)大家充分的討論，尋求真正的解決方案，從根本上解決問題。這個帶領(lǐng)大家討論，提煉，并執(zhí)行的過程，向團(tuán)隊(duì)很好的詮釋了什么是企業(yè)要的執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)者如此行為，給團(tuán)隊(duì)提供了絕佳的行事榜樣，長此以往便使執(zhí)行落實(shí)成為了企業(yè)的文化。
執(zhí)行，絕對是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作。
作者：楊柳君
陸家嘴領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院（香港）聯(lián)合創(chuàng)始人，上海外灘CEO島執(zhí)行秘書長，中韓文化經(jīng)貿(mào)交流形象大使。移動互聯(lián)網(wǎng)深入研究與實(shí)踐者，管理大師德魯克、管理咨詢大師拉姆·查蘭的精深學(xué)習(xí)者與研究者。曾國藩、陽明心學(xué)深度研究者，領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)精深研究者與實(shí)踐者。
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